Càng thành công, doanh nghiệp thường ngại thay đổi, nhưng không thay đổi có thể chết, đặc biệt là trong một thế giới thay đổi nhanh như hiện nay mà điển hình những “gã khổng lồ” đã biến mất vì không chịu thay đổi như điện thoại Nokia, máy ảnh phim Kodak.
Trong bối cảnh các doanh nghiệp lớn “khó sống”, các doanh nghiệp nhỏ lại càng khó để có thể tồn tại chứ chưa nói đến phát triển, vượt lên.
Theo ông Nguyễn Đức Sơn, nhà sáng lập kiêm CEO công ty tư vấn chiến lược Interloka, trong thời đại thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các doanh nghiệp cần có tư duy vượt giới hạn để có thể trở thành thương hiệu dẫn đầu.
Tư duy vượt giới hạn (moonshot thinking) được biết đến lần đầu tiên vào năm 1961, khi Tổng thống Hoa Kỳ John Kenedy đặt ra một mục tiêu gần như không thể tưởng tượng được vào thời điểm đó: đưa con người lên mặt trăng. Và dù không đạt được mục tiêu này quá sớm, người Mỹ rút cuộc cũng đã thực hiện được điều đó, vào tám năm sau.
Áp dụng tư duy đó vào hoạt động kinh doanh, thay vì đặt mục tiêu chỉ tăng trưởng doanh thu từng năm 10%, doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu vượt ngưỡng là tăng doanh thu 10 lần. Đặt ra những mục tiêu gần như không thể nào nghĩ tới, các doanh nghiệp, tổ chức sẽ mở những lối đi hoàn toàn mới để đi đến mục tiêu.
Ông Nguyễn Đức Sơn, nhà sáng lập kiêm CEO công ty tư vấn chiến lược InterlokaTheo ông Sơn, trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần đổi mới sáng tạo không ngừng và chiến lược đại dương xanh là một trong những chiến lược đổi mới sáng tạo thông minh, phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Với chiến lược này, doanh nghiệp không cần phá vỡ cấu trúc ngành, ít gây "đầu rơi máu chảy", không đối đầu và quan trọng nhất là tạo ra giá trị vượt trội.
Theo ông Sơn, đây là chiến lược kinh doanh mà một số doanh nghiệp tiên phong luôn áp dụng. Họ tự tạo ra một sân chơi cho mình, hướng tới thị trường mới, tệp khách hàng mới và không phải đối diện với các cạnh tranh vật lý thông thường.
Khát vọng và văn hóa tử tế xuất phát từ người đứng đầu
Song, để áp dụng lối tư duy này giúp doanh nghiệp từng bước thay đổi, đạt được vị trí tiên phong trong bất kỳ lĩnh vực, sản phẩm nào, nhà lãnh đạo cần nắm được ba yếu tố: Đổi mới giá trị để tạo thị trường mới, xây dựng chiến lược thương hiệu lấy văn hoá làm trung tâm và tư duy vượt thời gian và khát vọng lãnh đạo. Trong đó, khát vọng lãnh đạo là điểm khởi đầu của một chiến lược sinh ra để chiến thắng.
Theo ông Sơn, một số doanh nghiệp đã áp dụng tư duy này rất tốt. Điển hình, từ một doanh nghiệp gần như vô danh, Hoàng Hải Mobile đã trở thành một trong những thương hiệu Việt rất được yêu mến tại thị trường Nhật Bản.
Hoàng Hải Mobile hướng chủ yếu đến cung ứng sản phẩm cho người Việt tại Nhật - một thị trường với hơn 500.000 người Việt là du học sinh, người đi làm với nhu cầu mua sắm đồ điện tử lớn.
Thông thường, khi có nhu cầu mua điện thoại và máy tính, người Việt tại Nhật thường sẽ đến các chuỗi lớn như Bic Camera và Apple Store, hoặc đến các cửa hàng nhỏ lẻ không có thương hiệu. Những cửa hàng không tên tuổi này chỉ bán hàng trực tuyến tại các nhà kho với số lượng nhân viên ít và giá bán cực cạnh tranh. Đây là hai hình thức mua hàng phổ biến nhất.
Có mặt ở thị trường Nhật Bản tám năm dưới hình thức bán hàng trực tuyến và đã tích lũy được phần nào nguồn lực, Hoàng Hải Mobile cho rằng đây là lúc cần phải tái cấu trúc lại để nâng tầm thương hiệu.
Hãng đã khảo sát kỹ lưỡng các khách hàng tiềm năng tại ba thành phố lớn tại Nhật là Tokyo, Osaka, Nagoya và nhận ra 90% khách hàng có phản hồi chung: Họ cần một điểm bán không chỉ có giá cả cạnh tranh mà còn minh bạch và tử tế. Bởi khi qua Nhật, một tỷ lệ lớn người Việt đã có những trải nghiệm xấu, bị lừa khi bỏ tiền mua những sản phẩm đắt tiền như Iphone, Macbook tại các cửa hàng nhỏ.
Hiểu được điều đó, Hoàng Hải Mobile đã cấu trúc lại toàn bộ nền tảng kinh doanh, đổi mới giá trị để tạo thị trường mới.
Thay vì chỉ bán hàng bằng hình thức khuyến mãi thu hút khách hàng, hãng hướng đến xây dựng thương hiệu và bán hàng bằng thương hiệu. Để làm được điều này, ngoài bán hàng trực tuyến, hãng mở rộng sang cả hình thức bán hàng trực tiếp, để khách hàng có thể tự do trải nghiệm, nâng cao uy tín, từ đó mở rộng tệp khách hàng.
Thay vì chỉ hướng vào một trong hai nhóm khách hàng mục tiêu, hãng tự xây dựng những tệp khách hàng riêng. Nhóm thứ nhất là khách hàng người Việt thích mua trực tuyến ở các cửa hàng nhỏ lẻ bởi các cửa hàng của người Việt có thủ tục, chế độ bảo hành dịch vụ thuận tiện hơn rất nhiều so với những thương hiệu Nhật Bản.
Nhóm khách hàng thứ hai là các nhóm du học sinh thạo tiếng Nhật, thích trải nghiệm công nghệ tại các chuỗi lớn của Nhật. Ngoài ra, hãng cũng hướng tới khách hàng người nước ngoài ở Nhật.
Với việc hướng đến những đối tượng khách hàng như vậy, doanh nghiệp đã thu hút được rất nhiều khách hàng thuộc nhóm thứ nhất và đang thu hút ngày càng nhiều khách hàng thuộc nhóm thứ hai bởi hệ thống cửa hàng mang tính định danh của hãng.
Không chỉ vậy, hãng cũng không ngừng mở rộng tệp sản phẩm. Thay vì chỉ bán điện thoại hay máy tính, để có thể phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng, hãng mở rộng sang những sản phẩm trong hệ sinh thái đồ công nghệ viễn thông, trong đó có cả những sản phẩm về thẻ, sim... giúp khách hàng tiện lợi trong mua sắm, thay vì chỉ bán sản phẩm chuyên biệt và tập trung.
Ngoài tư duy dám thay đổi, vượt ngưỡng, văn hóa tổ chức từ người đứng đầu đã mang đến cho thương hiệu sự thành công và yêu quý từ khách hàng.
Ngoài ra, với mong muốn cống hiến cho cộng đồng người Việt tại Nhật, Hoàng Hải Mobile tập trung xây dựng văn hóa chăm sóc và yêu thương khác hàng. Hầu hết những hãng lớn ở Nhật thường làm việc rất chuyên nghiệp, chuẩn chỉ nhưng không cá nhân hóa, không đánh vào cảm xúc của con người. Hiểu được tâm lý của những người con xa xứ, Hoàng Hải Mobile chăm sóc khách hàng bằng văn hóa tử tế, yêu thương.
Quan trọng hơn cả, văn hóa chăm sóc đó không chỉ đến từ mục tiêu thương mại, mà đến từ mong muốn thực sự của người đứng đầu, tạo ra một văn hóa tử tế xuyên suốt và nhất quán trên toàn chuỗi.
Ông Sơn trích dẫn ý của lãnh đạo Hoàng Hải Mobile nói rằng công ty "khát vọng góp phần làm cho cộng đồng người Việt tốt hơn, khiến cộng đồng người Nhật thay đổi cái nhìn về người Việt. Trong những năm tới, Hoàng Hải sẽ trở thành một công ty có quy mô lớn được đối tác ghi nhận là một doanh nghiệp chỉn chu, làm việc tử tế.”
Với chiến lược và cách thức hành động nhất quán, chỉ sau hai năm tái cấu trúc, bất cứ khi nào mở thêm cửa hàng mới, Hoàng Hải Mobile cũng thu hút được một lượng khách hàng lớn, trong đó có cả những khách hàng trung thành, khách hàng sành công nghệ, khách hàng giàu có, khách hàng chuộng đồ rẻ... và không ít khách hàng đã từng mua ở các thương hiệu lớn chuyển sang.
Năm 2023 là năm kinh tế suy thoái toàn cầu, nhưng doanh số của Hoàng Hải Mobile đã tăng gấp đôi. Không chỉ vậy, họ đã kích hoạt được những hiện tượng như Starbucks khi mới mở tại Việt Nam. Đây là một hiện tượng cực hiếm đối với một doanh nghiệp Việt Nam ở nước ngoài, đặc biệt là ở một thị trường cạnh tranh như Nhật Bản.
Điều đặc biệt nhất, theo ông Sơn, hãng đã tạo ra một thương hiệu được yêu, một văn hóa tử tế tại Nhật Bản. Khách hàng đã có những trải nghiệm hạnh phúc khi đến đây. Không ít khách hàng trong số đó quay lại mua hàng và bảo vệ thương hiệu.
Ngoài tư duy dám thay đổi, vượt ngưỡng, văn hóa tổ chức từ người đứng đầu đã mang đến cho thương hiệu sự thành công và yêu quý từ khách hàng. Trong thời đại công nghệ biến chuyển nhanh và mạnh, đây là những yếu tố không thể thiếu giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn không ngừng phát triển, ngay cả trong giai đoạn khó khăn.
