F&B vào mùa thanh lọc khắc nghiệt: Kẻ thu mình, người tăng tốc

Định hình lại cuộc chơi F&B

Ngành thực phẩm và đồ uống (F&B) Việt Nam bước vào vòng xoáy thanh lọc mạnh mẽ khi hàng loạt quán cà phê, nhà hàng và chuỗi thức uống buộc phải đóng cửa dù sản phẩm vẫn được đánh giá tốt, thương hiệu từng có độ phủ cao, thậm chí thuộc nhóm dẫn đầu thị trường.

Theo dữ liệu iPOS.vn, hơn 50.000 cửa hàng ăn uống và quán cà phê đã rời khỏi thị trường chỉ trong nửa đầu năm 2025, một con số phản ánh rõ ràng mức độ khắc nghiệt mà ngành đang đối mặt.

Tỷ lệ mặt bằng trả lại tăng mạnh ngay cả ở những vị trí trung tâm vốn được coi là “mỏ vàng”, bởi khi sức mua giảm, doanh thu không đủ bù chi phí thuê thì chính những mặt bằng đẹp lại trở thành gánh nặng.

Điều này cho thấy bức tranh F&B hiện nay không còn xoay quanh “đồ uống ngon” hay “không gian đẹp”, mà chuyển sang cuộc đua gắt gao về vận hành, chi phí và tính bền vững của mô hình.

Nhiều doanh nghiệp trong ngành đều thống nhất rằng mô hình F&B hiện tại chỉ có thể tồn tại nếu kiểm soát được ba cấu phần: chi phí mặt bằng, chi phí nhân sự và hiệu suất vận hành.

Tuy nhiên, sự thanh lọc này cũng mở ra cơ hội hiếm có cho những doanh nghiệp chuẩn bị kỹ về nội lực. Khi nhiều thương hiệu buộc phải rời cuộc chơi, thị trường xuất hiện những khoảng trống mới về địa điểm, tệp khách và thị phần.

Những chiến lược như xây dựng mô hình tự phục vụ, dịch chuyển khỏi mặt bằng phố sang khu dân cư hoặc khu văn phòng có nhu cầu thật, hay đa dạng hóa nguồn thu qua FMCG (ngành hàng tiêu dùng nhanh) đang chứng minh hiệu quả. Ngược lại, những mô hình còn dựa nặng vào mặt bằng đắc địa hoặc chỉ trông chờ vào sức hút thương hiệu mà không tối ưu vận hành rất dễ bị đào thải trong giai đoạn này.

Chọn mở rộng để chiếm lĩnh khoảng trống thị trường

Không ít doanh nghiệp nhìn thấy cơ hội bứt phá ngay trong “mùa đông” của ngành F&B, lựa chọn mở rộng và chiếm lĩnh thị trường trước khi chu kỳ tăng trưởng quay trở lại.

Công ty TNHH Nước giải khát cà phê Lekofe và Công ty TNHH Sense Of Life (Sol) là hai ví dụ tiêu biểu: đi ngược xu hướng thu hẹp nhưng không phải bằng sự liều lĩnh, mà bằng quá trình chuẩn bị âm thầm nhiều năm.

Từ đầu năm đến nay, Lekofe đã mở thêm bốn cửa hàng, trong đó có một điểm nhượng quyền. Theo ông Đoàn Nhật Quang, Giám đốc điều hành Lekofe, quyết định này không xuất phát từ “ham mở rộng”, mà từ ba năm liên tục chuẩn hóa mô hình, thử nghiệm sản phẩm, hoàn thiện quy trình vận hành trước khi bước vào giai đoạn tăng tốc.

Thay vì săn mặt bằng đẹp, Lekofe chủ động chọn mặt bằng đúng, tức đúng tệp khách, đúng nhịp tiêu dùng và đúng khả năng tạo doanh thu theo từng khung giờ. Mô hình bán 24 giờ cũng được áp dụng rộng rãi để tối ưu hóa chi phí thuê, một trong những khoản cố định lớn nhất trong kinh doanh F&B.

Lợi thế lớn của Lekofe nằm ở chuỗi cung ứng khép kín từ nông trại tới nhà máy rang xay và sản xuất cà phê hòa tan, giúp thương hiệu giảm phụ thuộc vào biến động nguyên liệu và kiểm soát chất lượng ổn định.

Các dòng cà phê hòa tan đặc biệt như vị dừa, vị sầu riêng đang mở rộng mạnh mẽ từ tại chỗ sang hệ thống siêu thị, xuất khẩu sang Đài Loan và chuẩn bị tiến vào các thị trường mới sau loạt hội chợ quốc tế.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng gia tăng doanh thu nhờ vào thúc đẩy nhượng quyền nhưng theo triết lý “mở đúng, không mở nhanh”. Mỗi cửa hàng nhượng quyền được xem như một đơn vị trực thuộc, được hỗ trợ chi phí nhượng quyền, hỗ trợ marketing, vận hành và nhân sự khi cần thiết.

Nhờ vậy, Lekofe vẫn duy trì được sự đồng nhất trải nghiệm, yếu tố sống còn khi mở rộng mô hình. Dù doanh thu chưa thể tăng mạnh như giai đoạn thị trường thuận lợi, nhưng thương hiệu vẫn giữ được mức cân bằng và có lợi nhuận từ việc tối ưu chi phí, tạo nền tảng cho giai đoạn bứt phá khi nhu cầu phục hồi.

Ở chiều tương tự, Sol, thương hiệu trong ngành ẩm thực Nhật Bản tại Việt Nam cũng chứng minh rằng tăng trưởng trong thời kỳ khó khăn không phải điều quá xa vời, nếu mô hình được thiết kế đúng.

Theo ông Hoàng Viễn Đông, Tổng giám đốc Sol, thanh lọc là chu kỳ tất yếu của ngành. Khi thị trường khó khăn thì 80% thương hiệu gặp vấn đề, nhưng vẫn còn 20% có thể bứt phá. Và Sol nằm trong nhóm 20% này khi năm 2024 mở thêm 11 cửa hàng và năm 2025 dự kiến nâng thêm 15 điểm bán.

Sol không chạy đua mặt bằng phố vốn nhiều biến động, mà ưu tiên các trung tâm thương mại, nơi tệp khách gia đình, văn phòng và giới trẻ ổn định hơn. Theo ông Đông, “mặt bằng rẻ nhưng sai tệp vẫn thất bại, còn mặt bằng đắt nhưng đúng mô hình tài chính vẫn có thể mang lại hiệu quả”. Chính chiến lược chọn vị trí đúng này đã giúp Sol tăng trưởng đều ngay trong bối cảnh tiêu dùng co lại.

Ngoài ra, Sol cũng phát triển sản phẩm theo từng phân khúc khách hàng để tiếp cận đúng nhu cầu. Dòng sản phẩm Machida Shoten được định vị như dòng cao cấp, giữ trọn tinh thần ẩm thực Nhật dành cho nhóm khách sành ramen và ưu tiên trải nghiệm chuẩn Nhật 100%.

Ngược lại, Kohaku được xây dựng như dòng phổ thông với mức giá mềm hơn 30–50%, hương vị nhẹ nhàng hơn, thực đơn đa dạng để khách dễ lựa chọn và có thể ghé lại thường xuyên.

Câu chuyện của Lekofe và Sol cho thấy bài toán sống còn không nằm ở việc chờ thị trường hồi phục, mà ở cách doanh nghiệp đọc đúng tín hiệu, quản trị mô hình và đưa ra quyết định có nguyên tắc: mở rộng khi mô hình đã chứng minh hiệu quả, tối ưu khi chi phí tạo áp lực, và giữ độ linh hoạt để thích ứng trước biến động.

Làn sóng đóng cửa F&B trong năm 2025 phản ánh sự dịch chuyển cấu trúc của thị trường hơn là một cú sốc ngắn hạn. Những mô hình dựa vào mặt bằng đắt đỏ, chi phí cố định lớn hoặc vận hành thiếu tinh gọn ngày càng khó duy trì.

Ngược lại, các doanh nghiệp sở hữu nền tảng mô hình vững, kiểm soát tốt chuỗi cung ứng, lựa chọn mặt bằng hợp lý và duy trì kỷ luật vận hành lại đang tận dụng được giai đoạn này để mở rộng sự hiện diện và gia tăng thị phần.