Đã từ lâu, câu chuyện nhân viên hay khách hàng nên được đặt ở vị trí số 1 vẫn luôn là một chủ đề chưa có lời giải. Xác định nhân viên là số 1 hay số 2 cũng cần tuỳ vào chiến lược, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nhưng chắc chắn là “trong ấm" thì "ngoài êm”. Nếu nhân viên được quan tâm và hạnh phúc thì chất lượng công việc sẽ cao hơn, họ sẽ tin tưởng và tự hào với những sản phẩm mình làm ra và cuối cùng, khách hàng cũng sẽ được hưởng lợi.
Tuy nhiên, ông Lê Quang Vũ, Giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Phát triển nội dung Blue C cho rằng, đa số doanh nghiệp Việt hiện nay chưa biết cách làm truyền thông nội bộ mặc dù công tác này được ví như mạch máu của doanh nghiệp.
Theo ông Vũ, doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững khi có ba nguồn vốn: tổ chức, thông tin và con người. Truyền thông nội bộ à công cụ hiệu quả để bảo tồn và phát triển nguồn vốn đó, từ đó tạo ra một nguồn vốn lớn hơn nữa cho doanh nghiệp là nguồn vốn xã hội hay chính là danh tiếng của doanh nghiệp, sức ảnh hưởng của doanh nghiệp lên xã hội.
Đối với nguồn vốn tổ chức, truyền thông nội bộ giúp phát triển các nhánh nhỏ trong tổ chức như phát triển văn hoá doanh nghiệp; phát triển định hướng, cách lãnh đạo; xây dựng các đội nhóm. Với nguồn vốn thông tin, truyền thông nội bộ sẽ làm cho thông tin được xuyên suốt từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên; thông tin cũng được nhất quán khi triển khai theo hàng ngang, giữa các cấp, các bộ phận ngang hàng với nhau. Cuối cùng, đối với nguồn vốn con người, truyền thông nội bộ giúp tuyển được nhân sự phù hợp và gắn kết họ với doanh nghiệp, phát triển con người trong tổ chức.
Với vai trò lớn như vậy, ông Vũ cho rằng, truyền thông nội bộ đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu, tham gia nhiều hơn vào xây dựng văn hoá doanh nghiệp để cho mỗi người đều cảm thấy là một phần của doanh nghiệp và tự hào khi chính mỗi một thành viên là một đại sứ cho thương hiệu đó.
Ông Lê Quang Vũ, Giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Phát triển nội dung Blue CDưới đây là những xu hướng truyền thông nội bộ được ông Vũ dự báo sẽ lên ngôi trong năm tới.
Giao hưởng C Suite - Mô hình nhóm “lãnh đạo nhóm”
Nếu như trước đây, doanh nghiệp thường là một tập hợp của nhiều phòng ban chức năng được quản lý một cách độc lập thì trong xu hướng mới, để quản trị và giải quyết hiệu quả các thách thức lớn, người lãnh đạo trong doanh nghiệp phải thoát ra khỏi vùng chức năng vốn có và cộng tác theo nhóm nhiều hơn.
Dàn giao hưởng C - suite tập hợp nhiều yếu tố bao gồm: âm nhạc giống như chiến lược; các nhạc cụ giống như chức năng kinh doanh; hàng ghế đầu tiên chính là các giám đốc điều hành và người chỉ huy là CEO.
Theo đó, mọi người cùng làm việc với nhau như một dàn nhạc giao hưởng; mỗi người có thể chơi nhiều loại nhạc cụ khác nhau để cho ra một bản nhạc hay chứ không chỉ chơi trống, violon hay đàn. Mô hình này sẽ linh hoạt hơn để giải quyết các vấn đề mới hơn, phức tạp hơn.
Trong xu hướng mới, doanh nghiệp sẽ không còn các phòng ban hoạt động riêng rẽ như các ốc đảo mà sẽ là một dòng chảy liên tục; dựa trên định hướng của doanh nghiệp mà dòng chảy sẽ to hay bé. Trên thực tế, nguồn lao động chính của doanh nghiệp đang là thế hệ Y, họ là những người thích đa nhiệm hơn là làm mãi một công việc; lãnh đạo sẽ càng ngày càng trẻ hơn và thích trải nghiệm nhiều hơn. Chính vì vậy, cách thức tổ chức như vậy sẽ càng ngày càng phù hợp hơn.
Hàng ghế đầu tiên trong dàn giao hưởng chính là các giám đốc điều hành và người chỉ huy là CEO.Hệ sinh thái nhân sự – Quản trị nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Thay vì đầu tư nhiều chi phí cho công tác tuyển dụng, Loreal, một thương hiệu mỹ phẩm hàng đầu của Pháp, đã dùng chính nhân viên của mình cùng mạng xã hội LinkedIn của họ tuyển về được khoảng 80 nhân sự cấp trung và cấp cao chỉ trong vòng hai tháng và tiết kiệm cho hãng này vài trăm nghìn Euro.
Càng ngày hệ sinh thái nhân sự của các doanh nghiệp càng được mở rộng và thoát khỏi phạm vi của những người ký hợp đồng lao động với doanh nghiệp. Sự gia tăng của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp như cố vấn, cộng tác viên, nhà thầu, nhân viên thời vụ đòi hỏi các tổ chức phải quản trị tốt hơn để gắn kết nguồn lực cùng hệ sinh thái nhân sự vốn có. Đây cũng là lúc nhân viên đóng vai trò đại sứ thương hiệu giúp lan tỏa các giá trị và thông điệp của doanh nghiệp.
Xu hướng này xuất phát từ sự lên ngôi của nhân sự xã hội (social employee), theo đó mỗi nhân viên hoàn toàn có thể trở thành một đại sứ cho thương hiệu. Dù là làm việc trong bộ phận nào thì họ vẫn luôn tự hào với sản phẩm của công ty mình, họ sẽ chia sẻ với mọi người để mỗi một khách hàng của doanh nghiệp hoàn toàn có thể trở thành một người ủng hộ cho doanh nghiệp.
Kể lại câu chuyện FPT những ngày đầu thành lập, ông Vũ cho biết ông Trương Gia Bình - Chủ tịch FPT chỉ đạo cộng sự của mình là làm sao để ít nhất trong tuần phải có một bài báo nói về FPT. Và thế là bằng mọi cách, mọi hướng họ đã tạo nên những bài viết nói về FPT, đó là bài chia sẻ về công nghệ, văn hoá FPT hoặc nhiều chủ đề khác nhau, duy trì việc nhận biết FPT trên mặt báo một cách liên tục, thường xuyên. Đây chính là cách sử dụng chiến dịch “cây nhà lá vườn” thông qua các nguồn lực sẵn có, đặc biệt là mạng xã hội trong khi ngân sách chỉ như “con kiến”.
Theo ông Vũ, trong bối cảnh công nghệ đang bùng nổ như hiện nay thì việc tận dụng hệ sinh thái nhân sự của mình, đặc biệt social employee là điều bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Với công nghệ mới, mỗi người trở thành một kênh truyền thông và tác động đến doanh nghiệp.
Chẳng hạn như ở Dell, khoảng 10 nghìn nhân viên được đào tạo làm social employee, được cập nhật thông tin về mạng xã hội, được cập nhật thông tin về doanh nghiệp và lan toả ra bên ngoài một cách bài bản.
Đáng chú ý, hệ sinh thái này không hề làm ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp mà chỉ lan toả văn hoá. Nghĩa là nếu văn hoá của một doanh nghiệp mạnh, thông qua hệ sinh thái này sẽ lan toả được văn hoá, những giá trị, niềm tin cốt lõi mà doanh nghiệp có được và ảnh hưởng tốt hơn đối với xã hội.
Tưởng thưởng kiểu mới: cá nhân hóa, thưởng nóng
Để phát huy hết sức mạnh và động lực của nhân viên, các chính sách tưởng thưởng cần phải có tính linh hoạt và cá nhân hóa cao hơn. Các nhân tài ngày nay mong chờ những trải nghiệm khen thưởng được thiết kế cho riêng họ, chứ không phải một chính sách chung bao trùm lên cả doanh nghiệp.
Cách làm việc giờ đây đã khác nên bên cạnh những cách thức thưởng truyền thống theo tháng, quý, năm…, nhiều doanh nghiệp đã nghĩ ra nhiều cách thưởng mới, phù hợp hơn với lực lượng lao động trẻ - những người có quan niệm rằng cuộc sống không phải là một đích đến mà là một hành trình. Họ muốn chinh phục từng bước, từng mục tiêu và lúc này, thưởng nóng, thưởng nhanh sẽ có thể khuyến khích được nhân viên hiệu quả hơn.
Việc thưởng gì giờ đây cũng khác đi nhiều. Nếu ngày xưa chủ yếu là thưởng tiền, cộng tiền thưởng vào lương… thì bây giờ sẽ đa dạng hơn vì mỗi một người sẽ có những sở thích khác nhau.
"Chân lý là không ai giống ai cả, có người thích được đi làm muộn, được nghỉ một ngày trong tuần; thích sếp tặng cho lời khen công khai ở toàn công ty thay vì một khoản tiền rất to nhưng âm thầm chuyển vào tài khoản; cho phép đựơc làm việc linh động về địa điểm," ông Vũ gợi ý.
Khiến nhân viên hạnh phúc với việc đa dạng hóa và mở rộng phúc lợi
Đối với phụ nữ, tầm 22 - 28 là độ tuổi vàng để sinh con nhưng đây cũng là độ tuổi họ làm việc hăng hái nhất, có nhiều năng lượng nhất. Để giải quyết bài toán vừa đảm bảo chất lượng sinh nở cho nhân viên nữ, vừa khuyến khích họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, một số công ty công nghệ trên thế giới như Apple và Facebook đã đưa ra một phúc lợi là đông lạnh trứng cho nhân viên nữ.
Nếu phần thưởng dành cho những hoạt động hiệu quả, thách tích tốt thì phúc lợi liên quan đến các chế độ dành cho nhân viên ở diện rộng hơn, đặc biệt hơn. Và phúc lợi ngày nay cũng đã khác hơn nhiều so với ngày xưa.
Ông Vũ nhìn nhận, giờ đây, nhân viên của nhiều công ty không chỉ được nghỉ mát vài lần/năm; ngày 8/3 được thưởng một ít tiền, ngày 1/6 con cái được tặng một phần quà…mà còn được hưởng nhiều hình thức hỗ trợ mới từ công ty.
Công nghệ cho phép các công ty nghĩ ra những cái mới. Ngoài ý tưởng độc đáo của Facebook và Apple, nhiều doanh nghiệp còn đưa ra chế độ nghỉ thai sản cho cả người bố bởi họ cho rằng đứa con là báu vật của gia đình và ông bố cũng hoàn toàn có trách nhiệm.
Hoặc như ở nhiều nước trên thế giới, trong đó có Mỹ, doanh nghiệp khuyến khích nhân viên làm việc từ xa; cung cấp các kỳ nghỉ cùng thú cưng cho những người thích sống độc thân cùng thú cưng của mình. Rõ ràng, phúc lợi tại các công ty giờ đây hướng đến cảm xúc của con người nhiều hơn thay vì chỉ xem họ như một cỗ máy.
Trải nghiệm cá nhân lên ngôi
Thay vì vạch sẵn một lộ trình công danh ổn định, ông Vũ cho rằng các doanh nghiệp nên để nhân viên tự xây dựng kế hoạch thăng tiến và chủ động thể hiện bản thân. Cơ chế linh hoạt và cởi mở này cũng sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Thay vì phải đi theo lộ trình năm năm, 10 năm mới đạt được một vị trí mơ ước hoặc phải rứt ruột rời công ty để tìm kiếm một công việc yêu thích hơn thì theo xu hướng mới, nhân viên có thể thi vào các vị trí đang cần tuyển và nếu đáp ứng đủ yêu cầu, họ hoàn toàn có thể nhảy cóc để có được vị trí mà mình mong muốn. Hoặc hôm nay làm vị trí này nhưng nếu thích và có đủ tố chất, nhân viên có thể thi sang bộ phận khác; điều quan trọng là nhân viên được trải nghiệm những gì họ thích.
"Chẳng hạn mỗi năm, Google sẽ cho nhân viên của mình một tháng để làm dự án của chính họ và theo đuổiđam mê nhằm tạo trải nghiệm cho họ. Lúc này, công ty sẽ là người tạo cơ hội nhân viên có cơ hội khám phá những tiềm năng khác của chính họ", lãnh đạo Blue C lấy ví dụ.
Cũng là câu chuyện làm sao để nhân viên cảm thấy thực sự thoải mái khi đi làm, việc nhân viên được cung cấp đồ ăn miễn phí, máy tính cá nhân, giờ giấc linh động hay thậm chí là những văn phòng sang chảnh để nhân viên thoả sức chụp ảnh tự sướng… cũng đang dần trở nên phổ biến.
Giải quyết thách thức nhân lực trong thời đại 100 tuổi
Nguồn nhân lực trong tổ chức già đi đang đặt ra những thách thức lớn dành cho doanh nghiệp. Ông Vũ nhận định, các doanh nghiệp bỏ qua bài toán này hoặc quyết định giải quyết bằng cách cắt giảm các nhân sự lớn tuổi không những phải chịu thiệt hại về uy tín mà có nguy cơ bị bỏ lại phía sau khi nhiều đối thủ của mình đã thành công trong việc tìm ra cách biến tuổi thọ thành lợi thế cạnh tranh.
Nhiều doanh nghiệp đã tìm ra cách biến tuổi thọ thành lợi thế cạnh tranh. Ảnh: Blue CKhi tuổi thọ của người Việt đang dần tăng lên và luật chưa kịp điều chỉnh về độ tuổi nghỉ hưu thì các doanh nghiệp sẽ đi trước bằng việc xây dựng lộ trình cho lao động lớn tuổi. Thậm chí để họ trở thành cố vấn hoặc làm công tác đào tạo cho doanh nghiệp thông qua những điểm mạnh và kinh nghiệm của họ.
Ông Vũ đánh giá, những người ở độ tuổi 60 là một nguồn lao động rất mạnh và có nhiều giá trị chưa được khai thác; có thể sức khoẻ không còn như người trẻ nhưng sẽ có các công việc phù hợp với độ tuổi của họ. Tất nhiên, việc giữ người hay để họ ra đi vẫn còn tuỳ thuộc vào đặc điểm cũng như chiến lược của từng doanh nghiệp.
“Trong xã hội hiện nay có những người hơn 60 tuổi vẫn đang khởi nghiệp, vì vậy nếu để họ nghỉ quá sớm thì thật sự lãng phí khả năng đóng góp của họ; có nhiều khả năng mà thậm chí đến lúc nghỉ hưu vẫn chưa được khai thác”, vị chuyên gia về quản trị nội bộ đánh giá.
Trách nhiệm xã hội với quyền công dân
Ngày nay, doanh nghiệp không chỉ được đánh giá thông qua các chỉ số tài chính mà còn bởi hình ảnh tích cực trong xã hội. Một khi họ có thể cam kết rõ ràng về quyền công dân như bình đẳng giới, chống phân biệt đối xử hay chống biến đổi khí hậu… doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội thu hút nhân tài – vốn là những người thích làm việc với lý tưởng và chính kiến rõ ràng.
Tuy nhiên, ông Vũ cho rằng, nhiều người vẫn luôn gắn trách nhiệm xã hội với việc làm từ thiện. Nghĩa là nếu trước đây, đóng góp cho xã hội là ai ai cũng gom tiền để xây trường, làm đường, mọi thứ đều quy ra tiền thì ngày nay, các doanh nghiệp sẽ dùng chính khả năng, điểm mạnh của mình để đóng góp cho xã hội.
Chẳng hạn, theo cách làm trước đây, Vinhomes, Vinpearl, Vinschool sẽ cùng dồn tiền để xây một ngôi trường thì nay, Vinschool sẽ kết hợp với FPT để làm một dự án về giáo dục; Vingroup kết hợp với Viettel đầu tư mua bản quyền giải bóng đá quốc tế cho người dân xem. Lúc này, các doanh nghiệp thông qua hoạt động xã hội sẽ kết nối lại với nhau nhiều hơn như câu chuyện của hệ sinh thái nhân sự.
“Xã hội sẽ không chỉ cần đến những thứ hữu hình mà còn các giá trị vô hình. Từ thiện chỉ là một phần, cái quan trọng vẫn là hỗ trợ để phát triển đằng sau, tạo cơ hội cho những thế hệ tiếp theo”, ông Vũ nhấn mạnh.
Tái cấu trúc nguồn lực trong thời đại 4.0
Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi nguồn nhân lực phải có những kỹ năng mới phù hợp. Trong quá trình tái cấu trúc, doanh nghiệp cần đặt yếu tố con người lên hàng đầu để từ đó sắp xếp lại bộ máy, hệ thống tổ chức và tiến hành tái đào tạo nhân viên sao cho hiệu quả.
Mỗi một nhân viên sẽ có một phiên bản số.Ông Vũ lấy ví dụ, các ứng cử viên nộp hồ sơ vào Unilever sẽ phải trải qua nhiều vòng tuyển chọn như bao doanh nghiệp khác. Nhưng điều đặc biệt là trong vòng một, họ sẽ được chơi một loạt các trò chơi, những người chiến thắng sẽ đi tiếp vào vòng phỏng vấn.
Trong vòng này, họ sẽ phỏng vấn skype hoặc phỏng vấn trực tiếp nhưng có máy chiếu lên khuôn mặt và phân tích các biểu cảm khuôn mặt. Unilever sẽ dùng công nghệ để phân tích ứng viên, đâu là tố chất, đâu là điểm mạnh…để xem có phù hợp với công việc, môi trường văn hoá hay không.
Tiếp đến, Unilever sẽ cho các ứng viên trải nghiệm môi trường làm việc của mình thông qua một môi trường ảo được thiết kế như thật để họ xác định xem có phù hợp hay không trước khi đưa ra quyết định chính thức; để khi họ đi làm thì đã có thể hiểu rất rõ về công ty. Lúc này, sự sai sót trong tuyển dụng sẽ được giảm đi rất nhiều và chi phí cũng sẽ được giảm xuống.
Đáng chú ý, ông Vũ cho biết, công nghệ bùng nổ cho phép các doanh nghiệp sử dụng các công cụ đặc biệt như công cụ lắng nghe xã hội (social listening tools) để nắm rõ phiên bản số của mỗi nhân viên khi họ hoạt động qua các tài khoản trên Facebook, Youtube, LinkedIn.
Thông qua công cụ này, các doanh nghiệp sẽ có thể nắm được các chỉ số về tâm lý, hiểu hơn về tính cách, sở thích của từng nhân viên và thậm chí là hiểu nhân viên hơn cả người thân của họ thay vì chỉ nắm các thông tin về nhân khẩu học một cách qua loa như bằng cấp gì, địa chỉ ở đâu, kinh nghiệm bao nhiêu năm…để có thể quan tâm được nhân viên hơn, hỗ trợ họ tốt hơn và đặc biệt là phân công công việc hiệu quả hơn để có thể phù hợp với tính cách, sở thích của nhân viên.
Chẳng hạn như BIDV đang có trung tâm lắng nghe mạng xã hội, lắng nghe tất cả những gì mọi người, cả khách hàng và nhân viên, đang nói về BIDV để họ có thể hiểu được nguyện vọng của khách hàng và nhân viên.
Xây dựng nền tảng công việc dựa trên mạng xã hội
Mạng xã hội ngày nay không chỉ dành cho cá nhân mà đang trở thành công cụ giao tiếp phổ biến mới tại nơi làm việc và là nền tảng tiềm năng gia tăng sức mạnh cho truyền thông nội bộ. Các nhà quản lý cần phải nắm rõ cách thức hoạt động của mạng xã hội để vừa giúp nhân viên nâng cao hiệu suất, vừa khích lệ họ tăng cường trao đổi thông tin.
Khi nhiều người vẫn tỏ ra nghi ngờ về tính bảo mật của các nền tảng, ông Vũ cho rằng các nền tảng vẫn chỉ là công cụ và là một con dao vô hại. Vấn đề là nằm ở người cầm dao, công ty có văn hoá mở hay không, sếp có sẵn sàng lắng nghe nhân viên hay không. Câu chuyện ở đây không phải là câu chuyện của nền tảng mà là câu chuyện của văn hoá.
Quản lý và khai thác dữ liệu cá nhân
Mỗi một nhân viên sẽ có một hồ sơ nhân sự cho biết rõ họ là ai, tình trạng đang như thế nào, có vấn đề gì hay không…
Chẳng hạn trong công ty sẽ có bà bầu, người sắp về hưu, người học việc…Theo xu hướng mới, mỗi người sẽ có quyền tự nhập thông tin của mình vào hồ sơ, từ đó công ty sẽ hiểu nhân viên hơn; đưa ra được những hỗ trợ, chính sách phù hợp với từng đối tượng, hỗ trợ và phục vụ họ tốt hơn.
Tất nhiên, trong quá trình sử dụng dữ liệu cá nhân của các thành viên vào mục đích truyền thông cả trong và ngoài tổ chức, doanh nghiệp cần chú ý xây dựng đầy đủ các chính sách bảo mật, các biện pháp bảo vệ và các hình thức khai thác dữ liệu để đảm bảo thông tin được an toàn, minh bạch và hiệu quả.
Dù là xu hướng nào đi chăng nữa, theo ông Vũ, làm truyền thông nội bộ phải luôn trả lời được câu hỏi “tại sao?” và hướng đến tính hiệu quả cuối cùng tới nhân viên, doanh nghiệp thay vì chỉ tập trung vào những con số và sản phẩm truyền thông đơn thuần.
