Thành viên hội đồng quản trị (HĐQT) cần nhận thức được các hành vi của mình để tạo ra một văn hóa HĐQT mà ở đó các hành vi ứng xử được gắn kết với lợi ích, trách nhiệm và giá trị của công ty
Ông Soichiro Honda và ông Fijisawa
Tầm ảnh hưởng của văn hoá HĐQT
Nhà sáng lập hãng xe Honda (Nhật Bản) Soichiro Honda đã mất nhiều năm chỉ để tìm người lãnh đạo công ty cho mình. May mắn là ông tìm được Fijisawa, một thiên tài về quản trị và mời ông về làm việc. Ngay sau đó, Chủ tịch Honda tự giáng chức mình xuống cấp phó, phụ trách kỹ thuật. Ông tập trung vào nghiên cứu và tạo ra 4.000 sáng chế được công nhận.
Kể lại câu chuyện này trong sự kiện Directors talk #5 của VIOD, TS. Giản Tư Trung, hiệu trưởng trường doanh nhân PACE cho rằng sự hợp lực của Soichiro và Fijisawa đã làm nên sự nghiệp vĩ đại cho hãng Honda. Thành công của Honda đến từ việc HĐQT đồng thời đạt được các yếu tố: cùng chí hướng, cùng hệ giá trị và cộng sinh.
Bà Hà Thị Thu Thanh, Chủ tịch VIOD (Viện thành viên hội đồng quản trị) và Deloitte Việt Nam cho biết, có tới 89% chủ tịch HĐQT tham gia một khảo sát của VIOD đánh giá vai trò của họ có ảnh hưởng và rất ảnh hưởng đến văn hóa hoạt động của công ty.
Theo bà Thanh, thành viên HĐQT cần nhận thức được các hành vi của mình để tạo ra một văn hóa HĐQT mà ở đó các hành vi ứng xử được gắn kết với lợi ích, trách nhiệm và giá trị của công ty. Trong đó, HĐQT có thể chèo lái con thuyền doanh nghiệp để đảm bảo quyền lợi của các bên và tối ưu hóa lợi ích của cổ đông.
Bà Hà Thu Thanh, Chủ tịch VIOD, Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam
Chuyên gia quản trị George Anderson (Mỹ) trong bài viết “In a new era for boards, culture is key” (Kỷ nguyên mới của hội đồng quản trị: Văn hoá là chìa khoá) đã chỉ ra, văn hóa HĐQT được định nghĩa bởi các quy tắc bất thành văn ảnh hưởng đến sự tương tác và sự ra quyết định của các thành viên HĐQT. Chúng bao gồm các tư duy, định kiến ngầm (luật bất thành văn), chuẩn mực nhóm, niềm tin, giá trị và các biểu hiện dưới hình thái cụ thể (như chương trình nghị sự của HĐQT).
Điều này ảnh hưởng đến phong cách thảo luận của thành viên HĐQT, chất lượng tham gia và niềm tin giữa các thành viên và cách họ đưa ra quyết định.
George Anderson nhận định văn hóa HĐQT thường chịu ảnh hưởng bởi phong cách của chủ tịch HĐQT và/hoặc giám đốc điều hành (CEO). Điều này cũng tương tự nhận định của ông Trung khi cho rằng văn hóa HĐQT là văn hóa của "ông chủ" hoặc những người đại diện cho ông chủ.
Hiệu trưởng PACE lý giải, văn hóa ông chủ quyết định văn hóa lãnh đạo vì người làm chủ lựa chọn người lãnh đạo. Trong khi đó, văn hóa lãnh đạo lại là yếu tố định hình nên văn hóa doanh nghiệp vì lãnh đạo sát sườn nhất với công ty. Văn hóa chính là “cái phanh” giúp doanh nghiệp không tuột dốc quá sâu, trụ lại, để tìm ra cơ hội mới.
“Khi mình học mới thấy tại sao công ty mạnh, vì HĐQT có giá trị cốt lõi rõ ràng. Đối với PNJ có một cái thuận lợi là đã hình thành và phát triển mấy chục năm rồi, có ý thức nhưng phải kiên trì”, Chủ tịch HĐQT PNJ Cao Thị Ngọc Dung chia sẻ.
Ông Trung cho biết, rất nhiều doanh nghiệp đã xây và muốn xây văn hóa doanh nghiệp, nhưng rất ít doanh nghiệp thành công. Lý do gốc rễ là doanh nghiệp chưa hiểu thấu thế nào là văn hóa, mối liên hệ giữa văn hóa HĐQT với văn hóa doanh nghiệp và cách nào để kiến tạo văn hóa doanh nghiệp mà giới chủ mong muốn.
TS. Giản Tư Trung, hiệu trưởng trường doanh nhân PACE
Đặc tính vùng miền cũng ảnh hưởng tới văn hóa HĐQT. Như ngay trong một quốc gia, ở khu vực này các thành viên HĐQT thấy thoải mái với phong cách thẳng thắn, nhưng ở những nơi khác họ lại có thiên hướng làm việc, trao đổi theo cách “ngoại giao” hơn trong phòng họp.
Khi không có sự thay đổi đáng kể trong cơ cấu HĐQT, văn hóa HĐQT có xu hướng chuyển đổi chậm hơn do các thành viên HĐQT đã hiểu và quen thuộc với phong cách làm việc của mỗi người và với nhau.
Hai khía cạnh của văn hóa được George Anderson nhấn mạnh là thái độ đối với các thành viên (cá nhân so với tập thể) và sự thay đổi (linh hoạt so với ổn định). Những tiêu chí tương tự cũng có thể được sử dụng để đánh giá văn hóa tổ chức và nhóm.
“Văn hóa là những gì còn lại sau khi đã mất đi. nếu muốn xây văn hóa thì đầu tiên phải xây nền tảng, nếu không có những giá trị đó thì không có bản sắc. Điều quan trọng là những con người trong HĐQT phải có bản sắc, kết hợp và hấp dẫn nhau thì mới bền được”, bà Dung nói.
Đa dạng trong văn hoá HĐQT
Trong thực tế, có nhiều các phong cách làm việc khác nhau trong phòng họp, tuy nhiên văn hóa HĐQT có xu hướng nghiêng về một trong bốn phông văn hóa chính.
Thứ nhất là tò mò. Các HĐQT này đánh giá cao việc trao đổi ý tưởng và tìm kiếm các lựa chọn thay thế.
Thứ hai là quyết đoán. Các HĐQT này tập trung hướng tới các kết quả có thể đo lường được thúc đẩy một chương trình nghị sự tập trung và ra các quyết định hướng đến kết quả rõ ràng.
Thứ ba là hợp tác. Các HĐQT này đánh giá cao sự đồng thuận trong cách thành viên và theo đuổi những mục đích lớn hơn.
Thứ tư là kỷ luật. Các HĐQT này nhấn mạnh tính nhất quán và quản lý rủi ro và ưu tiên lập kế hoạch và tuân thủ các nguyên tắc.
Khi mình học mới thấy tại sao công ty mạnh, vì HĐQT có giá trị cốt lõi rõ ràng.
Bà Cao Thị Ngọc Dung
Chủ tịch HĐQT PNJ
George Anderson cho rằng, văn hóa là sự khác biệt và không thể nói văn hóa HĐQT nào thì tốt hơn.
Điều quan trọng là văn hóa mà HĐQT muốn định hình và phát triển có phù hợp với chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và trong từng thời kỳ, có thể làm việc hiệu quả với ban điều hành hay không.
Ví dụ, doanh nghiệp trong các ngành nghề mang tính linh hoạt như chuyển đổi số, quảng cáo truyền thông, sự kiện… phải xem xét và đổi mới chiến lược thường xuyên thì văn hóa HĐQT tò mò sẽ đem lại nhiều lợi ích. Trong khi ở giai đoạn quản lý rủi ro là ưu tiên hàng đầu, các HĐQT có thể cần phải có kỷ luật hơn trong việc giám sát kết quả, hiệu quả và tuân theo các nguyên tắc được thiết lập chung để đảm bảo tính chính xác, tuân thủ, thận trọng trong công bố thông tin.
Khi định hình được văn hóa, HĐQT có thể xem xét để làm sao văn hóa này có thể gia tăng hiệu quả trong hoạt động của HĐQT cũng như xem xét các yếu tố/cách thức trong hình thành văn hóa cần phải thay đổi.
Có một ngôn ngữ chung về văn hóa và xác định phong cách ưa thích của thành viên HĐQT giúp các thành viên hội đồng quản trị hiểu, chấp nhận sự khác biệt lẫn nhau cũng như đưa ra định hướng tốt hơn về văn hóa phù hợp khi tiếp nhận các ứng cử viên là hành viên HĐQT mới.
“Các thành viên HĐQT cùng hướng tới những giá trị, chuẩn mực và sự bền vững. HĐQT có vai trò đóng góp và định hướng nhất quán cho tất cả thành viên trong tổ chức”, ông Ngô Đình Đức, nhà sáng lập Công ty CP Tư vấn POCD nhận định.
Nói theo ngôn ngữ quản trị đó là sự tương đồng giữa hai người cùng hệ giá trị, có triết lý kinh doanh và văn hóa tương đồng cùng sự thấu hiểu giữa hai con người.
Nói theo ngôn ngữ quản trị đó là sự tương đồng giữa hai người cùng hệ giá trị, có triết lý kinh doanh và văn hóa tương đồng cùng sự thấu hiểu giữa hai con người.
Thực tế hiện nay cho thấy, vì nhiều lý do chủ quan cũng như khách quan, thị trường đang thiếu trầm trọng người hành nghề thành viên độc lập HĐQT, đồng thời, các thành viên độc lập HĐQT cũng chưa thực sự thể hiện được vai trò của mình.
Sự có mặt của các thành viên độc lập hội đồng quản trị có năng lực sẽ đóng góp những tiếng nói trung lập, khách quan và chất lượng để từ đó tạo nên tính minh bạch trong công bố thông tin của doanh nghiệp, hướng đến phát triển bền vững hơn.
Qua công tác giám sát, UBCKNN nhận thấy, rất nhiều công ty đại chúng còn chưa thực hiện đúng các nội dung thuộc thẩm quyền thông qua của đại hội đồng cổ đông.
Không có một mô hình hội đồng quản trị (HĐQT) hoàn hảo cho tất cả các công ty. Một cấu trúc HĐQT hợp lý bao gồm số lượng, thành phần của HĐQT tùy thuộc và nhu cầu của công ty.
Coteccons đang lập rất nhiều kỷ lục mà không cần tới một CEO thực thụ, tất cả gói gọn với một công thức giúp hơn 3.200 con người cùng nhau vận hành xuất sắc.
Khi thế giới bước vào chu kỳ biến động mới, Việt Nam đang đứng trước cơ hội vàng để khẳng định vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu. Với vai trò và kỳ vọng mới, nhiều doanh nghiệp tư nhân đã bắt đầu tạo dấu ấn về năng lực quản trị và tầm nhìn toàn cầu, tạo niềm tin rằng, khi tư duy được đổi mới, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể đi xa hơn, mạnh hơn và vững vàng ra thế giới.
Việc chuyển dịch sang tài sản số theo lãnh đạo G-Group không chỉ là bước tiến về công nghệ, mà còn là sự thay đổi cả về vận hành và văn hóa doanh nghiệp.
Công nghệ và dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, nhưng khoảng trống quản trị lại khiến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy ở những thời điểm quan trọng nhất.
Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào khả năng kết hợp mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với sự linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp.
Menas Group tạo dấn ấn tăng trưởng bằng việc khai trương đồng thời hai điểm bán lẻ mới là Mena Cosmetic & Perfumes và TWG Tea tại tầng 1, Menas Mall Saigon Airport.
Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) vừa nhận đơn xin thôi nhiệm của ông Nguyễn Đức Hiếu, giám đốc khối thị trường tài chính kiêm giám đốc tài chính, theo nguyện vọng cá nhân.
Năm 2026 được kỳ vọng mở ra một chu kỳ tăng trưởng mới cho ngành ngân hàng, với trọng tâm là bán lẻ, SME, dịch vụ tài chính số và đa dạng hóa nguồn thu ngoài lãi.
Ông Trần Minh Tiến, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu thị trường và am hiểu khách hàng One Mount Group cho rằng, sự hạ nhiệt của thị trường chung cư Hà Nội là giai đoạn điều chỉnh kỹ thuật cần thiết sau chu kỳ tăng trưởng mạnh trước đó.
Chuyển đổi từ khu công nghiệp truyền thống sang khu công nghiệp sinh thái đang trở thành yêu cầu bắt buộc nếu Việt Nam muốn thu hút FDI chất lượng cao và tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
