Sau mỗi quyết định lựa chọn người kế nhiệm thường là nhiều lớp đánh giá từ thành tích, chuyên môn đến năng lực lãnh đạo và khả năng dẫn dắt tổ chức trong tương lai.
Khi bộ phận phần mềm trong công ty mà ông Phan Văn Hưng, Giám đốc công nghệ của HDAMC Group từng làm việc cần thay đổi giám đốc, có hai ứng viên được cân nhắc tên là Thành và Kiên. Khảo sát nội bộ cho thấy phần lớn nhân viên lựa chọn ông Thành vì sự yêu mến dành cho ông. Tuy nhiên người được lựa chọn cuối cùng lại là ông Kiên.
Theo đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp, ông Kiên có năng lực lãnh đạo mạnh hơn, sẵn sàng nhận nhiệm vụ lớn hơn và quyết liệt hơn trong hành động.
Kể câu chuyện này, ông Hưng cho rằng, người được yêu quý nhất trong tổ chức đôi khi chưa phải lựa chọn phù hợp nhất cho vai trò lãnh đạo cao hơn. Điều đó không đồng nghĩa với việc sự yêu mến không quan trọng. Nó chỉ cho thấy tiêu chí của một quản lý được yêu quý và tiêu chí của một lãnh đạo kế nhiệm đôi khi không hoàn toàn trùng khớp.
Đào tạo đội ngũ là một trong những khả năng của lãnh đạo. Ảnh: Gelex
Người được yêu mến nhất chưa chắc được chọn làm lãnh đạo
Trong quản trị nhân sự, việc chào đón một người mới hay nói lời tạm biệt một người cũ thường diễn ra theo những quy trình khá quen thuộc. Thế nhưng, khoảnh khắc tổ chức phải chọn mặt gửi vàng cho chiếc ghế lãnh đạo tiếp theo lại nhạy cảm và khó khăn hơn rất nhiều bởi đó thường là thời điểm những góc nhìn khác biệt bắt đầu xuất hiện.
Giai đoạn đầu luôn mang lại cảm giác dễ chịu. Các phòng ban sẽ tiến cử những gương mặt sáng giá nhất dựa trên bề dày thành tích, năng lực xuất sắc và sự tín nhiệm từ đồng nghiệp. Họ đều là những nhân sự hoàn toàn xứng đáng bước vào hàng ngũ kế cận.
Nút thắt thực sự thường chờ đợi ở chặng cuối. Một người làm nhân sự tại Hà Nội chia sẻ nỗi niềm về việc có tới mười ứng viên vô cùng xuất sắc đang cùng tranh tài cho hai vị trí trống. Ban lãnh đạo lúc này phải vượt ra khỏi việc đánh giá năng lực thuần túy để tìm kiếm người phù hợp với định hướng phát triển dài hạn của tổ chức.
Theo ông Hưng, nhiều tổ chức đang dành quá nhiều thời gian để nhìn lại quá khứ của ứng viên nhưng chưa thực sự nhìn đủ về cách họ sẽ hành động trong tương lai.
Ông cho rằng nếu một người được quy hoạch vào vị trí quan trọng, họ cần trình bày kế hoạch hành động cụ thể nếu thật sự ngồi vào chiếc ghế đó. Hai ứng viên có thể cùng đạt thành tích tốt, cùng có năng lực tương đương, nhưng kế hoạch hành động của họ sẽ rất khác nhau. Quan trọng hơn, họ cần bảo vệ kế hoạch ấy trước hội đồng.
Theo cách nhìn này, doanh nghiệp đang đánh giá tư duy ưu tiên, năng lực nhìn hệ thống và khả năng thuyết phục nhiều hơn là đánh giá một bản thành tích.
Ông Hưng cũng cho rằng quá trình thực thi mới là lớp đánh giá quan trọng hơn cả. Thay vì đưa nhân sự lên một vị trí lớn ngay lập tức, họ có thể được giao một nhiệm vụ tương tự ở quy mô nhỏ hơn để thử sức.
Đó có thể là một dự án liên phòng ban, một chương trình chuyển đổi hoặc một vai trò thử nghiệm trong giai đoạn ngắn. Cách tiếp cận này tạo ra dữ liệu thực tế thay vì chỉ dựa trên hồ sơ hay cảm nhận.
Trong khi đó, bà Hà Minh Châu, chuyên gia tư vấn văn hóa cao cấp tại Great Place To Work ASEAN & ANZ chỉ ra, nhiều doanh nghiệp đang có xu hướng đánh đồng người giỏi chuyên môn với người phù hợp để kế nhiệm.
Bà cho rằng một khung đánh giá đầy đủ cần có ba lớp năng lực gồm: văn hóa, chuyên môn và năng lực lãnh đạo.
Lớp đầu tiên là năng lực cốt lõi gắn với văn hóa doanh nghiệp. Dẫn mô hình CUBA gồm biết, hiểu, tin và hành động để nói về mức độ trưởng thành văn hóa của một cá nhân trong tổ chức, bà Châu nhấn mạnh, người lãnh đạo cần trở thành người sở hữu và lan tỏa văn hóa chứ không chỉ dừng ở việc hiểu hay ghi nhớ.
Chuyên môn là lớp năng lực tiếp theo, song đây cũng là phần dễ tạo ra nhầm lẫn vì chuyên môn của hiện tại chưa chắc đã đủ cho tương lai. Một người rất giỏi ở thời điểm này chưa chắc sở hữu năng lực phù hợp với bối cảnh AI, chuyển đổi số hoặc những thay đổi của thị trường trong vài năm tới.
Lớp thứ ba là năng lực lãnh đạo, theo bà Châu, nhiều doanh nghiệp khi nhắc đến trung tâm đánh giá nhân sự thường tập trung nhiều vào kỹ năng hoặc chuyên môn. Trong khi đó, quy hoạch đội ngũ kế cận về bản chất là câu chuyện lựa chọn người có khả năng dẫn dắt con người.
Trong bối cảnh AI ngày càng tham gia sâu hơn vào quản trị nhân sự, doanh nghiệp có thêm công cụ để chuẩn hóa đánh giá và giảm bớt yếu tố cảm tính. Dù vậy, lựa chọn người kế nhiệm dường như vẫn là một quyết định khó lượng hóa hoàn toàn. Thành tích, sự yêu mến hay chuyên môn có thể tạo ra một danh sách ứng viên mạnh song người bước lên chiếc ghế cuối cùng đôi khi lại được quyết định bởi khả năng dẫn dắt con người đi qua tương lai.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Cùng với nền tảng tốt và được giáo dục bài bản, những người trẻ kế nghiệp tương lai lựa chọn lao vào những nơi có nhiều thử thách nhất để tôi luyện và chỉ bắt đầu kế nghiệp khi đã tự khẳng định được mình, để không mang cái mác “cậu ấm, cô chiêu” bị mờ nhạt sau cái tên của người đi trước.
Theo đánh giá của lãnh đạo Deloitte Private, thiếu sự chuẩn bị cho việc chuyển giao cũng như chưa có tiếng nói chung giữa thế hệ sáng lập và thế hệ kế nhiệm là những điều cản trở các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam trên con đường đến hai chữ “trường tồn”.
Khi trải nghiệm trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi, LuxGroup chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự có thể kể câu chuyện thương hiệu bằng chất lượng dịch vụ.
Nên dùng loại vốn nào, khi nào, gọi vốn từ ai, với điều khoản gì và cho mục tiêu kinh doanh nào là 5 câu hỏi làm nên chiến lược cấu trúc vốn cho startup.
Đằng sau những thuận lợi về nhu cầu thị trường và xu hướng chuyển dịch sang gạo chất lượng cao là sự phân hóa ngày càng rõ giữa các doanh nghiệp về mô hình kinh doanh, năng lực quản trị chuỗi giá trị và khả năng thích ứng với biến động giá.
Lợi nhuận ngân hàng quý I/2026 tiếp tục tăng mạnh. Vietcombank giữ vị trí số một, trong khi VietinBank, VPBank và ABBank gây chú ý nhờ tốc độ tăng trưởng vượt trội. Điều gì đang diễn ra phía sau bức tranh lợi nhuận của ngành ngân hàng?
Dự án đầu tiên của Vinpearl Legendlux – thương hiệu khách sạn 6 sao mang tinh thần Việt độc bản dành cho cộng đồng tinh hoa thế giới, sẽ được triển khai tại vịnh biển đệ nhất hùng quan Vinhomes Hải Vân Bay, Đà Nẵng với mục tiêu trở thành “kỳ quan nghỉ dưỡng”, góp phần kiến tạo dấu ấn Việt Nam trên bản đồ du lịch siêu sang toàn cầu.
Chủ tịch Lê Hồng Minh khẳng định, VNG đã tích lũy đủ nguồn lực để chuyển đổi toàn diện, hướng tới mục tiêu kiến tạo hệ sinh thái số trong kỷ nguyên mới.
