Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa cứu doanh nghiệp

Đại dịch Covid-19 đã gây ra một cuộc khủng hoảng toàn cầu, đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế chưa từng có.

Trong khi nhiều công ty buộc phải cắt giảm nhân sự hoặc tạm ngừng hoạt động, đội ngũ Nhất Tín Logistics đã kiên cường vượt qua nhờ vào văn hóa doanh nghiệp vững chắc - một thành quả của sự đầu tư dài hạn vào con người và giá trị cốt lõi của công ty.

Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Văn Tú, Tổng giám đốc Nhất Tín Logistics, văn hóa doanh nghiệp chỉ thực sự được chú trọng từ khi nhận đầu tư từ Công ty Quản lý quỹ Mekong Capital, với sự đồng hành của bà Nguyễn Thị Minh Giang, lúc đó là Tổng giám đốc nhân tài và văn hóa của Mekong Capital.

“Trước đây, chúng tôi chưa từng đề cập nhiều đến văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa lúc đó còn khá tự do”, ông Tú cho biết.

Kể từ năm 2017, Nhất Tín Logistics đã khởi đầu hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ không ngừng củng cố các giá trị cốt lõi và lan tỏa sâu rộng trong toàn bộ tổ chức.

Những nỗ lực này đã tạo nên một nền tảng vững chắc để Nhất Tín có thể đối phó với khủng hoảng khi đại dịch ập đến vào năm 2020. Trong thời gian đó, công ty đã không chỉ bảo vệ sức khỏe và an toàn của nhân viên mà còn duy trì hoạt động một cách ổn định.

Ông Tú cho biết, công ty đã chuyển đổi một tòa nhà bảy tầng thành bệnh viện dã chiến để chăm sóc cho nhân viên mắc Covid-19. Đồng thời, kho Sóng Thần với diện tích 30.000m2 cũng được tận dụng làm nơi sinh hoạt và làm việc cho nhân viên trong suốt thời gian thực hiện phương án "ba tại chỗ" và "bốn tại chỗ", với sự hỗ trợ toàn diện từ công ty.

“Đó là một giai đoạn vô cùng khó khăn, nhưng chúng tôi kiên quyết không để ai bị bỏ lại phía sau. Nhờ đó, nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty”, lãnh đạo Nhất Tín Logistics cho biết.

Khủng hoảng lắng xuống, nhưng thách thức mới nhanh chóng trỗi dậy. Sau đại dịch, thị trường lao động biến động mạnh mẽ, khiến việc giữ chân nhân tài trở thành một bài toán nan giải trong lĩnh vực logistics.

Mặc dù đã triển khai nhiều chiến lược "treo củ cà rốt" như chương trình cổ phần cho nhân viên (ESOP) và các gói thưởng hấp dẫn, Nhất Tín dần nhận ra rằng những biện pháp này chỉ mang lại hiệu quả ngắn hạn nếu không đi đôi với việc xây dựng một môi trường làm việc thực sự gắn kết và phù hợp với nhân viên.

Với nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc đã được xây dựng, Nhất Tín Logistics chuyển hướng tập trung vào việc tuyển chọn những nhân sự thực sự phù hợp với giá trị và văn hóa của công ty.

Thay vì cố gắng giữ chân tất cả nhân sự, công ty khuyến khích ứng viên đặt câu hỏi và tự đánh giá xem môi trường làm việc tại Nhất Tín có phù hợp với họ hay không. Chỉ khi đó, nhân viên mới sẵn lòng gắn bó lâu dài với công ty.

Chứng kiến những bước chuyển mình của Nhất Tín, bà Nguyễn Minh Giang, nay là Tổng giám đốc Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp tại Công ty tư vấn Newing cho rằng, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là công cụ giúp vượt qua khủng hoảng mà còn là yếu tố quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

Là giám khảo của chương trình "Doanh nghiệp được quản trị tốt nhất 2024", bà Giang cho biết, bốn doanh nghiệp được vinh danh đều có điểm chung là coi trọng con người và đầu tư mạnh mẽ vào các quy trình, quy định liên quan đến nhân sự.

Không dừng lại ở các hoạt động gắn kết bề nổi như team-building hay tổ chức sinh nhật, các doanh nghiệp này đã lồng ghép những giá trị cốt lõi vào mọi hoạt động của mình, từ đánh giá, trao thưởng, đào tạo và hội nhập, cách thức làm việc và giao tiếp hàng ngày.

Các doanh nghiệp như Nhất Tín, OnPoint và Lotus Group đều chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc gắn kết, nơi nhân viên cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của tổ chức. Đây chính là yếu tố quan trọng giúp họ thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh.

Giữ chân nhân tài nhờ tổ chức hạnh phúc

Là chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp, bà Giang nhấn mạnh, người lao động luôn tìm kiếm một môi trường làm việc nơi họ cảm thấy kết nối, có quyền tự chủ và cơ hội phát triển.

Khi nhân viên tự hào về công việc của mình và có mối liên kết chặt chẽ với đồng nghiệp, họ sẽ chọn gắn bó lâu dài với công ty.

Như tại Pizza 4P's, công ty không gọi nhân viên là "nhân viên" mà là "đối tác," nhấn mạnh tinh thần cộng tác và chia sẻ. Mục tiêu của doanh nghiệp không chỉ bán pizza mà là tạo ra những khoảnh khắc gia đình cùng nhau đoàn tụ và sẻ chia khoảnh khắc.

Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực, bà Lê Vân Mây, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Đầu tư và phát triển thực phẩm Hoa Sen (Lotus Group) tin rằng, chỉ khi nhân viên hạnh phúc, họ mới có thể mang lại hạnh phúc cho khách hàng.

Với hơn 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ẩm thực, bà đã xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nơi đội ngũ 2.500 nhân viên luôn cảm thấy vui vẻ và tự hào khi phục vụ khách hàng.

Đó cũng là mấu chốt để vị doanh nhân này giữ chân nhân tài. Thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận, Lotus Group đặt ưu tiên vào việc tạo ra một môi trường làm việc ấm áp, nơi mỗi nhân viên cảm nhận được vai trò quan trọng của mình trong sự thành công của công ty.

Trong quá trình đào tạo nhân sự, Lotus Group đã học hỏi từ các thương hiệu Nhật Bản để xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy vui vẻ và có động lực cống hiến.

Lãnh đạo Lotus Group cũng chủ trương tạo động lực cho nhân viên bằng cách "treo củ cà rốt" thay vì sử dụng biện pháp "cây gậy" gây áp lực.

Nhân sự Lotus Group có khung phát triển và lộ trình thăng tiến rõ ràng để có động lực phát triển sự nghiệp.

“Trước đây tôi làm theo bản năng nhưng dần dần vừa làm vừa học, xây dựng văn hóa học tập trong toàn tổ chức”, bà Mây nói.

Có chung quan điểm, bà Giang cho rằng, việc thực hành và chia sẻ kiến thức trong công ty đóng vai trò quan trọng.

Vị doanh nhân này nhấn mạnh, lãnh đạo cần làm gương, không ngừng học hỏi và lan tỏa văn hóa học tập đến mọi nhân viên, đồng thời tích hợp điều này vào quy trình và quy định của công ty. Việc biến các giá trị cốt lõi thành hành vi hàng ngày là cách để xây dựng một tổ chức gắn kết và bền vững.

Bà gợi ý, các doanh nghiệp nên áp dụng mô hình học tập 10-20-70 để đạt được hiệu quả tốt nhất. Trong đó, 10% kiến thức của nhân viên đến từ các khoá học chính thức, 20% đến từ huấn luyện và dẫn dắt của quản lý trực tiếp, 70% kiến thức học từ chính công việc của họ.