Sức mạnh mô hình tư duy trong đào tạo nhân sự của SeABank

Trong nửa đầu năm 2025, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) gần như đứng yên trên mặt trận đào tạo. Bà Đào Chân Phương, Giám đốc Đào tạo SeABank cho biết, ở thời điểm đó, sáu tháng trôi qua mà ngân sách mới giải ngân được 5%.

Cũng lúc đó, ngân hàng này đang trong quá trình viết lại cơ cấu tổ chức, đặc biệt là mảng kinh doanh tuyến đầu. Nhiều khối ở hội sở cũng được tái định hình, thậm chí có nơi thay đổi gần như toàn bộ mô hình vận hành. Trong bối cảnh mọi thứ rung lắc, việc mở một chương trình đào tạo lớn giống như cố gắng đặt nền móng khi mặt đất vẫn đang dịch chuyển.

Với người làm đào tạo và phát triển (L&D) nói chung, không giải ngân đồng nghĩa mất ngân sách năm sau. Trong khi đầu năm, ai cũng mơ đến những kế hoạch hoành tráng. Với bà Phương và đội ngũ lúc đó, nguy cũng đồng thời là cơ hội. Ngân sách chưa giải ngân nhiều đồng nghĩa vẫn còn dư địa để chọn những chương trình chất lượng, giảng viên tốt và thực hiện một cách ấn tượng.

Bà hiểu rằng đây không phải lúc suy nghĩ theo kiểu chân chất, chỉ quan tâm đến việc học cái gì hay nhất. Đây là lúc vận dụng mô hình tư duy bậc hai, đặt liên tiếp nhiều câu hỏi để thấy toàn bộ chuỗi hệ quả: làm cái này để làm gì, làm xong thì điều gì xảy ra, và điều gì sẽ xảy ra sau đó.

“Vấn đề của người làm L&D là hãy hỏi và phải biết cách đặt câu hỏi. Nó là nền tảng của mọi vấn đề, kể cả là từ kế hoạch to tát cho đến một chương trình nhỏ”, bà Phương nói trong chuỗi sự kiện “Khai phá sức mạnh AI cho người làm nghề L&D” do HRD Academy tổ chức.

Khi nhìn vào bối cảnh thực tế, họ đã xác định được câu hỏi quan trọng nhất vào tháng 7/2025: Chương trình nào vừa đủ tác động, vừa đủ mạnh để tạo điểm nhấn và lan tỏa trong bối cảnh bộ máy đang thay đổi?

“Chúng tôi phải chấp nhận bỏ cái tham muốn mang lại thật nhiều kỹ năng, nhiều điều mới mẻ và hấp dẫn cho nhân sự,” bà Phương kể.

Bà và đội ngũ quyết định không chạy theo kỹ năng lẻ vì khó đo lường tác động. Thay vào đó, họ tập trung vào năng lực. Chỉ khi triển khai theo nhóm năng lực, tác động đào tạo mới đo lường được.

Họ chọn năng lực coaching (khai vấn), chắt lọc ra những kỹ năng cốt lõi. Thay vì dạy đầy đủ theo mô hình phức tạp, họ đi thẳng vào phần lõi: lắng nghe, thấu hiểu và đặt câu hỏi quyền năng. Đây chính là trái tim của coaching và là phần mà nhân sự các cấp có thể áp dụng ngay trong từng cuộc trò chuyện hằng ngày.

Đội ngũ L&D của SeABank cũng không chọn đại trà người học. Những người được mời đều đã có nền tảng coaching, không bị choáng ngợp và có khả năng tiếp cận môn học nhanh hơn. Đây là cách tận dụng đòn bẩy, chọn điểm tựa để triển khai chương trình mà không cần quay lại những phần quá cơ bản.

Đội ngũ cũng chuẩn bị câu trả lời cho câu hỏi của lãnh đạo: “Tại sao là thời điểm này?” Khi ngân hàng thay đổi mô hình tổ chức, năng lực dẫn dắt của người quản lý trở thành yếu tố sống còn. Coaching Conversation (đối thoại theo phong cách coaching) vì thế trở nên phù hợp hơn bao giờ hết.

Với người học, câu hỏi luôn là: “Điều này mang lại lợi ích gì cho tôi?” Ở SeABank, quản lý đối thoại với nhân viên mỗi ngày. Khi biết lắng nghe đúng cách và đặt câu hỏi đúng chỗ, họ có thể tạo ra thay đổi tức thì. Đây là điểm chạm trực tiếp giúp người học cảm thấy chương trình hữu ích, dễ áp dụng và gần gũi.

Tư duy mới với bộ câu hỏi quyền năng

Theo bà Phương, mọi câu chuyện về đào tạo rốt cuộc đều quay trở lại mô hình tư duy. Cốt lõi nằm ở việc người làm L&D hiểu mô hình tư duy ở mức độ nào, ứng dụng ra sao và liệu có đang vô tình thần thánh hóa hay chưa khai thác hết sức mạnh của nó.

Khi xây dựng kế hoạch cho một chương trình hay một dự án đào tạo trọng điểm, điều quan trọng nhất là trả lời được những câu hỏi căn bản.

Đó là những thông tin sẽ đi vào tờ trình và trở thành nền tảng để thuyết phục lãnh đạo phê duyệt. Câu hỏi đúng sẽ buộc người trả lời phải tự thuyết phục mình về lý do tồn tại của chương trình.

Với người làm L&D, thiết kế câu hỏi cũng chính là một phần của việc bán chương trình đào tạo. Trước tiên là bán cho lãnh đạo để có được chữ ký phê duyệt. Sau đó là bán cho người học để họ bước vào lớp với tâm thế chủ động. Và xa hơn là bán cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao để có sự đồng thuận trong việc tổ chức, triển khai và duy trì chương trình.

Ngoài những câu hỏi quen thuộc về vấn đề doanh nghiệp đang cần giải quyết, người làm L&D còn phải nhìn xa hơn đến những mối quan tâm của lãnh đạo ở từng thời điểm. Có những chương trình vô tình tạo ra rủi ro về tâm lý cho người học. Chẳng hạn khi nghe đến nội dung quản trị sự thay đổi, nhiều nhân sự lập tức lo lắng về những xáo trộn sắp diễn ra.

"Hiểu được mối bận tâm đó đòi hỏi người làm L&D phải tư duy như một nhà quản trị, đồng thời phải đặt mình vào vị trí đối tác kinh doanh khi làm việc với lãnh đạo và đặt mình vào vị trí người học khi đánh giá kỳ vọng và bối cảnh của từng nhóm đối tượng", bà Phương nói.

Để làm tốt điều này cần một bộ câu hỏi chuẩn cho các chương trình trọng điểm vì không ai đủ nguồn lực để xây bộ câu hỏi cho mọi khóa học. Khi trả lời được bộ câu hỏi đó, người làm đào tạo có thể dự đoán trước rào cản, chuẩn bị phương án dự phòng và kiểm soát tốt các vấn đề liên quan đến triển khai hay ngân sách. Điều quan trọng hơn là người nhận đề xuất cảm nhận được sự đồng hành và sự trùng khớp trong cách nghĩ với đội ngũ L&D.

Chỉ cần một trang giấy, nhưng phải đủ để nhìn vấn đề từ ba góc gồm lãnh đạo phê duyệt, người học và người làm đào tạo trong vai trò đối tác chiến lược của doanh nghiệp.

Theo kinh nghiệm của bà, không phải chương trình nào cũng cần đánh giá tác động. Chỉ những chương trình thật sự trọng điểm mới cần làm và khi đã làm thì phải kỹ lưỡng. Điểm mở đầu luôn nằm ở những câu hỏi đúng.

Mỗi chương trình có thể thay đổi theo nhiều góc nhìn khác nhau và chính sự linh hoạt này giúp người làm L&D chủ động kiểm soát rủi ro trước khi bước vào triển khai. Không ít lần thành công đến từ việc dự đoán được tình huống khó, nhất là rủi ro không được phê duyệt. Vì vậy, người làm L&D cần tự đặt ra những tình huống có thể xảy ra và tự phản biện để kiểm tra độ vững của chương trình trước khi gửi lên lãnh đạo.

Gỡ hòn đá tảng của người làm L&D

Dù đã gần cuối năm và phần lớn người làm L&D tại các doanh nghiệp đã có lộ trình cũng như triển khai được một phần chương trình, nhiều người vẫn cảm thấy chưa đủ, ngay cả khi hầu hết kế hoạch L&D đã được hoàn thiện và ngân sách cho năm sau đã được họp và xây dựng.

Khảo sát nhanh về thực trạng triển khai kế hoạch đào tạo tại các doanh nghiệp trong sự kiện của HRD Academy tổ chức, nhiều người cho biết không chỉ muốn triển khai mà còn muốn nhìn thấy kết quả sau đào tạo, đo lường hiệu quả thực tế và kết nối chương trình sát với nhịp sống kinh doanh. Khó khăn mà họ gặp phải không hề nhỏ.

Ma trận kỹ năng của đội ngũ nhân sự phức tạp, khung năng lực chưa liên kết với thực tiễn, ngân sách hạn chế trong khi chương trình có giá trị cao, chưa xác định đầy đủ các khóa chuyên môn cho toàn bộ nhân viên. Những chương trình hướng tới thay đổi tư duy cần thời gian để chứng minh hiệu quả, khiến nhiều người vừa nỗ lực vừa phải kiên nhẫn chờ đợi kết quả.

Mượn nhân vật Sisyphus trong thần thoại Hy Lạp, Giám đốc Đào tạo SeABank cho rằng, tất cả những khó khăn và thách thức không hề mới. Công việc của những người làm L&D cũng như việc Sisyphus đẩy một tảng đá rất nặng lên đỉnh núi.

“Kể cả có đồng đội cùng làm thì nhiều khi vẫn thấy nản. Không thể tránh được những lúc có cảm giác muốn buông”, bà Phương cho biết.

Công việc mang lại giá trị cho tổ chức và từng cá nhân nhưng ít ai hiểu được nỗ lực thầm lặng đó. Năm nào cũng bắt đầu bằng xây kế hoạch, lập ngân sách, phản biện và hùng hục triển khai. Bao nhiêu vất vả và niềm vui thầm lặng ít ai thấy trong khi những việc nhỏ cũng lập tức bị các cấp lãnh đạo soi xét.

“Chúng ta thậm chí thường cảm thấy rằng chưa có một lúc nào nhìn thấy được thành quả một cách rất rõ ràng”, bà Phương chia sẻ với những người làm L&D.

Bà nhấn mạnh rằng khi làm bất cứ chương trình đào tạo nào, điều quan trọng là có mục tiêu và mục đích rõ ràng. Hãy nhìn rộng hơn, kết nối L&D với quản trị nhân tài bởi tài sản quý giá nhất của tổ chức chính là những con người chất lượng.

Cách đây không lâu, SeABank vừa khai giảng một khóa đào tạo về mô hình tư duy đổi mới và sáng tạo. Bà Phương cho biết nhiều người quen gọi đây là đào tạo kỹ năng đổi mới, kỹ năng tư duy sáng tạo hay tư duy phản biện, nhưng thực chất thay đổi bền vững luôn bắt đầu từ tư duy bởi đó là nền tảng hình thành năng lực của mỗi cá nhân.

Khóa học lần này của SeABank do một giám đốc đổi mới sáng tạo của Meta đứng lớp. Trong hai năm gần đây, dù đội ngũ không lớn, người này đã giúp Meta tiết kiệm khoảng 200 triệu USD thông qua các dự án đổi mới sáng tạo liên tục.

Nhiều học viên tại SeABank ban đầu kỳ vọng sẽ nghe về AI hay công nghệ... nhưng điều thú vị từng khiến bà Phương bất ngờ là vị giảng viên xuất hiện với diện mạo giản dị, trẻ, là nữ người Việt đã sinh sống lâu năm ở nước ngoài và có xuất phát điểm không liên quan gì đến công nghệ. Mọi chia sẻ về đổi mới sáng tạo cũng không nhắc đến công nghệ mà thay vào đó đều hướng vào tư duy.

Ban đầu nhiều học viên hơi hụt hẫng, nhưng dần nhận ra điều quan trọng là hiểu bản thân cần gì, khao khát gì. Bà Phương cho rằng đổi mới sáng tạo không dành riêng cho người làm công nghệ, nhóm cần đổi mới tư duy nhất chính là những người làm đào tạo bởi họ là những người thiết kế và lựa chọn chương trình cho tổ chức.

Theo Giám đốc Đào tạo SeABank, điều quan trọng là mô hình tư duy quyết định cách mỗi người phản ứng trước thay đổi liên tục của công nghệ và các công cụ mới.

“Đừng quá lo lắng về việc các công cụ AI ra đời liên tục mà hãy quay trở lại với cái lõi của chính mình”, bà Phương chia sẻ.