Hãy biến tổ chức của bạn thành tàu cao tốc

Từ dự án đường sắt cao tốc…

Dự án Đường sắt cao tốc Bắc – Nam (ĐSCT) đã được Quốc hội bỏ phiếu thông qua trong phiên họp tháng 11/2024. Tốc độ thiết kế là 350 km/h. Điều đó giúp việc đi lại từ Hà Nội vào TP. HCM chỉ mất hơn 5 tiếng. Việc đi lại của người dân sẽ thuận lợi. Dân chúng phấn khởi. Kinh tế được kỳ vọng sẽ tăng trưởng do giao thông thuận tiện. Ngành giao thông có thêm nhiều việc để xử lý, các hãng hàng không bắt đầu phải xem xét đến yếu tố cạnh tranh mới xuất hiện.

Hãy khoan bàn đến tốc độ tại sao lại là 350 km/h mà không phải là một con số nào đó “chẵn hơn” một chút, mà thử trao đổi về việc làm thế nào tàu cao tốc có thể gia tốc khi rời ga và giảm tốc khi vào ga một cách nhanh chóng, an toàn?

Tàu hỏa đã có từ lâu. Lúc đầu tàu chạy bằng đầu máy hơi nước, sau đó chuyển sang chạy bằng đầu kéo diesel, và cuối cùng là bằng điện. Về nguyên lý, công suất đầu kéo càng lớn, đầu kéo càng nặng; nhưng sức ì và quán tính vì thế cũng càng lớn. Mỗi lần gia tốc cần một quãng đường dài; khi giảm tốc đột ngột, độ trượt cũng dài, càng dài hơn nếu số toa nhiều và chở nặng. Tốc độ trung bình của tàu hỏa tại Việt Nam hiện tại là 80-90 km/h.

Có hai vấn đề lớn được đặt ra. Thứ nhất, đầu kéo phải cỡ nào thì mới phù hợp với dự án ĐSCT ở Việt Nam, và thứ hai, tốc độ 350 km/h có an toàn không? Tìm kiếm câu trả lời dẫn chúng ta tới một phát hiện mới: tàu tự hành.

Một vấn đề khác liên quan là: Tại sao phải đến đầu Thế kỷ 21, đường sắt cao tốc mới phát triển mạnh? Phải chờ 17 năm kể từ lần đầu tiên Đề án ĐSCT được trình cho Quốc hội để được thông qua. Sớm hơn 9 năm so với thời điểm Cách mạng công nghiệp (CMCN) lần thứ Tư được công bố chính thức ra đời, và cũng phải mất bằng bấy nhiêu thời gian để Đề án ĐSCT được Quốc hội thông qua.

Lần trở lại quá khứ, động cơ điện được con người phát minh ra từ năm 1820. Chậm hơn một số năm, cũng trong thập kỷ này (1826), nguyên lý động cơ đốt trong được công bố. Thế nhưng, chỉ sau hơn nửa thế kỷ, chiếc ô tô đàu tiên chạy bằng động cơ đốt trong đã ra đời (1886) và được phát triển một cách nhanh chóng ở Thế kỷ 20, trong khi loài người phải chờ hơn một thế kỷ để thấy ĐSCT trở nên phổ biến.

Mặc dù tàu điện cũng xuất hiện khá sớm (1863) lần đầu ở Luân Đôn (Anh), và từ đầu Thế kỷ 20 ở Hà Nội, nhưng vẫn chưa đủ để phát triển thành ĐSCT như hiện nay. Dường như còn thiếu một “mảnh ghép cuối cùng, quan trọng” để ĐSCT trở thành hiện thực.

Sự ra đời của CMCN lần thứ Tư là một lời tuyên bố chính thức về sự phát triển đến mức hoàn chỉnh của công nghệ thông tin (CNTT) và khả năng ứng dụng của nó trong đời sống thực tế. Nó cung cấp nền tảng cho “mảnh ghép cuối cùng” này. Thực tế, một đoàn tàu cao tốc có từ 8-16 toa chạy trên hàng trăm bánh xe. Muốn gia tốc hoặc giảm tốc nhanh và an toàn, các bánh xe đều được gắn động cơ (điện) để trở thành bánh xe chủ động.

Vấn đề nằm ở chỗ: Làm thế nào có thể phối hợp đồng bộ sự vận hành của các bánh xe ở những quãng đường khác nhau, khi thẳng khi lượn, hoặc khi gia tốc, giảm tốc? Thiếu một hệ thống điều khiển có thể điều phối tức thời sự vận hành khác nhau của các bánh xe khi chạy trên đường sẽ không thể có một đoàn tàu an toàn. CNTT phát triển đã cung cấp một cơ chế điều khiển và công cụ để giải quyết bài toán này.

Câu chuyện về ĐSCT nói trên có giá trị gì đối với người quản lý?

… đến quản trị tổ chức kiểu mới

Tổ chức của bạn gồm rất nhiều nhân viên. Nhỏ thì vài trục người; lớn thì hàng trăm, thậm chí hàng ngàn người. Trong mỗi người luôn chứa đựng một động cơ tiềm tàng. Bạn muốn tổ chức của mình là một “cỗ máy cần đầu kéo” hay một “cỗ máy tự hành”? Nếu là cỗ máy đầu kéo, mọi trọng trách sẽ đè nặng lên vai một vài người lãnh đạo. Bạn sẽ không đi xa, đi lâu được.

Cơ hội phát triển, mở rộng hoạt động cũng ngày càng khó, vì gánh nặng ngày càng chồng chất. Muốn biến tổ chức của bạn thành “cỗ máy tự hành”, bạn cần khơi dậy nguồn động lực tiềm tàng trong mỗi cá nhân. Muốn làm như vậy, đầu tiên bạn phải thay đổi chính bản thân mình.

Trước hết, cần thay đổi cách nghĩ của bạn; sau đó thay đổi cách quản lý. Bạn phải san sẻ công việc cho nhiều người. Đương nhiên rồi. Tuy nhiên, bạn cũng phải phân quyền tương xứng. Theo nguyên lý quản lý của tác giả Harold Koontz trong cuốn Những vấn đề cốt yếu của quản lý, “trách nhiệm như cái cối đá, quyền lực là sức mạnh cần thiết giúp mang vác gánh nặng”. Giao việc nhưng không giao quyền, khác gì “người ốm vác cối đá”; bỏ việc, trì hoãn, đùn đẩy là tất yếu.

Nhờ hệ thống giáo dục phát triển, mạng internet phổ biến, người lao động ngày nay có trình độ nhận thức và năng lực hành động cao. Điều đó dẫn tới nhu cầu tự khẳng định bản thân cũng mạnh mẽ hơn, như đã được Maslow phân tích trong “tháp nhu cầu”. Thực tế này vừa tạo thuận lợi cho việc giao quyền chủ động cho người lao động, nhưng đồng thời cũng làm tăng thêm mức độ phức tạp của việc điều phối hoạt động của các cá nhân được phân quyền do sự khác nhau về cách thức ra quyết định và hành động giữa họ.

Rõ ràng là rất cần có một “cơ chế điều phối” phù hợp để tạo nên “sức mạnh cộng hưởng” (synergy) từ hành động của các cá nhân người lao động đã được phân quyền trong tổ chức. Cơ chế mới phải đáp ứng đồng thời 2 yêu cầu: khơi dậy nguồn động lực ở từng người và phối hợp đồng bộ hành động của nhiều cá nhân trong tổ chức.

Tạo động lực cho người lao động luôn là một thách thức lớn đối với người quản lý. Nhiều thử nghiệm về mặt này liên tục được áp dụng; đáng tiếc, kết quả đạt được không như mong đợi. Về lý thuyết, các biện pháp tạo động lực được đề xuất dựa vào việc kích thích vật chất và tinh thần.

“Kích thích vật chất” có thể đúng có thể sai; bởi “kích thích” là tác động từ bên ngoài, có thể hoặc không gây ra sự vận động ở bên trong (vd: xe máy không khởi động được). “Sự động viên tinh thần” có thể giúp khích lệ người lao động ở một vài thời điểm nào đó, nhưng khó duy trì lâu dài. Đáng tiếc, cho đến nay, lý thuyết về tạo động lực chưa có nhiều tiến bộ như ở các lĩnh vực khoa học quản trị khác.

Từ một góc nhìn khác, tổ chức là một hệ thống phức hợp gồm nhiều nhân tố khác nhau (con người, công nghệ, nguồn lực, thông tin), kết nối với nhau thành những hệ thống đan xen, tương hỗ (vòng hồi ứng, feedback cycle), và quyết định trạng thái tổ chức. Sự thay đổi ở một nhân tố hay phần hệ thống dễ dẫn đến những tác động lan truyền sang các nhân tố, phần hệ thống khác, và/hoặc toàn tổ chức.

Từ cách tiếp cận hệ thống động (dynamic socio-system) này, phát hiện mới về tác nhân tạo động lực được chỉ ra lần lượt theo tầm quan trọng là: chính sách quản lý (3 lần) – điều kiện làm việc (2 lần) – kích thích vật chất (1 lần). Có thể thấy rằng, các biện pháp tạo động lực cho người lao động truyền thống không phát huy hiệu lực như mong đợi có thể là do chọn sai nhân tố và cách thức tiến hành.

Phối hợp đồng bộ hành động của nhiều cá nhân được phân quyền, thực hiện các công việc/nhiệm vụ khác nhau là điều khó khăn hoặc có thể dẫn đến mâu thuẫn khi thực hiện, nếu không có cách tiếp cận phù hợp. Tùy thuộc vào đặc điểm về tính cách và năng lực của từng người, mỗi cá nhân chọn cách thức hành động theo thói quen của mình.

Khó khăn nằm ở chỗ, tổ chức bao gồm nhiều cá nhân ràng buộc chặt chẽ với nhau qua công việc; trong đó mỗi người được giao một (số) công việc/nhiệm vụ nhất định liên kết hệ thống với nhau. Việc thực hiện công việc của từng người là độc lập, riêng rẽ; nhưng việc thực hiện của người này dễ ảnh hưởng đến việc thực hiện của người khác; nhưng mục tiêu chung của tổ chức cần phải hoàn thành một cách hiệu quả từ những nỗ lực cá nhân này.

Tình trạng này giống như “một cuộc chạy marathon có sự tham gia của nhiều người, thời điểm và địa điểm xuất phát của mỗi người là khác nhau, nhưng phải về đích chung ở cùng một thời điểm”.

Mỗi người lao động phải tự hành động trong sự phối hợp đồng điệu với những người khác. Vì thế cần có một “khuôn mẫu chung” quy định về hành vi thống nhất để mỗi cá nhân hành động và điều chỉnh bản thân. Quy định về khuôn mẫu hành vi chung của tổ chức được biên soạn thành Quy tắc ứng xử (COC, Code of Conduct) và áp dụng rất phổ biến trong các tổ chức triển khai Văn hóa doanh nghiệp hiện nay.

Từ góc độ quản trị tổ chức, sự thay đổi quan trọng về nhận thức và phương pháp điều hành được thể hiện qua sự xuất hiện của phương thức hoạt động mới: phương thức kinh doanh có trách nhiệm (Responsible Business Practice, RBP). Nhận thức được tầm quan trọng của RBP, Chính phủ đã ban hành quyết định để thúc đẩy việc thực hiện chủ trương về RBP.

Cùng với RBP người ta nói đến những yếu tố mới như vốn xã hội (social capital) hình thành từ 3 trụ cột lòng tin (trust) – mạng lưới mối quan hệ (social network) – chuẩn mực hành vi (norm) trong tổ chức, đến việc áp dụng công cụ điều hành mới dựa trên công nghệ thông tin (vốn tổ chức, organizational capital) và đến con người với nguồn động lực dồi dào (vốn nhân lực, human capital).

Năng suất cũng không còn được xem xét đối với từng cá nhân riêng lẻ (năng suất cá nhân), hay của nhiều người gộp lại (năng suất tập thể), mà từ sự hợp tác giữa những người lao động (năng suất hợp tác). Khái niệm năng suất hợp tác (collaborative productivity) lần đầu được giới thiệu trong một cuốn sách của Bộ Khoa học và công nghệ xuất bản năm 2020 trong khuôn khổ Chương trình Năng suất, chất lượng Quốc gia.

Khá nhiều công việc phải làm đang chờ đợi nhà quản trị, nhà quản lý để có thể tiếp cận với những xu thế và thách thức mới, nhằm biến tổ chức từ mô hình truyền thống sang tổ chức kiểu mới với sức đột phá mạnh mẽ có thể tiến nhanh lên phía trước và thành công trong bối cảnh mới.

Điều đó giống như việc biến tổ chức của bạn thành đoàn tàu cao tốc vậy.