Sự tương tác và xây dựng lòng tin giữa các thành viên trong cộng đồng giúp giảm đáng kể chi phí giao dịch, truyền thông và quản lý nội bộ, từ đó thúc đẩy sự phát triển và tăng trưởng của tổ chức.
Một trong những thách thức lớn nhất trong quản trị doanh nghiệp là làm sao tận dụng tối đa năng lực cá nhân, tạo ra sự cộng hưởng để tổ chức không chỉ đạt được hiệu quả đơn thuần mà còn vượt trội. Thay vì "1 + 1 = 2," nếu biết phát huy sức mạnh nội tại, tổ chức có thể đạt đến hiệu quả "1 + 1 = 3" hoặc hơn nữa.
Theo ông Phan Sơn, Chủ tịch HRD Academy, năng lực của một tổ chức không chỉ là sự tổng hợp của từng cá nhân, mà còn phụ thuộc vào mức độ tương tác và sự gắn kết của các thành viên, cái mà ông gọi là "hệ số alpha." Để nâng cao hệ số này, chìa khóa là xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, mà truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì văn hóa đó.
Để hiểu tầm quan trọng của truyền thông nội bộ, cần nhìn nhận sâu hơn về văn hóa doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có cách hiểu và tiếp cận khác nhau về văn hóa, từ đó dẫn đến các chiến lược truyền thông khác nhau. Nhiều công ty thường gắn văn hóa với các hoạt động như sự kiện nội bộ, tổ chức sinh nhật, nhưng những hoạt động này chỉ mang tính bề mặt và chưa thể hiện được bản chất thực sự của văn hóa.
Thực tế, văn hóa luôn tồn tại trong mỗi tổ chức, dù tích cực hay tiêu cực. Nhiều người có thể cho rằng "công ty này không có văn hóa," nhưng điều đó chỉ cho thấy văn hóa hiện tại không phù hợp với mong muốn của họ. Để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, cần có cách nhìn hệ thống hóa khái niệm này. Khi nắm bắt được điều đó, vai trò của truyền thông nội bộ trong việc phát triển và duy trì văn hóa sẽ rõ ràng hơn.
Ông Sơn nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là việc tổ chức các sự kiện nội bộ hay các chương trình giải trí mà thực chất, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng từ các tri thức, niềm tin và hành vi đã được kiểm chứng là phù hợp và hiệu quả trong suốt quá trình phát triển của tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp hàng đầu như FPT, Sun Group, và Vingroup sử dụng phương pháp của Giáo sư Edgar Schein để định nghĩa và triển khai văn hóa doanh nghiệp, giúp họ duy trì một môi trường làm việc ổn định và phát triển.
“Văn hóa là cách doanh nghiệp điều chỉnh để tương tác hiệu quả với cả môi trường bên ngoài lẫn nội bộ,” ông Sơn khẳng định.
Môi trường bên ngoài bao gồm thị trường, khách hàng, chính phủ và các yếu tố khác. Trong nội bộ, sự tương tác lặp đi lặp lại dần hình thành các chuẩn mực hành vi của từng cá nhân, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Ví dụ, các tương tác hàng ngày giữa nhân viên - thảo luận công việc, họp hành, giải quyết vấn đề - dần dần hình thành nên những phương pháp vận hành độc đáo.
Qua thời gian, mỗi thành viên sẽ phát triển các quan niệm về hành vi phù hợp, đúng giờ và kỷ luật. Những giá trị này tích lũy và trở thành một hệ giá trị chung, vô thức ảnh hưởng đến hành vi và hướng dẫn hành vi của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp có thể được hình thành theo hai cách: ngẫu nhiên hoặc có chủ đích. Cách thứ nhất xảy ra một cách tự nhiên, trong khi cách thứ hai là kết quả của các chiến lược có chủ đích và các mục tiêu rõ ràng.
Khi văn hóa được hình thành có chủ đích, tổ chức sẽ định nghĩa các giá trị cốt lõi như kỷ luật, cam kết hoặc tốc độ, đảm bảo chúng phù hợp với các mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, khi văn hóa hình thành ngẫu nhiên, sẽ có nguy cơ rằng nó không phù hợp với tầm nhìn của ban lãnh đạo hoặc mục tiêu hoạt động.
Để tránh điều này, các tổ chức phải thiết kế và thấm nhuần một nền văn hóa phản ánh các giá trị cốt lõi, mục tiêu kinh doanh và chiến lược phát triển của mình.
Các doanh nghiệp Việt Nam thường phát triển theo một lộ trình quen thuộc. Giai đoạn đầu tiên tập trung vào tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, thâm nhập thị trường và xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp. Khi mô hình đã ổn định, sự quan tâm chuyển sang phát triển văn hóa doanh nghiệp. Theo ông Phan Sơn, quá trình này gồm sáu bước quan trọng.
Bước đầu tiên là khảo sát văn hóa hiện tại để nhận diện các giá trị và niềm tin ảnh hưởng đến hành vi nhân viên trong tổ chức. Tiếp theo là xây dựng kiến trúc văn hóa, nơi doanh nghiệp xác định giá trị cốt lõi và lên kế hoạch truyền thông nội bộ nhằm phổ biến những giá trị đó. Sau khi xác định, doanh nghiệp cần tạo cẩm nang văn hóa, định nghĩa các chuẩn mực hành vi và lễ nghi.
Khi đã có nền tảng vững chắc, doanh nghiệp tiếp tục đánh giá sự tương thích của văn hóa hiện tại với mô hình kinh doanh mới. Nếu các bước trên được tuân thủ chặt chẽ, doanh nghiệp sẽ thực hiện các dự án truyền thông và đào tạo để triển khai văn hóa mới. Cuối cùng, hành vi của các nhà lãnh đạo cần được chuyển đổi, đảm bảo họ hành động nhất quán với các giá trị mới trong mọi quyết định.
Truyền thông nội bộ đóng vai trò chủ chốt trong việc tạo dựng sự đồng thuận, khích lệ nhân viên cùng hướng đến các giá trị chung của tổ chức. Bằng cách áp dụng sáu bước trên, doanh nghiệp có thể xây dựng nền văn hóa mạnh mẽ, giúp phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để kiến tạo nền văn hóa vững mạnh, việc xác định rõ mục tiêu là điều tiên quyết. Từ đó, doanh nghiệp cần thiết lập các giá trị cốt lõi và xây dựng các tài liệu chuẩn mực hành vi. Tiếp theo là xác định cơ chế vận hành, bao gồm: lộ trình chuyển đổi, tuyên bố cài đặt, đánh giá và điều chỉnh. Những bước này tạo nên một khung tham chiếu giúp doanh nghiệp hình dung rõ quá trình thay đổi văn hóa.
Nhiều doanh nghiệp đã thực hiện các dự án chuyển đổi văn hóa và nhận thấy truyền thông nội bộ là yếu tố quyết định. Thông qua truyền thông hiệu quả, các giá trị văn hóa được thiết lập có chủ đích, gắn liền với mục tiêu kinh doanh. Kết quả của quá trình này là tăng cường vốn tổ chức, thúc đẩy thực thi chiến lược.
Tuy nhiên, để trở thành đối tác chiến lược của ban lãnh đạo, bộ phận truyền thông nội bộ cần chuyển đổi từ vai trò bị động sang chủ động. Điều này đòi hỏi họ phải hiểu rõ các mục tiêu kinh doanh và dự án trọng điểm, như chuyển đổi số hay chương trình EAP. Truyền thông nội bộ cần truyền tải thông điệp giúp nhân viên nhận thức tầm quan trọng và lý do thực hiện các dự án này.
Thay vì chỉ thực hiện các hoạt động theo lịch trình, bộ phận này cần xác lập mục tiêu chiến lược cho các hoạt động nhằm tạo ra tác động bền vững đến hiệu quả kinh doanh. Sự chuyển đổi này cũng yêu cầu bộ phận phải thay đổi cách thức tổ chức, từ triển khai rời rạc sang kết nối toàn diện. Khi sử dụng ngôn ngữ chiến lược, bộ phận truyền thông nội bộ sẽ đóng góp hiệu quả vào quá trình phát triển doanh nghiệp.
Tags:
Tags:
Người làm truyền thông nội bộ phải có kỹ năng nắm bắt tâm lý của đối tượng truyền thông cũng như khả năng bắt bệnh cho doanh nghiệp.
Nếu công tác truyền thông nội bộ không được thực hiện đúng cách, nhân sự của công ty có thể là tác nhân chính gây ra khủng hoảng và ngược lại, nếu làm tốt, nhân viên công ty sẽ sẵn sàng kề vai sát cánh cùng lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn nhất.
Hãy làm truyền thông nội bộ bằng cách biến mình thành tổng biên tập của một toà soạn báo đa phương tiện, cung cấp cho độc giả những thứ họ cần và thích thú.
AI chỉ thực sự tạo ra giá trị khi trở thành công cụ của từng nhân sự, với nền tảng công nghệ đủ vững để doanh nghiệp mở rộng ứng dụng an toàn và hiệu quả.
Đằng sau những ngày làm việc tưởng như bình thường là sự bào mòn âm thầm về sức khỏe tinh thần và khả năng gắn bó của người lao động.
AI đang đi từ công cụ hỗ trợ sang tác nhân có thể đề xuất và hành động. Với doanh nghiệp, câu hỏi cần trả lời trước là mỗi loại quyết định có thể giao cho AI đến mức nào.
Một thương hiệu F&B có thể nổi tiếng rất nhanh nhưng để trở thành thương hiệu đáng tin thì phải có đủ bằng chứng phía sau sự hiện diện đó.
Sự bùng nổ của AI và Big Data đang trực tiếp thay đổi các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy, nhà quản lý cần chuẩn bị những năng lực cốt lõi nào để bứt phá? Cùng lắng nghe những chia sẻ từ Giáo sư Andrey Mikhailitchenko và Giáo sư Qiong Hu đến từ Đại học Colorado Denver (CU Denver, Mỹ) về bài toán định hình tư duy quản trị số và mô hình MBA chuẩn Mỹ tối ưu tại Việt Nam.
London Symphony Orchestra trở lại Hà Nội trong hai đêm Vietnam Airlines Classic – Hanoi Concert 2026, diễn ra ngày 2 và 3/10 tại nhà hát Hồ Gươm.
Nền kinh tế vẫn chịu sức ép rất lớn trong quý cuối năm dù đã tiến gần sát tới mục tiêu tăng trưởng hai con số, nhiều nút thắt vẫn cần được giải quyết.
Vietjet vừa được CAPA – Centre for Aviation, tổ chức nghiên cứu và phân tích hàng không quốc tế, vinh danh là "Hãng hàng không chi phí thấp/Hybrid của năm tại Châu Á" (Asia Low Cost/Hybrid Airline of the Year).
Khi quy mô thị trường mở rộng, cơ hội và thách thức đi kèm, đòi hỏi các doanh nghiệp phải trưởng thành, bản lĩnh và chuyên nghiệp hơn.
Mỗi tên đường gắn với danh nhân, địa danh, doanh nghiệp, thương hiệu tại KCN Thành Thành Công đều có ý nghĩa ghi nhận hành trình kinh doanh, đồng thời nhắc nhờ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sự phát triển chung của đất nước.
Nắm trong tay mạch khoáng Đảnh Thạnh, Vikoda không chọn tận thu mà tự giới hạn khai thác công suất khai thác ở mức 500m3/ngày đêm.
Vốn có thể được bố trí, thủ tục được tháo gỡ, nhưng nguồn nhân công thiếu hụt nghiêm trọng khiến các đại công trường và doanh nghiệp xây dựng đều gặp khó khăn.
