Lãnh đạo giỏi hiểu rằng trong thời đại biến động, trật tự không còn là lợi thế. Điều quan trọng là biết lắng nghe và biến phản hồi thành cơ hội đổi mới.
Trong kỷ nguyên mà công nghệ, dữ liệu và hành vi người tiêu dùng thay đổi từng ngày, trật tự đã không còn là lợi thế. Mô hình quản trị tuyến tính, nơi mệnh lệnh truyền từ trên xuống và phản hồi đi từ dưới lên đang trở nên lạc hậu.
Sự ổn định mà doanh nghiệp từng xem là mục tiêu nay trở thành “vùng an toàn nguy hiểm”, khiến tổ chức trì trệ trước biến động. Từ thực tế ấy, khái niệm “quản trị hỗn loạn” ra đời, không phải để phá vỡ kỷ cương, mà để kiến tạo một cấu trúc mới, nơi doanh nghiệp có thể vận hành trong môi trường phi tuyến và biến động liên tục.
Theo ông Huỳnh Kim Tước, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty TNHH Galaxy Digital Holdings (Galaxy Holdings), quản trị hỗn loạn là khả năng hòa nhập vào dòng chảy, tận dụng năng lượng của bất định để kích hoạt sáng tạo.
“Trong lĩnh vực công nghệ, nơi tốc độ tăng trưởng có thể đạt 300% chỉ trong một năm, hỗn loạn chính là điều kiện sống còn. Nhưng chỉ những tổ chức biết nghe từ mọi tầng mới có thể trụ vững”, ông nói.
Khi đó, người lãnh đạo không còn là “người điều khiển” mà trở thành “người kết nối”, không áp đặt mà kiến tạo không gian để hệ thống tự tổ chức, tự thích nghi và tự đổi mới.
Chia sẻ tại sự kiện VSMCamp & CSMOSummit 2025, ông Tước kể lại một trải nghiệm cách đây hơn hai thập kỷ, thời điểm Internet tại Việt Nam còn ở giai đoạn sơ khai. Và trong khi đang làm việc, ông phát hiện ra giao diện Google chỉ hiển thị bằng tiếng Hoa.
“Với tôi, đó không chỉ là lỗi kỹ thuật, mà là biểu tượng của sự thiếu nhạy cảm văn hóa. Người Việt xứng đáng có tiếng nói riêng trong không gian số”, ông nhớ lại.
Sau đó, ông đã gửi một email góp ý tới Google thông qua một người bạn và cũng không kỳ vọng quá nhiều. Nhưng ít lâu sau, Larry Page, người đồng sáng lập Google, đã mời ông sang Mỹ để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp.
Lần đầu đặt chân vào trụ sở Google, ông Tước “sốc” khi thấy người đứng đầu công ty mặc áo thun, gác chân lên bàn và thậm chí bị đang bị trợ lý mắng trước mặt.
“Với tôi lúc đó thật sự là một sự hỗn loạn. Nhưng rồi tôi nhận ra: đó chính là văn hóa tự do, nơi phản biện là trách nhiệm”, ông kể.
Ngay khi nghe ông nói rằng việc hiển thị tiếng Hoa khiến người Việt cảm thấy xa lạ trên chính đất nước mình, Larry Page lập tức hạ chân xuống bàn và gọi giám đốc sản phẩm quốc tế đến xử lý.
Chỉ trong vài phút, ông Tước nhận ra sức mạnh thật sự của phản ứng nhanh. Ở Google, sự “hỗn loạn” không phải là dấu hiệu của vô tổ chức, mà là cách họ học hỏi và điều chỉnh tức thì trước mọi vấn đề. Từ góp ý đó, Google nhận ra họ chưa có cơ chế phản hồi từ các thị trường chưa có văn phòng đại diện.
Larry đề nghị ông Tước xây dựng một bản đề xuất toàn cầu về cách lắng nghe người dùng ở những khu vực mà Google chưa có văn phòng đại diện. Sáu tháng sau, ông hoàn thành bản kế hoạch dày 200 trang và gửi đi, nhưng đội ngũ Google bỏ qua và yêu cầu ông tóm tắt ngắn gọn trong email.
“Người Mỹ không quan tâm bạn viết gì, họ quan tâm bạn giải quyết được gì. Bài học lớn nhất là đừng cố chứng minh mình giỏi, hãy chứng minh mình hiểu vấn đề”, ông nói.
Câu chuyện tưởng chừng nhỏ ấy lại là minh chứng sống động cho triết lý quản trị hỗn loạn. Bề ngoài là tự do, phản biện và tranh luận, nhưng bên trong là trật tự vô hình của tốc độ, học hỏi và hành động.
“Trong thời đại biến động, lãnh đạo không thể kiểm soát mọi thứ, nhưng có thể dẫn dắt bằng cách lắng nghe. Chỉ khi tổ chức biết phản hồi nhanh, hỗn loạn mới trở thành năng lượng cho đổi mới”
Chính nhịp phản hồi tức thì ấy đã giúp Google duy trì sức sáng tạo và tăng trưởng hàng trăm phần trăm mỗi năm trong giai đoạn đầu bởi họ không dập tắt hỗn loạn, mà biến nó thành nhịp đập đổi mới của tổ chức.
Hai thập kỷ sau, trong vai trò Phó chủ tịch Galaxy Holdings, ông Tước tiếp tục vận dụng tinh thần đó vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp Việt.
Theo ông, doanh nghiệp Việt đang bước vào giai đoạn chuyển hóa kép vừa số hóa, vừa toàn cầu hóa, nơi kế hoạch không còn quan trọng bằng khả năng phản ứng.
Và người lãnh đạo không thể chỉ lắng nghe từ mệnh lệnh phía trên mà phải có một hệ sinh thái nội tại, nơi mọi nhân viên đều có thể phản hồi và tiếng nói đó được xem trọng.
Chính vì vậy, Galaxy Holdings không vận hành theo mô hình kim tự tháp, mà theo mạng lưới linh hoạt, kết nối con người, dữ liệu và sáng tạo theo chiều ngang. “Quản trị hỗn loạn không có nghĩa là chấp nhận ngẫu nhiên, mà là xây dựng cấu trúc để phản ứng nhanh với ngẫu nhiên", ông phân tích.
Theo ông Tước, cái khó nhất của lãnh đạo không phải là ra quyết định đúng, mà là tạo ra môi trường nơi những quyết định sai được sửa kịp thời.
Ở cấp độ chiến lược, “quản trị hỗn loạn” không chỉ là kỹ năng ứng phó, mà là phương thức tiến hóa của doanh nghiệp hiện đại giúp tổ chức duy trì tính nhanh nhạy, phản ứng linh hoạt và nuôi dưỡng văn hóa phản biện tích cực.
Quan trọng hơn, mô hình này còn tăng sức đề kháng tổ chức, vì mỗi cá nhân đều có khả năng thích ứng và hành động độc lập, giúp doanh nghiệp vẫn ổn định ngay cả trong khủng hoảng.
“Trong thời đại biến động, lãnh đạo không thể kiểm soát mọi thứ, nhưng có thể dẫn dắt bằng cách lắng nghe. Chỉ khi tổ chức biết phản hồi nhanh, hỗn loạn mới trở thành năng lượng cho đổi mới”, ông Tước kết luận.
Tags:
Tags:
Hơn ba thập kỷ qua, HPT dưới sự dẫn dắt của ông Ngô Vi Đồng đã vun đắp “niềm tin và trí tuệ Việt” thành biểu tượng đổi mới của doanh nghiệp công nghệ Việt.
Nội dung chương trình đào tạo 10.000 CEO giai đoạn của Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam bám sát 8 năng lực quản trị cốt lõi của nhà lãnh đạo hiện đại.
Trong dòng chảy thực hành ESG, một xu hướng lãnh đạo mới đang được hình thành là sự xuất hiện của các giám đốc tài chính có sự am hiểu về phát triển bền vững.
Không theo đuổi tăng trưởng bằng mọi giá, Tập đoàn PAN lựa chọn từ bỏ những thứ không còn phù hợp để tái cấu trúc và đi đường dài.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Thời trang có thể bắt đầu từ cảm xúc, nhưng để đi xa, nó phải được giữ lại bằng kỷ luật và bản sắc, để tăng trưởng không trở thành sự đánh đổi.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Trong kỷ nguyên AI, lợi thế lớn nhất vẫn thuộc về những năng lực rất người như cảm xúc, thấu cảm và tư duy sáng tạo nguyên bản.
Nhiều lần biến động cổ đông lớn chỉ trong 4 tháng và dự án đất vàng 277 Nguyễn Trãi trở thành vấn đề nóng của Giầy Thượng Đình tại đại hội cổ đông sắp tới.
Thị trường vốn không thiếu nhưng không còn dễ dãi, minh bạch dòng tiền đang trở thành điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp xây dựng gọi được vốn.
LPBank báo lãi trước thuế quý I/2026 đạt 2.826 tỷ đồng, duy trì tăng trưởng tín dụng, đa dạng hóa nguồn thu và kiểm soát rủi ro chủ động, an toàn.
Với chính sách miễn phí thuê và đổi pin trong ba năm của Green SM, tài xế có thể tiết kiệm 36 triệu đồng - tương đương giá một chiếc xe máy, trong khi thu nhập vẫn ổn định khoảng 9 - 15 triệu đồng/ tháng.
Sau giai đoạn tái cấu trúc sâu rộng, FE Credit đang từng bước quay lại quỹ đạo tăng trưởng với nền tảng tài chính cải thiện, chiến lược kinh doanh khác biệt, năng lực quản trị và kiểm soát rủi ro vững chắc. Năm 2026 mở ra chu kỳ tăng trưởng mới dựa trên công nghệ, định hướng tài chính toàn diện và cộng hưởng sức mạnh từ hệ sinh thái tài chính VPBank.
Công ty CP Năng lượng XCE đăng ký nghiên cứu, phát triển bảy dự án điện mặt trời nổi, tổng công suất thiết kế 1.125MW, trên các hồ thủy lợi tại Lâm Đồng.
Hạ tầng do Dongtam Group phát triển đang trở thành lực hút đầu tư, với dự án nhà máy thép 3.000 tỷ đồng của Hòa Phát tại KCN Thuận Đạo là minh chứng rõ nét.
