Năng lượng chính là nguồn lực vô giá góp phần quan trọng trong việc tạo nên hiệu suất công việc cũng như sự cân bằng của mỗi cá nhân, đội ngũ, tổ chức.
Gần hai năm dịch Covid-19 kéo dài đã đặt ra một thách thức vô cùng lớn với “ngưỡng chịu đựng” của tất cả doanh nghiệp, tạo ra nhiều thách thức đối với vai trò lãnh đạo của các thành viên HĐQT và ban điều hành doanh nghiệp.
Lúc này, năng lượng chính là “nguồn lực vô giá” góp phần lớn trong việc tạo nên hiệu suất công việc của mỗi cá nhân, đội ngũ, tổ chức.
Trong bối cảnh cộng đồng doanh nghiệp và xã hội đang thực hiện sống chung với Covid-19, đảm bảo “an toàn, thích ứng, hiệu quả”, đây chính là thời điểm để các nhà lãnh đạo cùng nhìn nhận và thay đổi cách thức quản trị hiệu quả nguồn lực con người trên nền tảng quản trị năng lượng.
Quản trị nguồn nhân lực trên nền tảng quản trị năng lượng là một chủ đề mới mẻ tại Việt Nam nhưng đã được ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp trên toàn cầu.
Ông Alain Goudsmet, Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global trong sự kiện “Chuyển hóa năng lượng: Dịch chuyển năng lực lãnh đạo trong giai đoạn bình thường mới” do VIOD và Deloitte Việt Nam tổ chức đã chỉ ra bảy bài học quan trọng cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Những bài học này được Chủ tịch VIOD và Deloitte Hà Thu Thanh đánh giá là sẽ giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia tăng sự nhanh nhạy và linh hoạt, tạo ra “sức căng” nhiều hơn nữa khi đối mặt với tình hình mới.
Bài học thứ nhất: muốn tăng tốc, cần những khoảng dừng
Covid-19 đã thay đổi toàn thế giới, tạo ra xu hướng dịch chuyển về lãnh đạo. Do đó, các nhà lãnh đạo rất cần những phương pháp nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý và chăm sóc tốt hơn cho tất cả nhân sự. Những phương pháp này nhằm mục đích tạo ra sự dịch chuyển năng lực lãnh đạo (LeaderShift) trong tình hình mới.
Dịch chuyển đồng nghĩa với việc khép lại chu kỳ cũ và mở ra một chu kì mới. Năm 2021 đang sắp khép lại và các doanh nghiệp đang ở trong những “phút cuối cùng của trận đấu”, là thời khắc vô cùng quan trọng.
Ông Alain Goudsmet cho rằng, các nhà lãnh đạo nên xây những đích ngắn - “đích ảo” xa hơn trên đường đua của mình để vượt qua được cảm giác đuối sức, muốn bỏ cuộc khi chưa chạm đích.
Bài học được chỉ ra là một cú về đích chất lượng cũng sẽ tạo nên một sự khởi đầu chất lượng. Tuy nhiên, sau mỗi chu kỳ, các nhà lãnh đạo sẽ cần những khoảng dừng để đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm. Những khoảng dừng này là cần thiết trong một thế giới thường xuyên thay đổi như hiện nay.
Bài học thứ hai: Con số 3 thần kỳ
Chỉ khi thực sự chú tâm tìm hiểu và đánh giá, nhà lãnh đạo mới nhận ra được những điểm mạnh (TOP) và điểm yếu (FLOP) của tổ chức. Đó cũng là những thứ nhà lãnh đạo cần rút ra để phát huy hoặc cải thiện trong giai đoạn tiếp theo như một phần tất yếu trong quá trình dịch chuyển lãnh đạo trong thời kỳ bình thường mới.
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo không nên liệt kê quá nhiều vì có thể khiến năng lượng bị tiêu diệt. Theo đó, con số 3 là phù hợp nhất, được đánh giá là con số thần kỳ cho tất cả ngành nghề, lĩnh vực. Nhà lãnh đạo nên ưu tiên ba ưu điểm nổi bật nhất để phát huy và ba điều cần ưu tiên cải thiện.
Các buổi đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để tiến bộ sẽ hỗ trợ nhà lãnh đạo trong việc tạo nên một tổ chức thích ứng tốt hơn, kích hoạt và tối ưu hoá năng lượng.
Bài học thứ ba: Làm nhà lãnh đạo (leader), đừng làm ông chủ (boss)
Thay vì chỉ nắm giữ quyền lực và tạo ra tác động theo chiều dọc như một người chủ đơn thuần, các nhà lãnh đạo có thể kết hợp theo chiều ngang với các thành viên. Sự dịch chuyển năng lượng lãnh đạo là sự kết hợp của lãnh đạo với kết nối thành viên (Leadership & Membership).
Lãnh đạo sẽ đóng vai trò hợp tác và kết nối tổ chức thành một khối vững mạnh; đồng thời, lãnh đạo cũng sẽ là người tạo cảm hứng và kích hoạt năng lượng của toàn bộ đội ngũ.
Các lối tư duy về năng lực lãnh đạo cần được xây dựng trong mỗi cá nhân người làm chủ và quản lý, thực hiện dịch chuyển lãnh đạo để có thể trở thành lãnh đạo thực thụ trong bối cảnh bình thường mới.
Bài học thứ tư: Hãy trao quyền
Việc trao quyền cho nhân sự trong một khuôn khổ nhất định là điều quan trọng.
Giống như các cầu thủ trên sân, nhân sự nên được trao quyền để họ quyết định đường đi tốt nhất cho quả bóng, để họ trở thành người giỏi nhất vì đội ngũ của mình thay vì làm người giỏi nhất trong đội.
Điều đó có nghĩa là, sự trao quyền sẽ giúp nhân sự hình thành tư duy đặt doanh nghiệp lên hàng đầu thay vì chỉ chăm chăm chạy theo lợi ích của riêng mình. Tất nhiên, khi doanh nghiệp thành công, mỗi cá nhân cũng sẽ hưởng thành quả.
Bài học thứ năm: Nhà lãnh đạo tạo năng lượng tích cực
Nhà lãnh đạo cần có sự dịch chuyển để trở thành người kích hoạt năng lượng, người tạo dựng, dịch chuyển và truyền thụ năng lượng cho nhân sự. Nhân sự không chỉ cần năng lượng để đảm bảo hiệu suất công việc mà còn cần năng lượng để phục hồi sức khỏe, cân bằng cuộc sống.
Khi đại dịch diễn biến phức tạp và kéo dài gây nên nhiều hệ luỵ về sức khoẻ và kinh tế, nhân sự nhiều công ty có xu hướng cảm thấy rất mệt mỏi và chịu nhiều sức ép trong công việc và cuộc sống.
Trong bối cảnh như vậy, nhà lãnh đạo không nên chỉ để ý đến hiệu suất công việc mà còn phải quan tâm, chăm sóc, hỗ trợ, ủng hộ đội ngũ của mình.
Bài học thứ sáu: đảm bảo sự cân bằng
Song song với việc quan tâm, chăm sóc, ủng hộ và hỗ trợ nhân sự để họ có thể tạo được sự cân bằng trong bối cảnh bất định thì nhà lãnh đạo, tất nhiên, cũng phải thúc đẩy và kéo căng (stretching) nhân sự.
Sự giao thoa giữa hai yếu tố này sẽ tạo lên năng lượng để nhân sự có thể vừa tối đa hoá hiệu suất, vừa khôi phục sức khoẻ tinh thần.
Bài học thứ bảy: Hai liều thuốc quý
Khi cơ bị kéo căng, con người sẽ bị đau và không thoải mái. Nếu nhân sự bị kéo căng, họ sẽ bị rơi vào trạng thái “đau”, không thoải mái để phát triển. Liều thuốc thứ nhất mà nhà lãnh đạo cần có là thuốc giảm đau.
Để đảm bảo quá trình kéo căng hiệu quả, nhà lãnh đạo cần có 4 phương pháp giảm đau cho cho nhân sự.
Một là giải thích lý tưởng nhân sự cần hướng tới, luôn luôn trả lời câu hỏi “tại sao” để họ hiểu và nỗ lực. Hai là xác định trọng tâm cần ưu tiên cố gắng trong giai đoạn tới để đạt được thành công. Khi xác định trọng tâm này, đừng bao giờ quyên bài học về con số 3 thần kỳ.
Ba là hỗ trợ, khuyến khích và tạo động lực cho nhân sự, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn. Bốn là ghi nhận và tưởng thưởng những nỗ lực của nhân sự.
Liều thuốc thứ hai nhà lãnh đạo cần có là thuốc tăng năng lượng với bốn thành phần. Một là tham khảo ý kiến từ nhân sự các cấp, cho họ có quyền lên tiếng. Hai là trao quyền tự chủ cho nhân sự trong một khuôn khổ cho phép để họ có nguồn năng lượng dồi dào và tích cực hơn.
Thành phần thứ ba là phản hồi một cách tích cực để nhân sự có thể tiến bộ trong tương lai. Bốn là cho phép nhân sự thất bại để họ dám đương đầu với những rủi ro nhiều hơn.
Tags:
Tags:
Làm lãnh đạo, kinh doanh hay bất cứ việc gì đều cần có lòng trắc ẩn bởi nó là yếu tố cốt lõi chi phối mọi đường đi, cách thức, giá trị của doanh nghiệp và cá nhân lãnh đạo.
“Tôi vẫn nhớ hình ảnh Thủ tướng khi thị sát tình hình chống dịch ở Bình Dương hay các y bác sỹ, những chiến sỹ công an, bộ đội ăn những bữa cơm vội vàng và những giấc ngủ không tròn trong vùng dịch...Những hình ảnh đó đã tiếp sức chúng tôi nỗ lực ứng biến trước khó khăn, thách thức, vừa phòng chống dịch vừa phát triển kinh doanh”, bà Thái Hương chia sẻ.
Lãnh đạo BHS lan toả năng lượng tích cực cho nhân viên và xem khoảng lặng của thị trường bất động sản như một cơ hội chuẩn bị tốt nhất cho sự bứt phá khi hết giãn cách xã hội.
Những nỗ lực, đóng góp trong phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội của doanh nhân Đỗ Quang Hiển đã được Nhà nước Việt Nam ghi nhận bằng Huân chương Lao động hạng Nhất, điều không nhiều cá nhân trong khối kinh tế tư nhân đạt được. Nhìn rộng hơn, việc Chính phủ trao danh hiệu cao quý cho ông Hiển cũng chính là sự thừa nhận vai trò của kinh tế tư nhân với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
Không thiếu tiền, không thiếu công nghệ nhưng truyền thông ngân hàng lại thiếu khả năng chạm đến đúng người, vào đúng lúc, với đúng điều khách hàng cần.
Bản địa hóa AI cho ngữ cảnh địa phương, giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản ngôn ngữ và văn hóa, tối ưu công nghệ và biến thách thức thành lợi thế cạnh tranh.
Chỉ khi năng lực tốt, tinh thần chủ động cao và hiểu sâu sắc bối cảnh kinh doanh, người làm L&D mới thật sự chuyển mình thành đối tác chiến lược của tổ chức.
Không đợi đến khi có bằng tốt nghiệp, nhiều sinh viên đã lọt vào tầm ngắm của các doanh nghiệp công nghệ, tài chính, bất động sản và khách sạn trong chiến lược tuyển dụng nhân tài.
Giữ chân người tài không phải là trò chơi của ngân sách mà là nghệ thuật lắng nghe và thấu hiểu người lao động, đặc biệt là khi họ đang dần kiệt sức.
Công ty CP Đầu tư dịch vụ tài chính Hoàng Huy lên kế hoạch phát hành thêm hơn 200 triệu cổ phiếu trong năm 2025 để huy động vốn phát triển hai dự án bất động sản lớn tại Hải Phòng.
Thủ tướng khẳng định phát triển kinh tế tư nhân là không giới hạn, yêu cầu khẩn trương hoàn thiện cơ chế, chính sách để tạo đà tăng trưởng bền vững.
Nhà sáng lập Đất Xanh Group, Lương Trí Thìn khẳng định tập đoàn sẽ tăng vốn điều lệ lên trên 10.000 tỷ đồng để trở thành công ty cấp trung và cỡ lớn.
BIM Land – thành viên BIM Group, khởi động tổ hợp căn hộ cao cấp phong cách khách sạn SkyM tại khu đô thị vịnh biển Halong Marina (Quảng Ninh). Dự án được kỳ vọng sẽ thiết lập chuẩn mực mới cho mô hình nghỉ dưỡng – lưu trú – đầu tư ngay tại trung tâm du lịch năng động bậc nhất miền Bắc.
Mùa đại hội năm nay chứng kiến các doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam thể hiện tinh thần "chỉ tiến không lùi", như lời khẳng định về nội lực quốc gia trước những bất ổn toàn cầu.
V-Green và các đối tác gồm Chargecore, Chargepoint, Amarta Group và CVS, cam kết đầu tư 300 triệu USD để phát triển hạ tầng trạm sạc tại Indonesia.
Được kỳ vọng là dự án chiến lược tại Việt Nam nhưng đến hiện tại, Tổ hợp hóa dầu Long Sơn đang gây áp lực tài chính lớn cho Tập đoàn SCG.
