Khi công nghệ, chính sách và hành vi khách hàng thay đổi nhanh, đào tạo nội bộ của các ngân hàng đang bộc lộ độ trễ rõ rệt.
Tốc độ thay đổi của ngành ngân hàng kéo căng đào tạo nội bộ
Trong nhiều năm, đào tạo nội bộ được xây dựng như một phần tất yếu của quản trị ngân hàng. Hệ thống chương trình, đội ngũ giảng viên và lộ trình năng lực giúp tổ chức duy trì sự đồng đều về nghiệp vụ và văn hóa vận hành. Mô hình này phát huy hiệu quả khi môi trường kinh doanh ổn định và thay đổi diễn ra theo chu kỳ có thể dự đoán.
Tuy nhiên, ông Vũ Việt Dũng, Trưởng Chi nhánh câu lạc bộ Giám đốc nhân sự (VNHR) Miền Bắc, bối cảnh hiện tại đặt mô hình đó trước một áp lực hoàn toàn khác.
Công nghệ tài chính phát triển nhanh, các yêu cầu số hóa từ cơ quan quản lý được triển khai đồng bộ, trong khi kỳ vọng của khách hàng dịch chuyển sang tốc độ xử lý và trải nghiệm liền mạch. Nhiều nghiệp vụ cốt lõi của ngân hàng gắn chặt với dữ liệu, tự động hóa và hệ thống số, kéo theo yêu cầu mới về năng lực của đội ngũ nhân sự ở mọi cấp.
Thách thức trong đào tạo nội bộ. Nguồn: KeyPerson Academy
Báo cáo đào tạo nội bộ ngành ngân hàng 2026 của KeyPerson Academy phản ánh rõ sự dịch chuyển này khi đào tạo công nghệ và chuyển đổi số trở thành ưu tiên hàng đầu. Đây cũng là nhóm nội dung có vòng đời ngắn và đòi hỏi cập nhật liên tục.
Việc tự thiết kế chương trình trong nội bộ gặp khó khăn khi kiến thức thay đổi nhanh, trong khi nguồn lực chuyên gia lại tập trung chủ yếu cho vận hành và dự án.
Một thực tế được nhiều ngân hàng ghi nhận là sự thiếu hụt giảng viên nội bộ với tỷ lệ thiếu hụt tăng gần gấp 7 lần, từ 7,1% lên 46,7%. Các cán bộ giàu kinh nghiệm chuyên môn ít có thời gian để tham gia đào tạo thường xuyên, còn việc chuyển hóa kiến thức kỹ thuật thành nội dung dễ tiếp thu lại đòi hỏi kỹ năng sư phạm và phương pháp đào tạo chuyên nghiệp. Khi hai yếu tố này thiếu hụt, đào tạo dễ rơi vào trạng thái hoàn thành kế hoạch nhưng khó tạo ra chuyển biến rõ ràng trong công việc hằng ngày.
Khoảng cách giữa đào tạo và vận hành vì thế ngày càng lộ rõ. Nội dung học tập nhanh lỗi thời, thiếu tình huống gắn với bối cảnh thực tế của ngân hàng, trong khi công cụ đo lường hiệu quả còn hạn chế. Đào tạo vẫn được triển khai đều đặn nhưng tác động đến năng suất và chất lượng ra quyết định lại khó được nhìn thấy một cách thuyết phục.
Từ đào tạo nội bộ khép kín đến cách tiếp cận mở và linh hoạt hơn
Trước những giới hạn đó, nhiều ngân hàng bắt đầu điều chỉnh cách nhìn về đào tạo. Báo cáo cho thấy tỷ lệ tổ chức ưu tiên hợp tác với các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp tăng lên đáng kể, từ 50% năm ngoái lên 73,3% trong năm 2026.
Sự thay đổi này phản ánh nhu cầu tiếp cận tri thức mới nhanh hơn, đặc biệt trong các lĩnh vực công nghệ, dữ liệu và quản trị chuyển đổi, những mảng mà nội bộ khó tự cập nhật một cách đầy đủ.
Kinh nghiệm của các ngân hàng đi trước trong khu vực cho thấy đào tạo chỉ tạo ra tác động bền vững khi được đặt sát với chiến lược và vận hành.
Từ năm 2016, thay vì tự đóng kín hệ thống đào tạo, ngân hàng DBS (Singapore) hợp tác với hơn 10 tổ chức quốc tế để đào tạo năng lực về dữ liệu, AI, tư duy sản phẩm; tái đào tạo 10.000 nhân viên theo mô hình tư duy số; và đưa tư duy thiết kế vào toàn bộ chuỗi vận hành. Nhờ đó, họ trở thành “ngân hàng số tốt nhất thế giới” do Euromoney và Global Finance bình chọn nhiều năm liên tiếp, năng suất tăng mạnh...
Ông Vũ Việt Dũng, Trưởng Chi nhánh câu lạc bộ VNHR kiêm Chủ tịch KeyPerson Academy.
Theo ông Dũng, các chương trình hiệu quả thường tập trung vào một số năng lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh như tư duy số, năng lực lãnh đạo cấp trung, quản trị hiệu suất và phát triển đội ngũ kế thừa.
Đào tạo được thiết kế theo vị trí công việc cụ thể, gắn với mục tiêu rõ ràng và có cơ chế đánh giá trước sau để theo dõi sự thay đổi.
Song song với đó, phương thức đào tạo cũng đang dịch chuyển. Các mô hình kết hợp giữa học trực tiếp và trực tuyến, đào tạo qua tình huống, mô phỏng nghiệp vụ và học theo dự án ngày càng được ưu tiên. Cách tiếp cận này giúp nhân sự vừa học vừa áp dụng, phù hợp với nhịp vận hành cao và yêu cầu cải thiện hiệu quả trong thời gian ngắn.
Những chuyển động này cho thấy đào tạo nội bộ đang bước sang một giai đoạn mà trọng tâm nằm ở khả năng học nhanh và thích ứng của tổ chức. Khi công nghệ ngày càng trở nên phổ biến, lợi thế cạnh tranh của ngân hàng dần dịch chuyển sang năng lực con người và cách tổ chức khai thác tri thức.
Trong giai đoạn 2026 - 2027, sự khác biệt giữa các ngân hàng nhiều khả năng sẽ thể hiện rõ qua tốc độ nâng cấp đội ngũ và mức độ gắn kết giữa đào tạo với vận hành thực tế.
Đào tạo và phát triển (L&D) đang thoát khỏi vai trò một phòng ban hỗ trợ để trở thành bộ phận chiến lược mang tính tinh gọn, thông minh và gắn liền với hiệu quả kinh doanh.
Đào tạo và phát triển (L&D) đang thoát khỏi vai trò một phòng ban hỗ trợ để trở thành bộ phận chiến lược mang tính tinh gọn, thông minh và gắn liền với hiệu quả kinh doanh.
Trong hành trình 30 năm dựng xây và phát triển, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank, HOSE: SSB) luôn xác định nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi, là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực trong công ty không phải là con số tĩnh tại, mà luôn biến động theo thời gian. Dòng chảy nhân tài luôn vận động theo quy luật của nó, trong khi doanh nghiệp luôn cần có đội ngũ nhân viên đủ lớn, đủ năng lực để thực hiện và hoàn thành mọi công việc đang chờ đợi phía trước. Và đấy chính là điểm khởi đầu cho việc lập ngân sách đào tạo hằng năm.
Tầm nhìn của BUV là tạo ra đội ngũ chuyên gia "AI-enabled", những người có kiến thức chuyên ngành sâu sắc trong kinh doanh, tài chính, truyền thông, đồng thời sở hữu khả năng ứng dụng AI như một kỹ năng lõi để giải quyết các bài toán đặc thù của ngành nghề.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, quản lý hiệu suất cao thường được hiểu là đặt KPI cao hơn, giám sát nhiều hơn hoặc thúc đẩy đội ngũ làm việc nhanh hơn. Tuy nhiên, hiệu suất không chỉ đến từ chỉ tiêu hay kết quả, mà còn đến từ cách quản lý cấp trung đang giao tiếp và làm việc cùng đội nhóm cũng như các phòng ban liên quan.
Khi động lực tăng trưởng của các địa phương không còn đến từ mở rộng không gian đô thị, Vĩnh Long đang đứng trước yêu cầu định hình một mô hình phát triển mới. Trong bối cảnh đó, T&T Group lựa chọn phát triển khu dân cư Phước Thọ theo định hướng đô thị tri thức nhằm tạo thêm động lực phát triển cho địa phương.
Theo Trung tướng, GS.TS Lê Hữu Song, Giám đốc Bệnh viện Trung ương Quân đội 108, quản trị không phải là “giữ quyền lực” mà là thực hiện vai trò kiến tạo cho phát triển, “hết lòng vì sức khoẻ người bệnh” và xây dựng một “Bệnh viện Hạnh phúc” đúng nghĩa.
