Kích hoạt năng lượng của đội ngũ

Các trụ cột của năng lượng

Trong một cuộc đua tốc độ mà chiến thắng được tính bằng giây như giải đua xe thể thao công thức 1, các đội đua xe vẫn cần phải rời đường đua để pitstop. Đó chính là thời điểm các đội đua thay lốp xe, cân chỉnh kỹ thuật... nhằm tối ưu hoá các “cỗ máy triệu đô” trước khi bước vào loạt đua tiếp theo. 

Do đó, pitstop đúng lúc và hiệu quả rất quan trọng. Trong bối cảnh hiện tại, kích hoạt nguồn năng lượng của đội ngũ để tăng tốc là điều mà tất cả lãnh đạo ở các tập đoàn/doanh nghiệp đều mong muốn. 

Vấn đề đặt ra cho những người lãnh đạo là cần tối ưu hoá hiệu suất công việc của đội ngũ với chi phí về năng lượng như thế nào? Để tối ưu hoá hiệu suất công việc trên toàn hệ thống với chi phí về năng lượng của đội ngũ ở mức thấp nhất, những người lãnh đạo cần dịch chuyển năng lực lãnh đạo của mình theo cách nào?

Nói về năng lượng của cá nhân và tổ chức,  ông Alain Goudsmet, nhà sáng lập và Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global đề cập mô hình 3 trụ cột (energy tripod). Trụ cột năng lượng đầu tiên đến từ bộ não, đó là năng lượng về trí tuệ (IQ). Nguồn năng lượng thứ hai là sức mạnh của cảm xúc (EQ) và trái tim để làm nên nguồn cảm hứng, niềm tin và sự kết nối. Trụ cột thứ ba là trụ cột về thể chất (PhQ) liên quan đến chế độ ăn uống, nghỉ ngơi và tập luyện.

Như ba chân trụ của chân máy ảnh, cá nhân và tổ chức chỉ đứng vững khi cả ba trụ cột này cân bằng và vững mạnh. Ông Alain cho rằng, khi chịu áp lực, trụ cột yếu nhất sẽ bị sụp đổ, do đó, điều mà nhà lãnh đạo cần làm là tìm ra trục yếu nhất của chính mình và đội ngũ để khắc phục.

“Phải luôn xác định trục yếu nhất là gì, không cần để ý đến các trục đã vững chãi bởi lẽ sức mạnh của con người được đo lường bằng trụ cột yếu nhất của họ”, ông Alain nói trong sự kiện “Pit Stop - kích hoạt năng lượng tổ chức với phong cách lãnh đạo kiêm huấn luyện viên” do VIOD phối hợp Mentally Fit tổ chức.

Ông Alain lấy Roger Federer, một trong những tay quần vợt xuất sắc và vĩ đại nhất mọi thời đại, làm ví dụ. Trong suốt 12 tháng qua, tay vợt này gần như không tham gia chơi bóng vì chấn thương đầu gối và lưng. Dù rất thông minh và có cảm hứng, động cơ tốt nhưng trục PhQ quá yếu đã không cho phép anh chơi tiếp, thậm chí còn phải đối mặt với nguy cơ giải nghệ.

Nếu coi IQ, EQ và PhQ là "kiềng 3 chân", thì chỉ số về tinh thần (SQ) chính là yếu tố "xương sống". Đó là trục giúp con người không ngừng đặt ra các câu hỏi tại sao khi thực hiện một nhiệm vụ, đi tìm ý nghĩa của công việc cũng như sứ mệnh của cá nhân và tổ chức.

Đại dịch diễn ra, một trục không kém quan trọng xuất hiện là trục ứng biến (AQ) giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt với bối cảnh. Một cá nhân/tổ chức thích ứng linh hoạt (agile) có khả năng chủ động dự đoán, điều chỉnh và thích nghi, nhờ đó nắm bắt cơ hội nhanh chóng và tránh được rủi ro.

Còn doanh nghiệp linh hoạt ở mức độ thấp hơn (flexible) lại linh hoạt theo kiểu bị động, chờ đợi người khác thành công mới hành động. Mức độ thấp nhất là cứng nhắc (rigid), không muốn thay đổi theo xu hướng mới. Những lãnh đạo cứng nhắc thường nhận thức được giá trị của việc thay đổi nhưng lại luôn bấu víu vào chữ “nhưng” để không chuyển mình.

Theo ông Alain, đó là lý do tại sao cần phải hình ảnh hoá những ý tưởng và thông điệp. Ông lấy hình ảnh đường hầm có ánh sáng le lói nơi cuối con đường làm ví dụ. Mục tiêu của tổ chức là bước ra khỏi đường hầm.

Nếu ánh sáng le lói kia bị tắt đi, cả tổ chức sẽ chìm trong bóng đêm và trở nên vô định, năng lượng sẽ bị tiêu diệt. Đó là những tổ chức không biết cách truyền thông nội bộ, không cho nhân sự thấy được quá khứ và cả tương lai, cũng vì vậy mà họ không dám bước đi.

Ngược lại, có những tổ chức không chỉ duy trì ánh sáng cuối con đường là tầm nhìn dài hạn mà còn thắp thêm những ngọn đèn khác trên đường đi để đội ngũ bước đi tự tin hơn bằng cách đưa ra các tham vọng trung hạn và ưu tiên ngắn hạn.

Thay đổi cách thức lãnh đạo

Trong bối cảnh mới, những người lãnh đạo cũng cần nhìn nhận và thay đổi cách thức lãnh đạo để có thể kích hoạt nguồn năng lượng của nhân sự sao cho hiệu quả nhất.

Đặc biệt, nhà lãnh đạo phải đảm bảo sự cân bằng giữa chỉ đạo và đặt câu hỏi. Có những người sếp chỉ biết ra lệnh và áp đặt trong khi có những lãnh đạo lại không đủ quyết liệt trong đưa ra quyết định khi cần thiết. Do đó, họ phải biết lúc nào cần hỏi và lúc nào cần ra chỉ thị.

Chẳng hạn, việc thực hiện 5k tại nơi làm việc là điều bắt buộc trong mùa dịch mà không cần phải trải qua việc đàm phán, thảo luận. Tuy nhiên, trong việc tạo một quầy bar trong văn phòng thì cần tham khảo ý kiến nhân viên xem sở thích của họ là gì, thiết kế ra sao, nên có những món đồ uống nào…

Đối với việc đặt câu hỏi, ông Alain cho rằng có những câu hỏi về mặt cảm xúc và hỏi về mặt trí tuệ. Ông đưa ra mô hình ma trận 4 góc gồm: kêu gọi sự tham gia, trao quyền, áp đặt và giải thích. Tuỳ trường hợp mà các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc cho phù hợp để lựa chọn.

Tuy nhiên, nhà sáng lập Mentally Fit Global cho rằng, ngoài những trường hợp bắt buộc phải áp dụng theo quy định của Nhà nước, thì đa phần lãnh đạo nên hỏi trước khi lãnh đạo nói (giải thích hoặc chỉ đạo). Và với việc hỏi thì nên hỏi về cảm xúc trước khi hỏi về trí tuệ, nếu ngược lại, thường sẽ không khai thác được những thông tin về mặt cảm xúc, tâm tư từ nhân viên.

Điều này, theo ông Alain, là có thể áp dụng trong đa phần trường hợp. Chẳng hạn, cách đây nhiều năm, câu nói “bố mẹ đặt đâu con ngồi đấy” là quan điểm chung của xã hội thì quan niệm ngày nay đã dần chuyển sang “con đặt đâu cha mẹ ngồi đấy”. Trong gia đình thì những người làm cha mẹ và trong tổ chức thì những người làm lãnh đạo phải điều chỉnh và thích nghi cách thức tương tác với con cái, nhân viên để có thể thích nghi.

Bên cạnh đó, sau những ngày dài đối mặt với khủng hoảng và đi xuống khá nhiều, với sự kiên tâm của mình, nhiều tổ chức đã và đang trong quá trình hồi phục. Tuy nhiên, có những tổ chức muốn quay trở về trạng thái cũ trong khi nhiều tổ chức muốn bật lên hẳn vị trí cao hơn, ghi nhận kết quả tốt hơn hẳn so với mức cũ sau quá trình học hỏi và rút kinh nghiệm.

Ông Alain cho rằng, một tổ chức nếu muốn bật lên vị trí thật cao thì cần có mục tiêu chung, khuôn khổ hoạt động chung và sự tin tưởng lẫn nhau. Trong đó, sự tin tưởng là yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên chất keo gắn kết đội nhóm.

Sau khi đã gắn kết được đội nhóm, người lãnh đạo cần tìm cách kéo căng sức mạnh của đội nhóm với 3 yếu tố: phản hồi cứng rắn; chia sẻ ý tưởng và khuyến nghị; khám phá những ý tưởng mới.

Việc gắn kết đội nhóm và kéo căng đội nhóm sẽ làm nên sự phát triển cực mạnh cho tổ chức. Nếu không gắn kết, việc kéo căng chỉ có thể diễn ra ở cấp độ cá nhân, và rõ ràng, hiệu quả mang lại sẽ không đủ lớn.

Còn đối với việc phát triển con người, nhà sáng lập Mentally Fit Global cũng chia sẻ về mô hình 70-20-10. Trong đó, 10% sự phát triển của một cá nhân trong tổ chức đến từ các hoạt động đào tạo về chuyên môn; 20% đến từ các tương tác xã hội và 70% đến từ việc học hỏi qua công việc.

Cũng chính vì vậy, các giờ giải lao, các hoạt động ngoài giờ tại nơi làm việc không chỉ là lúc nhân sự xả stress và nghỉ ngơi giữa giờ làm việc mà cũng chính là lúc họ trò chuyện và học hỏi từ đồng nghiệp. Do đó, hình thức làm việc từ xa cũng phần nào hạn chế con số 20% này.

Ngoài ra, do phần lớn sự phát triển của con người phụ thuộc vào quá trình học hỏi trong công việc, ông Alain khuyến khích các hoạt động pitstop hay time-out (thời gian chờ), các buổi “đóng gói” mỗi cuối tuần để đánh giá quá trình và rút kinh nghiệm.