Từ ‘cái bóng’ đến người dẫn dắt

Dưới ánh hoàng hôn của vịnh Cam Ranh, Ana Mandara Cam Ranh hiển hiện dưới dáng dấp vừa duyên dáng vừa khoáng đạt - mái cong nón lá, tre và gỗ giữa khu vườn nhiệt đới xanh mát. Nhưng những cây dừa, cây phi lao, lá dong không tự nhiên tạo nên âm hưởng. Ở đây, chính bàn tay và tầm nhìn của Tổng quản lý Lê Đại Hải và tập thể cán bộ nhân viên Ana Mandara đã đưa nơi này không chỉ thành một khu nghỉ dưỡng đẳng cấp quốc tế, mà còn là dấu ấn sâu đậm của văn hóa bản địa giữa bối cảnh toàn cầu hóa. “Mỗi căn biệt thự hướng biển ở đây có giá thuê 30 - 40 triệu mỗi đêm nhưng nếu không đặt trước vài tháng thì cũng không có”, ông Hải tiết lộ, ánh mắt ánh lên niềm tự hào.

Ông tự hào không chỉ vì hiệu suất kinh doanh ấn tượng của Ana Mandara Cam Ranh, mà còn bởi dấu mốc cá nhân có ý nghĩa sâu xa: trở thành người Việt đầu tiên đảm nhận vai trò tổng quản lý trong hệ thống Six Senses Hotels, Resorts, Spas – một thương hiệu toàn cầu vốn nổi tiếng khắt khe trong tuyển chọn lãnh đạo. Năm 2020, sau khi đảm nhiệm thành công vai trò phó tổng quản lý của khu nghỉ dưỡng Ana Mandara Nha Trang khi vắng tổng quản lý giữa lúc đại dịch Covid-19, ông Hải chính thức được tập đoàn này bổ nhiệm làm tổng quản lý của khu nghỉ dưỡng.

Trước đó, vị trí tổng quản lý tại các khu nghỉ dưỡng cao cấp - đặc biệt là những bất động sản do tập đoàn quốc tế vận hành - gần như là “đặc quyền mặc định” của các chuyên gia nước ngoài. Họ được xem là chuẩn mực chuyên môn, là bảo chứng cho chất lượng dịch vụ hạng sang. Trong bối cảnh ấy, ông Hải nổi lên như một ngoại lệ hiếm hoi: một người Việt không chỉ bước vào mà còn điều hành hiệu quả một trong những khu nghỉ dưỡng 5 sao đắt giá nhất dải đất Nam Trung Bộ. Sự hiện diện của ông ở vị trí lãnh đạo không đơn thuần là một thành tích cá nhân, mà là biểu tượng cho một sự chuyển dịch tư duy: từ việc “thuê chuyên gia quốc tế để tạo chuẩn”, sang việc “người bản địa đủ khả năng kiến tạo chuẩn mực mới - theo cách của chính họ.”

Dấu ấn đầu tiên của người Việt trong guồng máy quốc tế

Khi nhắc đến cột mốc trở thành tổng quản lý người Việt đầu tiên của Six Senses tại Việt Nam, ánh mắt ông Hải sáng lên. “Tôi thật sự hạnh phúc. Đó là thành quả lớn nhất cho đến giờ, hơn cả các giải thưởng.” Bức thư bổ nhiệm ông được công bố nội bộ toàn cầu, và ông vẫn giữ lại nó như một minh chứng sống động cho bước ngoặt trong nghề.

Ông Hải bắt đầu sự nghiệp trong ngành khách sạn bằng những ngày tháng ở bộ phận buồng phòng của Sofitel Vinpearl, một khu nghỉ dưỡng do người Việt đầu tư ở Nha Trang nhưng lại được quản lý vận hành bởi tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng toàn cầu là Accor. Ông nằm trong thế hệ F2 - nhóm nhân sự Việt được đào tạo bài bản đầu tiên theo tiêu chuẩn quốc tế. Tại đây, ông học được “tất cả cái gì hiện đại nhất, tiên tiến nhất ở thời điểm đó”. Dẫu vậy, ôngchạnh lòng khi nghe được lời nhận xét rằng người Việt cần vài chục năm mới có thể hội nhập sâu vào giới lãnh đạo ngành khách sạn. “Người Việt còn xa lắm,” một vị quản lý từng nói với ông về khả năng người Việt trở thành tổng quản lý của một khách sạn cao cấp. “Phải mất 30, 40 năm nữa mới có thể cạnh tranh được.”

Lời tiên đoán ấy - nửa thực tế, nửa định kiến - trở thành mồi lửa âm ỉ nuôi dưỡng tham vọng cá nhân trong ông Hải suốt hai thập kỷ sau đó. “Tôi nghe mà giật mình,” ông nói, ánh mắt không giấu được sự trăn trở: “Tại sao không làm được? Tại sao lại không phải là mình?”

Câu chuyện của ông Hải phản ánh một thực tế đã kéo dài nhiều năm trong ngành du lịch - khách sạn Việt Nam: người bản địa thường chỉ được đào tạo để “vận hành tốt”, chứ không được kỳ vọng để “dẫn dắt”. Tâm lý ngại va chạm, không quen đòi hỏi, và thói quen “cả nể” - theo ông Hải, là một phần nguyên nhân. “Người nước ngoài khi được giao thêm việc sẽ hỏi ngay: ‘Quyền lợi của tôi là gì?’ Còn người Việt thường chọn cách im lặng, sợ mất lòng, sợ bị đánh giá.” Chính điều đó tạo nên một khoảng cách vô hình, nhưng hữu hiệu, giữa vai trò quản lý và người được quản lý.

Từ chỗ là người vận hành, ông Hải dần học cách trở thành người dẫn dắt. Ông tham gia mọi khóa học, hội thảo, tự xây dựng mạng lưới và đặc biệt, chưa bao giờ ngưng học. Đến nay, ông vẫn đang theo học cao học ngành quản trị du lịch – không phải vì cần bằng cấp, mà vì ông coi đó là một hành trình dài của tích lũy. Ông cũng vừa được vinh danh vị trí thứ 3 trong danh sách 10 Tổng quản lý xuất sắc nhất Việt Nam do tổ chức Luxury Travel Awards 2025 bình chọn. Nhưng với ông, giải thưởng cá nhân chưa bao giờ là đích đến. “Điều quan trọng hơn là mình đã dám đứng lên đấu tranh cho năng lực người Việt. Và tôi muốn truyền lại ngọn lửa đó cho các bạn trẻ trong ngành.”

Ông Hải mang trong mình sự uyên bác đã được bồi đắp với tư duy quốc tế, lẫn tinh thần Việt bản địa. Và ông đã trở thành dấu mốc: người Việt đầu tiên nắm quyền tổng quản lý trong tập đoàn quốc tế tại Việt Nam. Một lá thư bổ nhiệm được gửi toàn hệ thống, như một lễ nghi hoành tráng để khẳng định vị thế.

“Đó là khoảnh khắc tôi cảm thấy mình đã góp phần chứng minh rằng người Việt không thua kém ai cả.” Và sự thành công của ông cũng gợi cho các chủ đầu tư vấn đề trong việc thuê người quản lý vận hành khách sạn cao cấp: nên đặt niềm tin vào hình ảnh “Tây” để tạo vẻ ngoài đẳng cấp, hay vào hiệu quả thực sự từ những người hiểu rõ văn hóa bản địa? Một số chủ đầu tư khu nghỉ dưỡng cao cấp cất công tìm kiếm một tổng quản lý không chỉ “hiểu resort” mà còn “hiểu Việt Nam”. Vì thế, sau khi khu nghỉ dưỡng Ana Mandara Nha Trang được dỡ bỏ để nhường cho bãi tắm công cộng, ông Hải chuyển đến làm tổng quản lý của khu nghỉ dưỡng Vinpearl Resort & Golf ở Phú Quốc. Cuối năm 2022, ông chuyển về làm tổng quản lý Ana Mandara Cam Ranh sau khi khu nghỉ dưỡng này hoàn thành xây mới.

“Người Việt hiểu cách tối ưu nhân lực bản địa hơn, biết cách khai thác bản sắc văn hóa tốt hơn,” ông Hải phân tích. “Chẳng hạn như ẩm thực – người nước ngoài có thể nấu giỏi món Âu, nhưng khách du lịch bây giờ tìm kiếm trải nghiệm văn hóa, thì người Việt sẽ tạo được điều đó.”

Không chỉ là văn hóa, mà cả về chi phí vận hành: “Người Việt kỹ tính, đi sâu vào chi tiết. Tỉ mỉ, cẩn thận – đó là năng lực chứ không phải hạn chế.” Chính sự tỉ mỉ đó, kết hợp cùng tinh thần cầu thị, đã giúp ông Hải điều hành Ana Mandara Cam Ranh đạt hiệu quả kinh doanh vượt kỳ vọng sau đại dịch – một thành tích không nhỏ khi thị trường nghỉ dưỡng vẫn đang trong giai đoạn phục hồi.

Sứ mệnh dẫn dắt hình ảnh “Việt Nam tinh tế”

Trong thế giới khu nghỉ dưỡng cao cấp, nơi bản sắc bị xóa mờ bởi toàn cầu hóa, ông Hải chọn một hướng đi khác: không hòa tan, mà khiến “chất Việt” trở thành ưu thế. Dọc theo cung đường biển uốn lượn giữa một rừng những tấm biển sáng choang mang tên các thương hiệu quốc tế, khu nghỉ dưỡng Ana Mandara Cam Ranh hiện ra không bằng sự phô trương, mà bằng thứ thẩm mỹ yên lặng, gần gũi như một hơi thở làng quê miền Trung. Ở đây, du khách ăn sáng giữa một vườn nhiệt đới xum xuê, có hoa lục bình tím, có cá bơi lội trong hồ. “Sang trọng ở Ana Mandara không nằm ở đá hoa cương hay đèn pha lê,” ông Hải nói, “mà ở trải nghiệm sống - khi bạn có thể dùng bữa sáng giữa vườn, nghe tiếng chim, thấy hoa nở ngay bên bàn ăn.” Ở đây, cây cối không bị cắt tỉa đồng loạt, không uốn gọn như trong các khu nghỉ chuẩn chỉ “Instagram-friendly”. Mỗi thân cây đều sống theo nhịp của riêng nó - giống như cách mà con người ở đây phục vụ khách, không bị ép vào một khuôn mặt tiêu chuẩn.

Nhưng điều khiến ông Hải tự hào hơn cả lại không nằm ở thiết kế. Ông gọi đó là “phần mềm” - tức cách mà dịch vụ được kiến tạo, không dựa trên kỹ thuật phục vụ thuần túy, mà dựa vào cảm xúc, chân thành và bản sắc văn hóa. “Ở đây, hơn 90% nhân sự là người dân địa phương”, ông chia sẻ. “Tôi lấy chính cách sống, tập quán, thái độ của họ để đưa vào dịch vụ - rồi đào tạo cho chỉn chu, bài bản, nhưng không làm mất đi cái hồn”.

Trong cách vận hành của ông Hải, “tự nhiên” không có nghĩa là tuỳ tiện. Đó là thứ tự nhiên được lựa chọn kỹ lưỡng - giống như giữ lại cái cười thật, ánh mắt thật, giọng nói thật… từ những người thật, sống ở vùng đất này từ đời ông cha. “Bạn có thể thấy nhân viên ở đây không ai diễn cả”, ông nói. “Họ không gồng mình thành ai khác. Dù kỹ năng có thể chưa hoàn hảo, nhưng cái tình là thật”.

Sự chân thành ấy lan tỏa trong từng thao tác nhỏ: nhân viên sẽ đưa bạn về tận phòng, quay lại để hỏi han thêm, nhớ tên con bạn nếu bạn từng đến một lần trước, hoặc lặng lẽ đặt bó hoa nhỏ đúng ngày sinh nhật bạn dù không ai nhắc.

Để có được đội ngũ như thế, ông Hải không chỉ áp dụng kinh nghiệm từ những tập đoàn lớn như Six Senses. Ông tự xây dựng một bộ tiêu chuẩn vận hành riêng, trong đó yếu tố cảm xúc – của cả khách và nhân viên – là trung tâm. Với ông Hải, nếu người phục vụ không được trân trọng, họ không thể lan toả sự trân trọng. “Tôi chú trọng chia sẻ tình huống thực tế,” ông nói. “Không phải chỉ dạy cách rót rượu, dọn bàn, mà dạy cách hiểu khách đang cảm thấy gì, và chính nhân viên cũng được lắng nghe cảm xúc của họ”.

Có lẽ điều đặc biệt nhất của Ana Mandara Cam Ranh là nó không cố trở thành một phiên bản Việt Nam của bất kỳ khu nghỉ dưỡng quốc tế nào. Ngược lại, ông Hải muốn những vị khách quốc tế đến đây phải hiểu rằng họ đang ở Việt Nam, giữa một cộng đồng sống động, với những câu chuyện thật, những con người thật. “Dịch vụ ở đây dựa vào câu chuyện, vào bản sắc, vào cái tình - chứ không chỉ bóng bẩy từ thiết kế hay truyền thông”, ông nói.

Khi dịch vụ không còn là phục vụ, mà là thấu hiểu

Giữa thời đại mà công nghệ AI có thể đoán bạn thích món ăn gì chỉ qua một cú click, ông Lê Đại Hải vẫn tin rằng thứ chạm được trái tim khách không nằm ở dữ liệu, mà ở trực giác người làm nghề - thứ mà ông gọi là “khả năng đọc vị”.

Tại Ana Mandara Cam Ranh, mỗi vị khách không chỉ được phục vụ, mà được quan sát, được thấu hiểu và được nhớ. Nhớ không phải qua CRM tự động, mà bằng cảm quan của con người - người phục vụ người. “Nếu một đứa trẻ thích món gì đó mà không kịp ăn vì phải ra sân bay,” ông Hải kể, “chúng tôi sẽ chuẩn bị phần ăn đó mang theo khi gia đình check-out. Một chi tiết nhỏ thôi, nhưng đủ để làm nên một trải nghiệm lớn.”

Những thông tin như giờ bay, thói quen ăn uống, mức độ giao tiếp của khách đều được ghi nhận, xử lý và diễn giải bằng cảm xúc – không phải bằng kịch bản. Đó là lý do tại sao khách không thấy bị “chăm sóc quá mức”, mà thấy mình được quan tâm một cách tự nhiên, đúng lúc, không gượng gạo.

Trong hành trình cá nhân hóa trải nghiệm ấy, Ana Mandara Cam Ranh đã phát triển một dịch vụ đặc biệt - gọi là “Mama Cooking”. Đây không phải là một gimmick để “bán giá trị cảm xúc” kiểu thời thượng. Nó là một khái niệm dịch vụ sâu sắc: đầu bếp riêng đến tận villa để phục vụ khách, nấu những món ăn gắn với kỷ niệm cá nhân, văn hóa vùng miền hoặc tuổi thơ khách.

Một khách hàng từng được Ana Mandara phục vụ có cha mẹ là người Ninh Hòa, Khánh Hòa - từng có tiệm nem nướng nhỏ ở quê nhà, rồi sang Canada định cư. Khi biết câu chuyện, ông Hải quyết định tổ chức một buổi học nấu ăn đặc biệt, không thu phí, với đầy đủ nguyên liệu truyền thống để người mẹ ấy được sống lại một phần ký ức. “Buổi tối hôm đó, chúng tôi tổ chức BBQ với những món ăn gắn với ký ức,” ông kể, “không khí đầm ấm, không phải vì đèn đẹp hay rượu xịn, mà vì có cảm xúc.”

Câu chuyện đó không chỉ là một cú “wow” dịch vụ. Nó là biểu hiện cụ thể của một triết lý mà ông Hải theo đuổi suốt 20 năm làm nghề: du lịch là ngành tạo ra ký ức. Không phải ảnh đẹp, không phải review 5 sao, mà chính là những khoảnh khắc lưu dấu trong tim - khiến khách muốn quay lại vì họ đã từng thấy mình thuộc về nơi này. “Khách càng đẳng cấp, họ càng không tiếc tiền cho những trải nghiệm thật và sâu,” ông nói. “Cái khó là mình phải đủ khả năng thiết kế được trải nghiệm mà chính họ cũng không ngờ tới.”

Đó không phải chuyện chi phí - mà là chuyện tư duy dịch vụ, sự chỉn chu, và thái độ trân trọng từng chi tiết. Ông không tin vào kiểu “chiều khách theo yêu cầu”, mà tin vào mô hình chủ động: quan sát - đoán - thiết kế - bất ngờ - ghi dấu. “Nhiều nơi đặt mục tiêu là làm hài lòng khách hàng,” ông mỉm cười, “nhưng với tôi, hài lòng chưa đủ. Phải vượt hơn mong đợi. Đó mới là lý do khiến họ quay lại.”

Với lượng khách đông đảo và yêu cầu ngày càng cao, Ana Mandara Cam Ranh - như mọi khu nghỉ dưỡng cao cấp khác - không thể tránh khỏi những va chạm, hiểu lầm hay phản hồi tiêu cực. Tuy nhiên, thay vì để những vấn đề đó rơi vào vòng xoay tầng nấc xử lý kiểu truyền thống — từ nhân viên đến tổ trưởng, rồi giám sát, quản lý bộ phận, cuối cùng mới đến tổng quản lý — ông Hải chọn cách đối diện trực tiếp.

“Tôi sẵn sàng gặp khách ngay lập tức,” ông nói dứt khoát, “vì thời gian của khách rất quý, đặc biệt là những người bỏ một số tiền lớn để đến đây. Mình không thể để họ mang bực tức đi về rồi mới lên mạng phàn nàn.”

Tại Ana Mandara, mọi tình huống đều phải xử lý ngay trong thời gian khách còn ở lại, không để trễ dù chỉ một đêm. Còn nếu khách đã về, thì ông Hải sẵn sàng bay đến tận nơi, gặp trực tiếp để giải thích, để làm rõ - không phải để xoa dịu đánh giá xấu, mà là để bảo vệ danh dự của sản phẩm và giá trị của thương hiệu. “Đa số khách hàng của tôi là người có tiền, mà người có tiền thì họ thẳng thắn,” ông Hải chia sẻ. “Mình càng phải đối thoại trực diện, không né tránh, không trình bày lòng vòng.”

Triết lý của ông rõ ràng: người quản lý không được trốn tránh trách nhiệm, cũng không được “giữ khoảng cách cho nhẹ đầu”, như một số tổng quản lý khác thường làm. Ở Ana Mandara, người đứng đầu không ngồi cao quan sát, mà đi giữa đội ngũ, làm việc như một thành viên thực thụ - không phải để kiểm soát, mà để thấu cảm và giải quyết đến nơi đến chốn.

“Tôi luôn nói với đội mình rằng: làm dịch vụ, quan trọng không phải là lúc suôn sẻ, mà là lúc gặp sự cố – mình xử lý thế nào. Nếu làm tốt lúc đó, khách không chỉ quay lại, mà còn trở thành người bạn của thương hiệu.”

Và chính những nỗ lực “bỏ cái tôi để lắng nghe đến cùng” đã giúp ông và Ana Mandara có được những mối quan hệ không chỉ là khách hàng - mà là bằng hữu, tri kỷ. “Có lẽ ít tổng quản lý nào chọn cách cực như vậy,” ông nói nhẹ nhàng, “nhưng tôi chọn đi cùng nhân viên, cùng đội ngũ, để giữ giá trị Ana Mandara bằng tinh thần tập thể.”

Kết quả là gì? Là một thương hiệu không hòa tan trong thị trường, không ồn ào, không phụ thuộc truyền thông, nhưng có chỗ đứng lâu dài nhờ sự tử tế, chính trực và sự hiện diện thật của người đứng đầu.

Bằng tư duy sắc bén, tinh tế trong nhận thức văn hóa, chiến lược nhân sự gắn kết, đào tạo thực chất, ông Hải đang chứng minh: người Việt hoàn toàn có thể làm chủ xử lý - nhưng hơn nữa, là làm chủ tư duy và nhận thức. Ana Mandara Cam Ranh giờ là minh chứng rằng người Việt không chỉ đủ năng lực - họ có thể tạo ra đủ chuẩn để người khác noi theo.