Nhiều doanh nghiệp đang lãng phí tiền bạc cho hoạt động team building?

Mới đây trên Havard Business Review, ông Carlos Valdes-Dapena, nhà sáng lập Corporate Collaboration Resources (Mỹ) đã đưa ra khuyến nghị rằng các doanh nghiệp nên ngưng lãng phí tiền của vào các hoạt động team building, một nhận định được đưa ra dựa trên hơn 25 năm nghiên cứu về hiệu quả của các hoạt động xây dựng và phát triển đội nhóm (team building), bao gồm 17 năm làm việc cho "gã khổng lồ" sô-cô-la Mars Inc.

Chuyên gia này kể lại, một lần, một người bạn của ông bay đến London (Anh) cùng 20 đồng nghiệp khác, ở trong một khách sạn hạng sang, thuê một nhóm người của bộ tộc Maori (New Zealand) dạy nhảy vũ điệu haka khiêu chiến.

Ban đầu, hoạt động này nhằm mục đích xây dựng các mối quan hệ và thắt chặt tinh thần đồng đội, đồng thời tăng cường sự cộng tác trong công việc giữa nhân viên. Tuy nhiên, chính trò chơi này lại tạo nên cảm giác ngại ngùng và thậm chí là hoài nghi giữa họ. Vài tháng sau, sự chia rẽ trong nội bộ bắt đầu thể hiện rõ.

Nhớ về chính trải nghiệm của mình, ông Carlos kể lại, một lần, công ty cũ của ông thuê một dàn nhạc giao hưởng với chi phí hàng nghìn USD/giờ tại một địa điểm ngoài văn phòng nhằm giúp kết nối và tạo sự hoà hợp giữa các lãnh đạo cấp cao của công ty. Mặc dù là một ý tưởng hay nhưng ông Carlos cho biết trên thực tế lại chẳng giúp ích được gì cả.

“Những sự kiện này có thể giúp mọi người sát lại gần nhau hơn trong một thời gian ngắn bởi việc chia sẻ cảm xúc có khả năng gắn kết mọi người. Tuy nhiên, sự gắn kết này không thể duy trì ngày qua ngày khi áp lực của một tổ chức lúc nào cũng đè nặng lên kết quả kinh doanh cuối cùng”, ông Carlos nhấn mạnh.

Nhìn nhận về vấn đề này, Founder & CEO của Base.vn Phạm Kim Hùng cho rằng, lãng phí hay không còn phụ thuộc vào cách thức tổ chức cũng như mục đích của từng hoạt động team building. 

"Thực ra nói là lãng phí thì cũng không hẳn, bởi rõ ràng khi khoản chi phí chúng ta bỏ ra cân đối với kết quả mong muốn thì không có hoạt động nào gọi là lãng phí cả, hoạt động team building cũng đang có những lợi ích nhất định. Nếu chúng ta hiểu đúng giá trị của nó mang lại và tổ chức những hoạt động phù hợp thì chúng ta sẽ không lãng phí tiền bạc và thời gian", ông Hùng nhận định.

CEO Base.vn nhìn nhận, đa phần các hoạt động team building hiện nay đều được thiết kế dưới dạng những trò chơi, thử thách hay những hoạt động teamwork trong thời gian ngắn, có thể coi là những hành trình ngắn. Trên hành trình này, người tham gia được trải qua tất cả những cung bậc cảm xúc như vui vẻ, buồn rầu, khó khăn, thử thách, thất bại, chiến thắng. 

Cộng thêm thời điểm và không gian phù hợp để cho những cảm xúc gắn bó nảy sinh, sự kết nối tất yếu sẽ trở nên mạnh mẽ. Khi các hoạt động này kết thúc, sự gắn kết này tất yếu cũng sẽ không kéo dài. Dư âm mà nó để lại sẽ là cảm giác thân mật hoặc có thể là sự thấu hiểu nhau hơn. 

"Còn để duy trì được sự gắn kết một cách dài lâu, họ nhất thiết phải là những người có chung mục tiêu, có sự đồng nhất về quan điểm, phù hợp về văn hóa hoặc cùng thực hiện một sứ mệnh chung. Sự gắn kết dài lâu này cũng là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng, cho nên hoặc là chúng ta tìm những người phù hợp ngay từ ban đầu, hoặc là chúng ta sẽ tạo ra thói quen và hình thành nên văn hóa, những người không phù hợp họ cũng sẽ không ở lại", ông Hùng nhìn nhận.

Trong khi đó, bà Phùng Thu Trang, Trưởng ban truyền thông của FPT Telecom cho rằng, các doanh nghiệp không nên đổ quá nhiều tiền của vào các hoạt động team building, hãy gắn kết tổ chức một cách hiệu quả nhất bằng chi phí hợp lý nhất.

Bà Trang nhấn mạnh quan điểm “của cho không bằng cách cho” hay quan điểm “chi thông minh” cho các hoạt động truyền thông nội bộ.

Đại diện FPT lý giải, một số doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, coi team building, công tác truyền thông nội bộ như cứu cánh cho sự mất cân đối trong doanh nghiệp, hoặc cải thiện các mối quan hệ nội bộ. 

Họ chi tiền nhiều cho việc tổ chức các sự kiện lớn nhỏ nhằm mục đích “cứu vãn” tình trạng bất hòa, sự phối hợp thiếu ăn ý giữa các bộ phận, cá nhân trong công ty.

Theo bà Trang, team building giữ vị trí quan trọng trong các hoạt đông truyền thông nội bộ của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu xét về tỷ trọng, nên giữ mức 60% trong tổng số các hoạt động truyền thông nội bộ.

Lãnh đạo là người quyết định tính hấp dẫn của team building

Đánh giá về chi phí tổ chức các hoạt động team building, các chuyên gia truyền thông nội bộ cho rằng còn tuỳ thuộc vào quy mô công ty, quy mô của sự kiện cũng như văn hoá doanh nghiệp.

Trong khi đó, bà Trang đánh giá, tốn hay không còn do quan điểm của lãnh đạo đơn vị và do người làm, bởi hoạt động theo yêu cầu và mong muốn như thế nào sẽ có chi phí tương ứng.

Đại diện FPT cũng nhận định, sự vui vẻ trong các hoạt động team building cũng thường khác nhau giữa các tổ chức, phụ thuộc vào hai yếu tố. Thứ nhất là về tư duy lãnh đạo, lãnh đạo nào phòng trào ấy. Thứ hai là sự khác biệt về văn hoá doanh nghiệp. Có doanh nghiệp chỉ cần có hoạt động với nhau, làm một vài thứ đơn giản một cách bài bản là vui và cũng có những doanh nghiệp cần phải tổ chức hoành tráng, ăn ngon, địa điểm đẹp mới là vui.

“Khi doanh nghiệp đặt đầu bài là làm thế nào để anh em vui, tôi thường hỏi lãnh đạo cao nhất 'Làm thế nào anh chị sẽ vui?' Và thật tuyệt khi những chương trình thành công là những chương trình lãnh đạo đơn vị đó thích nhất, vui nhất, bởi họ là người quyết định số tiền, quyết định nhân sự tham gia. Khi chính họ vui, họ sẽ có cách làm cho nhân viên của mình vui”, bà Trang chia sẻ.

Tất nhiên, bà Trang cũng loại trừ những vị lãnh đạo ngay khi đặt đầu bài tư vấn về team building đã không muốn làm, hoặc bắt buộc phải làm vì thấy các doanh nghiệp khác làm nhiều và hiệu quả bởi đây là một quan điểm sai, và chi tiền cho các hoạt động này thực sự lãng phí.

Chẳng hạn ở FPT, các hoạt động team building đều gắn với sở thích của lãnh đạo và nhân viên, khi cả hai cùng hòa hợp, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn. Văn hóa FPT cũng đến từ những người lãnh đạo cao nhất, họ đều là những người rất thích các hoạt động gắn kết, và nhiều sự kiện do chính họ làm tổng đạo diễn, bộ phận truyền thông chỉ là người tổ chức.

“Ở FPT sẽ có nhiều hoạt động với các quy mô khác nhau, từ cả chục ngàn người đến vài chục người, chúng tôi cũng đều tuân theo nguyên tắc này để có được linh hồn cho từng sự kiện/hoạt động. Còn các khâu tổ chức thì chuẩn hóa quy trình, chuyên nghiệp hóa các khâu là có được một chương trình thành công. FPT có một đội ngũ nhân sự chuyên trách cho các hoạt động này”, bà Trang cho biết.

Theo CEO Base.vn, các hoạt động team building thường chỉ nên tổ chức 1-2 lần/năm, có thể là vào dịp hè, hoặc vào cuối năm. Điều đặc biệt quan trọng là các hoạt động team building cần gắn kết được với sứ mệnh và những giá trị quan trọng của công ty. 

Nhân viên sau khi trải nghiệm team building xong, thấy yêu công việc hơn, thấy tự hào về công ty hơn, thấy có nhiều động lực để cố gắng hơn, thì khi đó chúng ta đã thành công. Team building cũng sẽ thực sự phát huy được những giá trị tích cực, và có ý nghĩa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 

"Tất nhiên những yếu tố bên ngoài như sự an toàn, phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, hay đáp ứng được phần nào mong muốn của nhân viên cũng là những điểm mà chúng ta nên lưu ý", ông Hùng đánh giá. 

Team building chỉ là phương tiện, không phải là đích đến

Theo trưởng ban truyền thông của FPT Telecom, không nên đổ toàn bộ tiền cho hoạt động truyền thông nội bộ vào team building mà cần có nhiều hoạt động khác để tăng tính gắn kết về mặt tư duy và nhận thức hướng đến mục tiêu chung của một tổ chức.

Mặc dù đồng tình với ý kiến cho rằng team building chỉ tạo được gắn kết ở một thời gian ngắn bởi mỗi cá nhân sẽ có mục tiêu công việc riêng sau khi kết thúc sự kiện, đại diện FPT cho rằng nên nhìn tổng quan hoạt động truyền thông nội bộ ở mức sâu rộng hơn, không phải chỉ có team bulding.

“Một tổ chức gắn kết là cùng chia sẻ mục tiêu chung chứ không phải chỉ gắn kết thông qua các hoạt động giao lưu, vui chơi. Xem team building như một phần của quá trình gắn kết tổ chức, tổ chức các hoạt động online, các chương trình truyền thông khác một cách song song để giúp cán bộ nhân viên cùng nhìn về một hướng, cùng chia sẻ mục tiêu chung với công ty, có như vậy mới lâu dài được”, bà Trang đánh giá.

Có cùng quan điểm, ông Lê Quang Vũ, Giám đốc điều hành Công ty CP Phát triển nội dung Blue C nhận định, mặc dù đóng vai trò hết sức quan trọng song team building không phải là đích đến mà chỉ là phương pháp thực hiện trong truyền thông nội bộ.

“Các doanh nghiệp Việt đang hiểu nhầm và làm sai. Dùng team building chỉ để tổ chức các trò chơi vui vẻ thì sẽ chẳng đi đến đâu cả. Nhưng nếu có mục tiêu cụ thể cần truyền đạt thì team building chính là phương tiện để truyền đạt thông điệp đó. Vấn đề không nằm ở hoạt động team building mà lại nằm ở việc chúng ta dùng team buiding cho mục tiêu nào”, ông Vũ nhìn nhận.

Vị chuyên gia truyền thông nội bộ này cho rẳng, cần xoá bỏ định kiến sử dụng team building nhằm mục tiêu gắn kết nhân viên trong công việc bởi mục tiêu của team building chỉ là một phương tiện để truyền đạt thông điệp.

“Làm team building cũng như tiện tay hái quả; tạo sự gắn kết, tạo trải nghiệm, giờ khắc vui vẻ thoải mái. Còn nếu coi những bông hoa trên đường đó là đích đến thì các doanh nghiệp đang thực sự sai lầm”, ông Vũ khuyến cáo.

Lãnh đạo Blue C cũng nhìn nhận, có nhiều cách để tạo gắn bó cho nhân viên. Đối với những người sống nội tâm, lôi họ vào tham gia team building chẳng khác nào đang tra tấn họ.

Đâu là yếu tố quyết định sự hiệu quả của cộng tác trong công việc?

Theo chuyên gia thương hiệu Bùi Quý Phong, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược thương hiệu châu Á, team building được tổ chức nhằm xây dựng ý thức về sự hợp tác, niềm tin và mối quan hệ nhưng không thể là giải pháp quyết định hiệu quả của sự cộng tác. Hợp tác, cộng tác chỉ hiệu quả khi đảm bảo hài hoà và đáp ứng đúng mục đích, lợi ích của các cá nhân, nhóm tham gia.

Một nghiên cứu toàn cầu do Mars thực hiện năm 2011 chỉ ra rằng hầu hết mọi người đang nghĩ sai về hoạt động nhóm. Theo đó, một sự cộng tác có hiệu quả lại không hề bắt nguồn từ các mối quan hệ thân thiết và sự tin tưởng như suy nghĩ vốn có mà ngược lại, động lực của từng cá nhân mới là yếu tố nằm ở vạch xuất phát.

CEO của Blue C cho rằng, động lực ở đây chính là động lực tự thân của nhân viên. Khi gắn kết với nhau, mục tiêu cuối cùng vẫn là công việc, mục tiêu chung. Bên cạnh những mục tiêu chung cụ thể là những sứ mệnh, giá trị cốt lõi mà họ muốn hướng đến trong văn hoá doanh nghiệp.

Để khuyến khích cộng tác hiệu quả, từng thành viên của tổ chức phải nắm rõ vai vế, mục đích mình làm, họ hỗ trợ ai, ai hỗ trợ họ... Sau đó phải tự thân mong muốn làm thế nào để tạo cơ hội và môi trường để mọi người cảm thấy gắn bó không chỉ trong công việc mà trong mối quan riêng, sở thích; gắn bó không chỉ cơ học mà cả về tình cảm.

Tuy nhiên, sau khi khảo sát 125 công ty khác nhau, một điểm chung mà nhóm nghiên cứu của Mars thu được là “Tôi thực sự thích và coi trọng những người đồng đội của mình. Và tôi nhận ra rằng chúng tôi cần gắn kết hơn nữa vì trên thực tế chúng tôi đã không hề gắn kết”.

Ông Carlos cho biết, thành viên trong các nhóm team building được khảo sát cảm nhận rõ ràng về mục tiêu cá nhân và trách nhiệm với những công việc họ đảm nhận. Nghiên cứu chi tiết hơn trong khảo sát của Mars về lãnh đạo 360 độ, hai điểm lớn nhất được xác định là “định hướng hành động” và “sự tập trung vào kết quả”.

Đa số nhân viên trong Mars đều thèm khát được đắm mình trong những công việc và trách nhiệm có gắn với tên tuổi của họ. Đó là những công việc họ làm tốt hơn cả mong đợi mà không cần đến sự hỗ trợ, cộng tác của ai cả. Đặc biệt hơn, nếu thành tích đó được sếp hoặc hệ thống đánh giá kết quả ghi nhận.

Một sự thật hết sức trớ trêu được nhóm nghiên cứu của Mars chỉ ra là việc cộng tác thất bại do nhân viên phải làm những công việc họ đã rất xuất sắc rồi, hoặc do những người lãnh đạo muốn họ phải xuất sắc hơn nữa.

“Sự cộng tác bị lý tưởng hoá nhưng lại có những mục tiêu rất mơ hồ mà không hề có các thuật ngữ hoặc quy tắc rõ ràng. Hơn thế nữa, người ta coi việc kết hợp như một mớ hỗn độn, nó pha loãng trách nhiệm và mang lại rất ít phần thưởng hữu hình”, ông Carlos nhìn nhận.

Nói đến trách nhiệm, ông Carlos kể lại, sau một vài lần nói chuyện với Tổng Giám đốc của Mars Petcare China một, ông biết được rằng kết quả kinh doanh của đơn vị này tăng trưởng tới 33%, trong đó, mảng thức ăn cho chó tăng tới 60%. Đó là lần đầu tiên sau tám năm họ đạt được cam kết về doanh thu.

“Và để đạt được doanh thu đó, họ đã phải làm việc nhóm với nhau rất nhiều. Mục đích của nhóm tập trung vào những sự cộng tác có ảnh hưởng nhiều nhất tới mục tiêu kết quả đề ra. Trách nhiệm khi cộng tác luôn dựa trên những cam kết đã được đồng thuận, khiến sự cộng tác trở nên hiệu quả hơn nhiều so với trước đây. Các cam kết mục tiêu này được quy về mục tiêu hoạt động của từng cá nhân” ông Carlos cho biết.

Theo đó, mục đích nhóm cuối cùng chủ yếu tập trung vào phát triển con người và triển khai các chiến lược mới trong kinh doanh. Như ở Mars, để làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, nhân viên được khuyến khích tự khám phá sự ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc.

“Niềm tin và những mối quan hệ khăng khít chắc chắn có ảnh hưởng đến sự cộng tác, song lại không phải là điểm khởi đầu. Chúng là đầu ra của những cá nhân thực sự muốn cống hiến cùng nhau nỗ lực. Sự cộng tác kết hợp với động lực của các thành viên có tư duy tốt sẽ giải phóng tinh thần đồng đội”, ông Carlos nhấn mạnh.