Ngân hàng số và bài toán quản trị mạng lưới chi nhánh vật lý

Sự bùng nổ của ngân hàng số đã tạo nên một làn sóng chuyển dịch mạnh mẽ trong cấu trúc vận hành của ngành tài chính toàn cầu. Nhiều quan điểm cho rằng sự hiện diện của các chi nhánh vật lý sẽ dần mất đi giá trị khi các giao dịch trực tuyến trở nên phổ biến.

Tuy nhiên, thực tế tại thị trường Mỹ và những diễn biến mới nhất tại Việt Nam đang minh chứng cho một xu thế hoàn toàn ngược lại. Các nhà lãnh đạo ngân hàng hàng đầu đang thực hiện những bước đi chiến lược nhằm nâng cấp và tái định vị vai trò của mạng lưới vật lý.

Xu hướng mở rộng mạng lưới từ các định chế tài chính hàng đầu thế giới

Trong khi nhiều quốc gia nỗ lực thu hẹp mạng lưới vật lý để tối ưu chi phí, các ngân hàng lớn tại Mỹ lại đang tiến hành mở rộng chi nhánh với quy mô đáng kể.

Điển hình là trường hợp của JPMorgan Chase với kế hoạch công bố đầu tư hàng tỷ USD vào mạng lưới vật lý của mình. Ngân hàng này dự kiến mở thêm hơn 160 chi nhánh mới trên hơn 30 tiểu bang vào năm 2026. Mục tiêu chiến lược của họ là chiếm lĩnh 15% tổng lượng tiền gửi bán lẻ toàn nước Mỹ.

Theo ông Vũ Việt Dũng, Chủ tịch KeyPerson Academy, động thái này đánh dấu đợt mở rộng chi nhánh lớn nhất trong lịch sử gần đây của ngân hàng và đi ngược lại xu hướng đóng cửa chi nhánh đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu.

Bên cạnh JPMorgan Chase, Bank of America cũng công bố lộ trình thiết lập thêm 150 chi nhánh mới tính đến năm 2028. Truist cũng cam kết bổ sung 100 địa điểm mới nhằm tập trung phục vụ đối tượng khách hàng giàu có tại các thành phố tăng trưởng nhanh như Philadelphia, Dallas hay Atlanta.

Sự đầu tư mạnh mẽ này cho thấy các chi nhánh không hề mất đi vai trò lịch sử. Thay vào đó, chúng đang được chuyển đổi từ một điểm thực hiện giao dịch thuần túy thành các trung tâm tư vấn tài chính chuyên sâu. Các tổ chức này xác định rằng công nghệ số đóng vai trò tạo ra dữ liệu và tương tác ban đầu, còn chi nhánh vật lý là môi trường tạo dựng niềm tin, thực hiện tư vấn và gia tăng giá trị dài hạn cho khách hàng.

Bức tranh tương phản tại thị trường Việt Nam

Tại Việt Nam, thị trường đang chứng kiến hai diễn biến có vẻ trái ngược nhau giữa nhóm ngân hàng có vốn nhà nước và nhóm ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân.

Các ngân hàng thuộc nhóm big 4 đang ghi nhận xu hướng giảm số lượng điểm giao dịch. Tính đến cuối năm 2025, Vietcombank đóng cửa 27 điểm giao dịch, BIDV dừng hoạt động 15 điểm và Agribank cũng giảm bớt 4 địa điểm.

Theo ông Dũng, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc mạng lưới hiện tại quá dày đặc với nhiều địa điểm nằm gần nhau trong bán kính dưới một kilomet. Việc tinh gọn này hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động trên từng đơn vị mạng lưới.

Trái lại, khối ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân vẫn tiếp tục đẩy mạnh gia tăng mạng lưới vật lý.

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB) dẫn đầu với mức tăng 11 điểm giao dịch trong năm qua. MB đứng thứ hai khi thiết lập thêm 9 điểm mới. HDBank và VPBank lần lượt bổ sung 7 và 6 phòng giao dịch vào hệ thống vận hành của mình.

Điểm đáng chú ý trong sự mở rộng này là việc tái thiết kế mạng lưới theo mô hình hiện đại, ví dụ như các chi nhánh dạng Flagship của VPBank. Điều này cho thấy các ngân hàng tư nhân đang tích cực thay đổi trải nghiệm khách hàng thông qua không gian vật lý được đầu tư bài bản.

Mặc dù có sự gia tăng về số lượng, vai trò của chi nhánh tại Việt Nam vẫn tồn tại những khoảng cách nhất định so với mô hình tại Mỹ.

Tại Mỹ, chi nhánh đóng vai trò là kênh bán các dịch vụ cao cấp và quản lý tài sản. Hoạt động quản lý tài sản chính là động lực chủ chốt thúc đẩy việc mở rộng chi nhánh. Khả năng bán chéo sản phẩm tại đây rất mạnh mẽ với danh mục đa dạng từ cho vay thế chấp, thẻ tín dụng đến các giải pháp đầu tư chuyên sâu. Một khách hàng của chi nhánh thường mang lại giá trị vòng đời cao hơn nhiều lần so với khách hàng chỉ sử dụng kênh kỹ thuật số thuần túy.

Trong khi đó, phần lớn các chi nhánh tại Việt Nam vẫn được ghi nhận là các điểm giao dịch cơ bản phục vụ nhu cầu đại trà. Trọng tâm hoạt động vẫn nằm ở các giao dịch truyền thống, dẫn đến thu nhập từ phí còn hạn chế và danh mục sản phẩm chưa thực sự tối ưu.

Một thách thức lớn khác nằm ở đội ngũ nhân sự khi các chuyên viên quản lý khách hàng ưu tiên thường thiếu kỹ năng tư vấn chuyên sâu hoặc có tỷ lệ chuyển việc cao. Điều này khiến việc nắm bắt nhu cầu thực tế của khách hàng gặp nhiều khó khăn.

Do đó, ông Dũng cho rằng, các nhà lãnh đạo ngân hàng cần nhận diện rõ rằng sự khác biệt không nằm ở số lượng chi nhánh mở hay đóng, mà nằm ở giá trị thặng dư mà mỗi chi nhánh tạo ra.

Cơ hội từ thị trường quản lý tài sản cá nhân cho các ngân hàng

Thị trường Việt Nam đang đứng trước một cơ hội tăng trưởng khổng lồ trong lĩnh vực tài sản tài chính cá nhân. Theo dự báo của McKinsey, quy mô thị trường này có thể đạt khoảng 600 tỷ USD vào năm 2027 với tốc độ tăng trưởng 11% mỗi năm so với mức cơ sở khoảng 360 tỷ USD vào cuối năm 2022.

Sự gia tăng nhanh chóng của tầng lớp trung lưu và những cá nhân có tài sản lớn đang thúc đẩy nhu cầu về các dịch vụ bảo hiểm, đầu tư và quản lý tài sản bài bản. Tuy nhiên, hệ thống chi nhánh hiện tại vẫn chưa được thiết kế tối ưu để khai thác phân khúc này.

Khoảng trống trong lĩnh vực quản lý tài sản mở ra không gian phát triển cho các ngân hàng biết cách nâng cấp mô hình tư vấn.

Thay vì duy trì mô hình phục vụ đại trà với áp lực chi phí địa điểm cao, ông Dũng cho rằng, các ngân hàng nên tập trung vào việc biến chi nhánh thành những không gian xây dựng mối quan hệ và thực hiện bán chéo các sản phẩm có giá trị gia tăng cao.

Để hiện thực hóa mục tiêu nâng cấp chi nhánh, ông Sandeep Deobhakta, nguyên Giám đốc khối khách hàng cá nhân VPBank, gợi ý áp dụng mô hình "Kim tự tháp chiến lược dịch vụ".

Mô hình này đặt khách hàng tại vị trí đỉnh cao nhất, phản ánh mục tiêu cốt lõi là mang lại giá trị và trải nghiệm cá nhân hóa. Xung quanh khách hàng là sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và đối thủ cạnh tranh cả trong nước lẫn quốc tế.

Tầng tiếp theo của kim tự tháp là đội ngũ cán bộ hội sở và các chuyên viên quản lý khách hàng. Đây là lực lượng đóng vai trò kết nối trực tiếp và đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả tại tuyến đầu. Việc trao quyền và nâng cao năng lực cho đội ngũ này là yếu tố then chốt để xây dựng các mối quan hệ sâu rộng với khách hàng giàu có.

Nền móng của toàn bộ hệ thống là các sản phẩm, quy trình và vận hành được tối ưu hóa. Các giải pháp tài chính và hệ thống số cần được thiết kế đồng bộ để đảm bảo dịch vụ được cung cấp một cách liền mạch. Toàn bộ cấu trúc này được nâng đỡ bởi năng lực nội tại và hạ tầng công nghệ vững chắc của ngân hàng.