Trong khi, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên khắp thế giới bắt tay vào chuyển đổi số từ lâu và đã thu lại những thành quả nhất định, thì hầu hết doanh chủ ở Việt Nam vẫn đứng ngoài cánh cửa ‘chuyển đổi số’.
Kết quả cuộc khảo sát mới nhất của Gartner trên 388 CEO trên khắp thế giới cho thấy: 56% nói rằng chuyển đổi số giúp họ tăng doanh thu và 47% tiết lộ họ đang đứng dưới áp lực của ban lãnh đạo phải có bước tiến nào đó trong công nghệ.
Có tới 58% thú nhận tăng trưởng là ưu tiên trong năm 2017 song phát triển sản phẩm và công nghệ cũng quan trọng không kém; 22% cho rằng ‘kỹ thuật và công nghệ là cốt lõi’ cho mọi sự thay đổi.
Ngược lại, trong cuộc khảo sát nho nhỏ do YBA - Ban tổ chức sự kiện CEO Forum 2018 tiến hành đối với các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, có 13% doanh nhân chọn ‘có quan tâm, nhưng chưa thấy cần thiết cho doanh nghiệp của tôi’, 53% nhấn ‘cực kỳ quan tâm nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu’, 28% trong tình cảnh ‘đang tìm cách áp dụng và gặp nhiều khó khăn và chỉ 7% tự tin khẳng định ‘đang ứng dụng và thấy hiệu quả rõ rệt.
Rõ ràng, vẫn có 66% lãnh đạo doanh nghiệp có mặt trong sự kiện đứng ngoài cuộc.
CEO Forum 2018 thảo luận về chuyển đổi sốCái chết của Kodak
Theo ông Vũ Minh Trí, Phó Tổng giám đốc phụ trách mảng Dịch vụ đám mây của VNG, thực trạng trên của giới kinh doanh Việt Nam thật đáng báo động, bởi dường như nhiều chủ doanh nghiệp của Việt Nam vẫn chưa rút ra được bài học sâu sắc từ sự sụp đổ của nhiều đế chế kinh tế trên khắp thế giới, mà người ta hay nói một cách hoa mỹ là ‘từ người hùng đến chẳng có gì – Hero to zero” hay ‘từ tốt nhất đến phá sản – Best to Bankrupt’.
Để chứng minh cho lời cảnh báo của mình, cựu CEO của Microsoft tại Việt Nam đưa ra một ví dụ điển hình: câu chuyện của Kodak.
Trước giờ, nhiều người cho rằng, sự phá sản của Kodak vào năm 2012 là do không chịu thay đổi mô hình kinh doanh suốt từ năm 1975 và sự xuất hiện của iPhone cùng những chiếc smarphone có tính năng chụp ảnh. Tuy nhiên, đó chỉ là phần nổi của tảng băng.
Sở dĩ, Kodak có thể trở thành kẻ thống trị thị trường phim ảnh trong nhiều thập kỷ trước đây là nhờ bán sự tiện lợi trong chụp hình với các máy ảnh nhỏ gọn có thể mang đi khắp nơi cộng với mô hình kinh doanh khác lạ: bán máy ảnh rẻ như cho, chủ yếu là bán phim cùng thuốc rửa phim. Tuy nhiên, cũng chính những thành công trên đã giết chính họ.
Năm 1975, một kỹ sư của Kodak đã phát minh ra chiếc máy chụp ảnh kỹ thuật số (digital camera) đầu tiên với độ phân giải 0,1 megapixel, nhưng cuối cùng ban lãnh đạo của Kodak cho nó xếp xó do lo sợ phát minh này sẽ khiến người ta không mua phim và thuốc rửa phim nữa. Lúc đó, Kodak đang chiếm 80 - 90% thị phần phim ảnh thế giới.
Năm 1995, nhận thấy sai lầm của mình, Kodak vội vàng nhảy vào mảng máy ảnh kỹ thuật số và tung ra nhiều sản phẩm bán khá chạy. Tuy nhiên, ngành hàng này cũng nhanh chóng mạt vận với việc ra đời của iPhone thế hệ đầu tiên vào năm 2007.
Nhưng, theo nhiều chuyên gia, chính sự xuất hiện của Instagram vào năm 2010 mới chính là ‘giọt nước làm tràn ly’ hay là nguyên nhân trực tiếp khiến Kodak phá sản năm 2012.
Năm 1999, để có hơn 21,6 tỷ tấm ảnh, khách hàng trên thế giới phải trả cho Kodak 8 tỷ USD (lúc này giá thị trường của Kodak khoản 20,9 tỷ USD và có 83.000 nhân công). Tới năm 2013 có 21,9 tỷ tấm ảnh mà mọi người khoe với nhau trên Instagram có giá 0 đồng (giá thị trường của Instagram vào năm 2012 khoản 1 tỷ USD với 12 nhân công).
“Lý do biến mất của Kodak là do họ đã không biết cách số hóa phim ảnh và không dám thay đổi vì có quá nhiều thứ để mất. Tuy nhiên, Kodak không phải là trường hợp duy nhất phá sản vì quá chậm trong chuyển đổi số”, ông Trí nhấn mạnh.
“Các hãng taxi có số liệu nhưng lại không biết số hóa dữ liệu và kết nối với người cần khiến họ thua vào tay Uber – Grab. Tương tự là trường hợp các công ty điện thoại đang khốn đốn vì Zalo hay Skype, ngành khách sạn đang bị đe dọa bởi Airbnb.
Các CEO Việt không nên ngồi tự hỏi rằng ‘doanh nghiệp mình có nên chuyển đổi số hay không hoặc như thế nào’ mà phải nghĩ rằng ‘đó là việc mình bắt buộc phải làm", ông Trí nhắn nhủ.
Ngoài ra, vị lãnh đạo của VNG cũng chỉ ra rằng, trong chuyển đổi số, doanh nghiệp nhỏ dễ làm hơn các doanh nghiệp lớn. Để có thể chuyển đổi số, doanh nghiệp càng lớn quy trình càng phức tạp và tốn rất nhiều thời gian cũng như tiền của, trong khi các doanh nghiệp nhỏ thì ngược lại.
Doanh nghiệp thường có bốn mục đích khi chuyển đổi số là giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, tương tác với khách hàng tốt hơn, tối ưu hóa hoạt động, cải tiến sản phẩm và năm mảng sẽ thay đổi là chiến lược kinh doanh số, tương tác với nhân viên – khách hàng, văn hóa sáng tạo, công nghệ, lưu trữ và phân tích dữ liệu.
Tùy thuộc vào nhu cầu hiện tại, tài chính và nhân sự mà các doanh nghiệp nhỏ chọn cái gì làm trước, không nhất thiết phải một lần làm tất cả, ông Trí chia sẻ.
Ví dụ, doanh nghiệp bán hàng có thể mua phần mềm tốn 1 USD/người/tháng để theo dõi việc hoạt động ngoài thị trường của các nhân viên kinh doanh, cảm biến đã nằm sẵn trong điện thoại thông minh của nhân viên, việc sử dụng phần mềm sẽ rất dễ dàng.
Một ví dụ khác, Shiseido vừa mua lại một startup tên MATCHCo, có nguồn dữ liệu lớn về da của khách hàng trên khắp thế giới. Trong tương lai, thông qua ứng dụng của MATCHCo, khách hàng chỉ cần chụp ba ảnh ở mặt, cổ và khuỷa tay, Shiseido sẽ biết họ thuộc loại da gì và đưa sản phẩm đến giới thiệu trực tiếp với họ qua ứng dụng. Nếu dự án thành công, sản phẩm công nghệ này không chỉ giúp Shiseido giải quyết được vấn đề khâu trung gian bán hàng không tốt mà họ còn có một kho dữ liệu khổng lồ về khách hàng mục tiêu.
Nokia bán mình
Không chỉ có Kodak mà Nokia cũng là một tấm gương nhãn tiền.
Năm 2012, không ít người cảm thấy bàng hoàng sau khi nghe tin Nokia tuyên bố đã bán toàn bộ mảng kinh doanh di động cho Microsoft, bởi trong họ, Nokia chính là một tượng đài không thể sụp đổ.
Ông Kimjin Gan, lãnh đạo Ernst & Young châu Á – Thái Bình Dương ví quá trình mảng điện thoại của Nokia về tay kẻ khác chính là ‘nồi đất nấu ếch’. Nokia bị các đối thủ từ từ hầm nhừ mà không hề hay biết và lúc ‘ếch Nokia’ biết mình sắp ‘chín’ thì không thể trở tay được nữa, rồi đột nhiên biến mất.
Nguyên nhân quan trọng cho thất bại cay đắng của Nokia chính là họ không đủ quan tâm tới nhóm khách hàng tương lai, trong khi Apple cho ra đời hệ điều hành iOS với cả hệ sinh thái đi kèm mang đến người dùng trải nghiệm mới mẻ và thú vị khi tương tác với điện thoại, Android cũng bắt đầu trỗi dậy và đi theo con đường của iOS, thì Nokia vẫn trung thành với hệ điều hành Symbian đã già cỗi, lạc hậu.
Ông Kimjin Gan, lãnh đạo Ernst & Young châu Á – Thái Bình DươngThế nên, để tránh vết xe đổ của Nokia, ông Kimjin Gan khuyên các CEO Việt Nam cần phải biết khách hàng trong tương lai của mình cần gì và muốn gì.
Tuy nhiên, tương lai lại không thể dự đoán nên Kimjin Gan đã vẽ ra một bức tranh gồm 8 mặt tạo nên một môi trường sống – làm việc – vui chơi của khách hàng vào năm 2030, bao gồm: sống, sử dụng công nghệ, chơi, làm việc, di chuyển, ăn, giữ gìn sức khỏe, mua sắm.
Về sống, khách hàng tương lai không muốn sở hữu sản phẩm mà muốn sở hữu phong cách sống, đẳng cấp không đến từ những gì bạn sở hữu mà đến từ cộng đồng mà bạn sống, bây giờ khách hàng mua sản phẩm sản xuất hàng loạt nhưng tương lai họ chỉ mua đồ tự thiết kế riêng cho bản thân.
Về làm việc, bây giờ chỗ làm việc cố định nhưng tương lai sẽ di động, từ làm một đến hai việc sẽ làm một lúc 10 việc, thích làm việc theo từng dự án với hợp đồng thông minh linh động hơn là làm một việc suốt đời với hợp đồng dài hạn.
Ernst & Young đã thiết lập một trang web cho các nhân viên cũ đã nghỉ việc, những người đó sẽ điền lịch trình làm việc cũng như kỹ năng sở trường, doanh nghiệp này sẽ sử dụng AI nghiên cứu xem từ những lịch trình và kỹ năng đó họ có thể phù hợp với công việc gì mà công ty cần và mời họ cộng tác.
CEO phải đặt mục tiêu sáng tạo cái chưa có và dẫn dắt hành vi của người tiêu dùng để họ vui vẻ sử dụng sản phẩm của mình.
Về chơi, trong tương lai, làm việc và chơi song hành cùng nhau, các nhãn hàng luôn phải cộng thêm yếu tố giải trí vào công cuộc kinh doanh. Các công ty công nghệ là những người tiên phong trong việc đón đầu xu hướng này, trong khuôn viên làm việc của những ‘người khổng lồ’ như Facebook, Google, Microsoft có rất nhiều phương tiện giải trí như bàn bida, máy chơi điện tử, quán cà phê…
Về mua sắm, 1/10 sản phẩm dành cho nhu cầu cuộc sống sẽ được khách hàng chọn trực tiếp và 9/10 còn lại sẽ được các AI – trợ lý cá nhân mua. Khách hàng không thích mua online cũng như offline mà thích mua sắm ở các cửa hàng trải nghiệm nơi họ có thể thử đồ ở cửa hàng bằng công nghệ như AR hay VR.
Như thế, muốn không bị xóa sổ trong tương lai, ngay từ bây giờ, các CEO phải trả lời các câu hỏi như: chúng ta sẽ duy trì sự trung thành của khách hàng như thế nào nếu người sắm đồ chính là AI? Chúng ta sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp như thế nào khi trong văn phòng công ty không có ai cả? Chúng ta sẽ làm gì để khách hàng luôn cảm thấy vui vẻ khi sử dụng sản phẩm của mình?
“Các CEO không nên đặt mục tiêu thích ứng vì thích ứng là chỉ đi theo, muốn dẫn dắt thị trường, CEO phải đặt mục tiêu sáng tạo cái chưa có và dẫn dắt hành vi của người tiêu dùng để họ vui vẻ sử dụng sản phẩm của mình.
Ngay từ bây giờ, các CEO hãy thiết kế mọi thứ để hướng đến tương lai, suy nghĩ xem những vấn đề ở hiện tại trong tương lai sẽ như thế nào dựa vào những phác họa trên, để chúng ta có thể đưa ra những chiến lược chuyển đổi số và phát triển công nghệ phù hợp”, ông Kimjin Gan đề nghị.
