'Ở Thế Giới Di Động không có khái niệm ổn định'

Ông có thể cho biết những kịch bản của Thế Giới Di Động để đối phó và vận dụng rủi ro thời đại dịch?

Ông Nguyễn Đức Tài: Trong khủng hoảng, hãy cố gắng trở thành người cuối cùng còn đứng vững được trong cuộc chơi này đã là thành công rồi.

Tôi xin chia sẻ một vài thực tế mà Thế Giới Di Động đã loay hoay trong quý I, quý II vừa qua. Đầu tiên là đánh giá đúng tình hình, vì mình không đánh giá đúng tình hình sẽ có những hành động sai lệch. Thứ hai sau khi đánh giá tình hình thì đưa ra những đối sách để giảm tác động của đại dịch, xoay quanh 3 nhóm, chữa cháy; đưa ra đối sách bán hàng của hệ thống trong trung hạn, ngắn hạn 1,2 năm; cuối cùng là những đối sách cho 2, 3 năm.

Thế Giới Di Động rất gần với người tiêu dùng, nghe được hơi thở của người tiêu dùng, đánh giá về tình hình kinh tế đã được trình bày trong đại hội cổ đông tháng 6 vừa qua, tôi thấy rõ sức mua sụt giảm, xuất khẩu sụt giảm, công ăn việc làm giảm, nhà máy đóng cửa. Trước đây làm 6 ngày trong tuần thì giờ còn 4 ngày, 2 ngày còn lại không có lương, giảm thu nhập, đó là thực tế đang diễn ra.

Tôi đánh giá sự sụt giảm này sẽ không diễn ra ngắn hạn mà sẽ âm ỉ. Việt Nam mình có cái lạ, nhưng mà hay, là khi người ta khủng hoảng xong rồi thì lúc đó mình mới lục đục khủng hoảng, người ta qua rồi thì mình mới bắt đầu lê lết qua. Đó là hiệu ứng “delay”. Trong bối cảnh đó những doanh nghiệp nào năm 2020 giữ được 80% lợi nhuận là giỏi, giữ được 90% xuất sắc và giữ được 100% như năm trước phải nói là thán phục. Đó là những yếu tố tôi đưa ra rất thật để thuyết phục hội đồng cổ đông.

Mọi năm chúng tôi tăng trưởng 30%, nhưng năm nay không thể mong con số đó nữa, kỳ vọng tăng trưởng bằng năm trước là được rồi. Còn doanh nghiệp cho rằng mình đang được hưởng lợi từ Covid-19 thì tôi đánh giá là ngắn hạn vì khi tổng cầu giảm, khó ai có thể thoát được cuộc chơi này bởi hiệu ứng domino.

Ngành kinh doanh điện thoại, điện máy sẽ bị ảnh hưởng mạnh, ngành tạm được hưởng lợi là bán lẻ thực phẩm, nhưng chỉ là trước mắt, về lâu dài sẽ không có chuyện đó. Trước đây người ta mua gói mì 10 ngàn thì sau này sẽ tìm cách mua còn 8 ngàn…. Đây là những đánh giá đúng tình hình.

Thế Giới Di Động đưa ra những sách lược phù hợp. Đầu tiên là sách lược bảo vệ dòng tiền. Làm thế nào để giữ được tiền trong người càng nhiều càng tốt, nếu trước đây có tiền thấy “khó chịu”, phải đi đầu tư làm cái gì đó cho hết, để tiền trong ngân hàng cũng vậy mà kém hiệu quả, thì trong mùa này giữ tiền trong túi thấy kém hiệu quả thật nhưng là điều nên làm.

Tiếp theo là chiến lược chuyển đổi những khoản vay từ ngắn hạn sang trung hạn, những nỗ lực để kéo dài thời gian công nợ và không kích cầu. Nhiều người nghĩ rằng trong khó khăn phải nỗ lực bán thêm, nhưng Thế Giới Di Động dám đi ngược lại. Bởi vì có cầu đâu mà kích, chi phí kích lên còn tốn hơn tiền mang về. Thắt lưng buộc bụng. Cái gì cắt được thì cắt, những gì dài hơi thì nên treo hoặc làm chậm lại.

Để xây dựng một doanh nghiệp lớn và phát triển lâu dài, người dẫn đầu cần 2 thứ tương đối rõ ràng, đó là sự trung thực, mỗi lời anh nói ra khiến cho người ta tin phải là cái anh nghĩ trong đầu; thứ 2 là lòng biết ơn”

Ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Đầu tư Thế giới Di động.

Nhưng có một điểm không cắt giảm là nhân sự, tìm cách chia sẻ khó khăn với nhau để cùng vượt qua giai đoạn này, không sa thải, không cắt bỏ, không tuyển dụng thay thế để duy trì kinh doanh…

Đó là những chiến lược xuyên suốt, và nó đã trả về kết quả, doanh thu năm nay không tăng nhưng lợi nhuận tăng.

Với các hệ thống bán lẻ, tiền thuê mặt bằng cùng chi phí bán hàng là gánh nặng không nhỏ, nhất là khi sức mua giảm sút nghiêm trọng, làm thế nào để Thế Giới Di Động vẫn có lợi nhuận?

Ông Nguyễn Đức Tài: Khi dịch bùng phát khoảng tháng 3-4, khoản thuê mặt bằng là chi phí lớn với Thế Giới Di Động. Theo bộ phận tài chính thì thuê nhà là một chi phí cố định, đã trả thì không thể đổi được, chúng tôi đã tính sẽ cho nó thành biến phí, bằng mọi cách để giảm giá thuê.

Tôi cùng các đồng sự đi 1 vòng với các cuộc đàm phán, thương lượng với chủ nhà. Kết quả là mang về 200 tỷ đồng nhờ giảm tiền thuê, vì đây là khó khăn thật chứ không phải mình tung hỏa mù với đối tác. Nếu khó khăn thật mà còn làm khó nữa thì thôi trả mặt bằng. Đánh giá mặt bằng mà doanh thu không tương xứng với giá thuê, tỷ lệ thuê là cắt bỏ ngay.

Trong cơ cấu doanh thu của Thế Giới Di Động, tiền mặt bằng chỉ chiếm khoảng 1,5 đến 2%, mặt bằng nào bất thường sẽ được đưa lên bàn để xử lý. Một số shop trên đường từ Cần Thơ về Sài Gòn đã được đóng bởi vì doanh thu không tương xứng tiền thuê.

Cùng với đó là chính sách điều động nhân viên qua bộ phận khác, bởi chúng tôi không muốn rớt con người, con người là tài sản quan trọng nhất. Giảm thu nhập có tình có lý, thu nhập cao quá mà bất hợp lý thì cắt giảm. May mắn chính sách thu nhập này chỉ áp dụng 1 tháng, sau đó tình hình khá hơn nên trở lại bình thường.

Trong tình huống khó khăn, khả năng tùy biến là quan trọng nhất. Sự xoay xở, linh động, nhanh nhẹn trong hành động rất quan trọng, có thể phủ nhận ngay việc mình làm hôm qua, sự thích ứng linh động phải từng ngày. Như việc 1 nhân viên Thế Giới Di Động ở Đà Nẵng bị Covid-19, chúng tôi lập tức đóng cửa hàng.

Hay như sắp có mặt điện thoại di động mới ra có thể đánh bứt hàng cũ còn trên kệ của Thế Giới Di Động thì bằng mọi cách phải bán sớm hàng còn tồn của mình… Thế Giới Di Động có gen linh động đó, vì ngành này lề mề chắc chắn chết.

Như Darwin đã từng nói, không phải loài khỏe nhất tồn tại mà loài nào có khả năng thích nghi cao nhất mới tồn tại.

Ông nhìn thấy cơ hội nào từ rủi ro Covid-19?

Ông Nguyễn Đức Tài: Rủi ro và cơ hội luôn song hành, riêng Covid-19 rủi ro lớn quá và cơ hội bé quá, nó sẽ thử thách doanh nghiệp và nếu kéo dài vài năm thì ai không có thực lực sẽ ra đi, nhất là ngành bán lẻ. Đây là sàng lọc mà ai thích nghi nhất sẽ tồn tại.

Thực ra ở Thế Giới Di Động, năm nay làm thì cực mà chả thấy kết quả đâu, theo nghĩa là làm quá nhiều nhưng không thấy tăng trưởng. Bởi vậy duy trì như vậy cũng chẳng có gì cao siêu, những cái mình làm mới chỉ bù được những cái mình mất.

Trong bối cảnh này, ông có lời khuyên gì với những startup?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tôi thấy nói về khởi nghiệp thời điểm khủng hoảng này là hơi lo. Cách đây vài ngày cháu tôi có nhờ tôi tư vấn muốn khởi nghiệp, tôi nói với cháu rằng vài năm nữa rồi tính, phải qua mùa này đi. Mùa này mấy ông lớn tiền nặng túi còn run tay không dám xuống tiền, mà cháu tiền mỏng lại đòi khởi nghiệp. Nên thôi, cháu về làm thuê vài năm rồi hãy nghĩ đến khởi nghiệp.

Nhiều startup khởi nghiệp vì đam mê, thành công nhiều, nhưng phải đam mê ghê gớm lắm. Nhưng có loại khởi nghiệp từ các vấn đề thị trường đang gặp phải, có thể đem lại giá trị khác biệt, giải quyết một mối bực bội, lo âu, nỗi đau nào đó mà thị trường đang rất cần. Tôi cảm thấy loại này khả năng thành công lớn hơn.

Nhiều người đặt câu hỏi là tại sao những nước khác như Trung Quốc , thương mại điện tử online đang “đè” offline, nhưng ở Việt Nam thì chưa?

Ông Nguyễn Đức Tài: Mình phải hiểu rõ bản chất của kinh doanh bán lẻ. Cách đây 10 năm khi Thế Giới Di Động mở cửa hàng ở đường Cộng Hòa, TP.HCM, một thương hiệu bán lẻ ở Quảng Châu, Trung Quốc ngẫu nhiên sang chơi, sau đó họ đưa người sang học hỏi. Tôi tự hỏi, họ sang đây học hỏi cái gì?

Cuối cùng tôi mới phát hiện ra, shop mình 100m2 nhưng bán 1.000 cái điện thoại/tháng, trong khi shop của họ 700m2 nhưng lại chỉ bán được 300 điện thoại/ tháng. Tiền thuê của họ trên doanh thu chiếm từ 20% -25%, trong khi đó tiền thuê của mình so với doanh thu chỉ dưới 12%. Ở Bách Hóa Xanh, tiền logistics để bán 1 túi hàng đến tay khách hàng cũng chiếm đâu đó khoảng 10% so với giá bán.

Với chi phí này, tôi có thể khẳng định thấp hơn nhiều so với nhiều nhà bán lẻ thương mại điện tử khác tại Việt Nam.

Trong bối cảnh tỷ lệ người mua hàng online ở Việt Nam chưa cao như Trung Quốc hay nhiều quốc gia khác thì cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ không có hồi kết nếu cứ chạy theo khuyến mại.

Ở Thế Giới Di Động, 1 đồng tài sản tạo ra 2 đồng doanh số, vốn hóa tương đương 52 ngàn tỷ đồng, áp lực cổ đông rất lớn như thế có khi nào khiến anh phải… buông tay?

Ông Nguyễn Đức Tài: Tôi chẳng bao giờ bị áp lực với cổ đông mà bị áp lực với chính đội ngũ cả trăm ngàn con người, nếu không nỗ lực làm sao họ tiếp tục phát triển, đi tới tương lai, đó là động lực khiến mình không thấy mệt mỏi.

Thế Giới Di Động lên sàn 2014, từ lúc lên sàn chưa bao giờ kêu gọi nhà đầu tư bỏ vốn. Nhiều người nói nên tách ra thành nhiều mảng để đẩy giá lên, tôi trả lời Thế Giới Di Động không tạo ra cho nhà đầu tư, mà cho 6.000 con người ở đây. Nhiều người không thích, nói tôi để nhân viên “đè” lên nhà đầu tư! Tôi nói chính nhờ vậy họ mới làm ra tiền cho nhà đầu tư. Ngày nào mà mình để cho nhà đầu tư “đè” lên nhân viên là nhà đầu tư mất tiền đó.

Ông có thể chia sẻ những giá trị văn hóa doanh nghiệp đem lại cho sự thành công và khả năng vượt qua khủng hoảng của Thế Giới Di Động?

Ông Nguyễn Đức Tài: Đây là vấn đề lớn, là cách hành xử của toàn đội ngũ. Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp của tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi doanh nghiệp đó theo đuổi. Văn hóa này không nên xây nên bởi hội đồng quản trị, mà là sản phẩm của tập thể khá lớn vài chục, vài trăm người cảm thấy đồng thuận.

Phải chọn người phù hợp, đồng chí hướng, giúp tạo nên văn hóa doanh nghiệp, cùng nuôi dưỡng văn hóa đó. Khi số đông đều muốn có giá trị này thì phải xây dựng nó ngay để trong những năm sau đó sẽ hình thành thói quen và dần được hoàn chỉnh, tích tụ giá trị tạo bản sắc cho doanh nghiệp.

Ông tự nhận thấy mình thuộc tuýp lãnh đạo thời chiến hay thời bình?

Ông Nguyễn Đức Tài: Để xây dựng một doanh nghiệp lớn và phát triển lâu dài, người dẫn đầu cần 2 thứ tương đối rõ ràng, đó là sự trung thực, mỗi lời anh nói ra khiến cho người ta tin phải là cái anh nghĩ trong đầu; thứ 2 là lòng biết ơn.

Thế Giới Di Động thành công như hôm nay là nhờ rất nhiều chất xám đóng góp, mình biết ơn những người đi cùng mình, đóng góp cùng mình thì sẽ có những cách thức thể hiện lòng biết ơn, để thu hút được những người có tâm quay về, cùng mình phát triển.

Trong khó khăn cần phải có thêm một phẩm chất nữa đó là sự linh động, lỳ lợm, linh hoạt thích ứng được với những tình huống thay đổi rất nhanh.

Tôi là người chẳng thích rủi ro, nhưng thích cái mới mà cái mới lại thường có rủi ro. Ước gì cái mới đừng rủi ro! (Cười hóm hỉnh).

Tôi luôn tâm niệm rằng: đừng nghe người khác dùi, vì họ đứng ngoài đâu biết gì; phải bình tĩnh để xem xét, vì không ai nhìn ra rủi ro bằng mình đâu. Tôi cũng không thích dùng tư vấn, vì tư vấn họ chỉ nói chứ đâu có chịu trách nhiệm với lời nói của mình.

Nhìn lại chặng đường suốt 17 năm qua Thế Giới Di Động không có khái niệm nghỉ ngơi, năm nào cũng là năm “chiến”, mở cửa hàng cũng nhiều, đóng cửa cũng nhiều. Trong bán lẻ mà ổn định là nguy hiểm bởi vì ổn định rất gần với suy tàn. Thế Giới Di Động không có khái niệm ổn định, năm nào cũng phải làm một cái gì đó mới, không có những cái đó thì không thể tăng trưởng được.