Thay đổi tư duy để chuyển giao kế nghiệp thành công

Rời buổi phỏng vấn sớm để tham gia một cuộc họp lúc 11h trưa, ông Bùi Tuấn Minh, Phó tổng giám đốc phụ trách Khối Dịch vụ doanh nghiệp tư nhân (Deloitte Private) của Deloitte Việt Nam không quên nhắn cộng sự của mình là ông Phạm Đình Huỳnh, Giám đốc Deloitte Private, chia sẻ với phóng viên về chìa khoá để chuyển giao thế hệ thành công tại các doanh nghiệp gia đình. 

Theo ông Minh, chưa nói đến chuyện trường tồn thì nguy cơ doanh nghiệp bị tụt hậu sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới, hoặc bị các đối thủ nước ngoài nhảy vào đánh bại trên sân nhà, hoặc thâu tóm ở giai đoạn này là điều hoàn toàn có thể xảy ra nếu bước chuyển giữa hai thế hệ trong doanh nghiệp thiếu sự mượt mà. 

Hơn 2 năm trước, Deloitte chính thức ra mắt khối Dịch vụ doanh nghiệp tư nhân (Deloitte Private) ở thị trường Việt Nam, hướng đến đối tượng khách hàng là doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp khởi nghiệp, cá nhân có giá trị ròng cao, doanh nhân và các quỹ đầu tư tư nhân. 

Dù muộn hơn một thập kỷ so với Deloitte toàn cầu nhưng sự ra đời của khối này thời điểm đó theo mô tả của ông Huỳnh là “chín muồi” - khi các chủ doanh nghiệp tư nhân không chỉ tập trung vào doanh thu và lợi nhuận như họ đã làm suốt gần 30 năm qua với mục đích kiếm tiền để mưu sinh. “What’s next” (điều gì tiếp theo), định hướng nào để phát triển trường tồn là điều họ trăn trở nhưng thời gian để trả lời đã không còn dư dả.

Thật may mắn cho nhiều doanh chủ khi quá trình chuyển giao diễn ra khá thuận lợi. Người kế nhiệm (F2) của một doanh nghiệp sản xuất sau hơn 7 năm tự kinh doanh rất thành công ở bên ngoài đã trở về đóng góp ý kiến và chứng minh năng lực với một chiến lược và kế hoạch triển khai đầy tính thuyết phục để có thể đại diện gia đình đảm đương trọng trách dẫn dắt mảng kinh doanh mới.

Một người trẻ khác mà ông Huỳnh và Deloitte Private có duyên đồng hành để thúc đẩy quá trình chuyển giao đã được bố mẹ cho tiếp xúc với việc kinh doanh của gia đình khi chỉ mới học cấp hai, sớm trở thành một thành viên được các thế hệ trong doanh nghiệp yêu quý. Cũng nhờ đó, người này hiểu rất rõ về doanh nghiệp và trân trọng, tôn trọng những thứ đang sẵn có trong doanh nghiệp.

Ở trong lòng doanh nghiệp của gia đình từ sớm, F2 này nhìn nhận được các vấn đề một cách tổng quát để biết rằng việc hiện đại hoá công tác quản trị của một doanh nghiệp cần kiên nhẫn thực hiện từng bước. Người này hiểu rằng cả hệ thống muốn chuyển đổi sẽ cần nhiều thời gian thay vì sốt ruột mong muốn thay đổi mọi thứ chỉ sau một đêm như kỳ vọng của nhiều người trẻ khác. 

“Điểm chung của cả hai trường hợp này là có thể nói chuyện được trong gia đình, từ cả hai phía F1 và F2”, ông Huỳnh nhận định.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng may mắn như vậy. Thống kê của Deloitte cho thấy, chỉ có 30% F2 trong các doanh nghiệp gia đình chuyển giao thế hệ thành công, tỷ lệ này giảm dần xuống mức 14% và 3% ở các thế hệ F3 và F4. Vấn đề dẫn đến không chuyển giao thành công xuất phát từ cả hai thế hệ.

Đối mặt với câu hỏi mang tính sống còn cho doanh nghiệp gia đình, nhiều chủ doanh nghiệp bước vào thế khó khi đã không sớm chuẩn bị trước cho giai đoạn chuyển giao. Ở Việt Nam cũng như văn hoá Á Đông, mọi người ngại nói về cái chết vì họ coi đó là một điềm xui rủi, cũng vì thế mà chẳng mấy ai viết di chúc nên không hề có sự chuẩn bị.

Một vấn đề khác khiến sự chuyển giao khó thành công là thiếu sự giao tiếp giữa các thế hệ trong gia đình, thiếu sự lắng nghe và thấu hiểu. Thế hệ F2 ở Việt Nam, theo đánh giá của ông Huỳnh là rất xuất sắc với tư duy hiện đại do có điều kiện tiếp xúc với môi trường học tập quốc tế cùng với những hỗ trợ của công nghệ tiên tiến. 

Thế nhưng điều cản trở họ phát huy năng lực để phát triển sự nghiệp của gia đình là chưa có sự tách biệt giữa những câu chuyện trên bàn ăn và trong phòng họp, giữa vai trò con cái và nhân tài trong công ty. Một số F2 cho rằng mình vẫn là con phải nghe lời, tiếng nói và quan điểm chưa được tôn trọng.

Sự tự tin để thể hiện năng lực của F2 cũng vì thế bị giảm sút. Cùng với đó, nhiều người trẻ cũng không tìm được cho mình một động lực cụ thể để sẵn sàng gánh vác công việc kinh doanh của gia đình.

Đáng chú ý, tư duy về hai chữ “chuyển giao” với nhiều F1 ở Việt Nam vẫn còn chưa thực sự bao quát hết mọi khía cạnh. Nhiều người chỉ chuyển giao tài sản hoặc ghế mà không thực chất trao quyền, trao tư duy và tinh thần làm chủ để F2 được đi con đường của riêng họ. Nhiều F1 kỳ vọng thế hệ F2 sẽ nối nghiệp, tiếp tục làm những thứ mình đang làm theo cách đã tạo nên thành công của doanh nghiệp suốt 3 thập kỷ qua. 

Nhưng để tiến xa và bền vững hơn trong một thế giới đầy biến động như hiện nay, các doanh nghiệp cần có cả kinh nghiệm của thế hệ trước, kết hợp với sự sáng tạo, nhanh nhạy của thế hệ sau.

Đó cũng là những lý giải rất thực tế cho quan điểm của ông Phan Đức Hiếu, Uỷ viên Thường trực Uỷ Ban kinh tế của Quốc hội, thành viên hội đồng giám khảo chương trình Doanh nghiệp được quản trị tốt nhất tại Việt Nam (Best Managed Companies): “Thách thức lớn mà các doanh nghiệp gia đình gặp phải trong quá trình chuyển giao chính là việc dung hòa sự khác biệt trong hệ tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận”.

Trên thực tế, việc bạn trẻ F2 trong doanh nghiệp sản xuất sẵn sàng trở về với một tâm thế tự tin và khẳng định với bố mẹ rằng mình hoàn toàn đủ năng lực để đảm đương một cách độc lập, dù về nhà vẫn là một đứa con ngoan, cũng là kết quả của một quá trình thay đổi tư duy với sự hỗ trợ của Deloitte Private. Quá trình nói chuyện thẳng thắn đã cho hai thế hệ hiểu rằng những thứ được bố mẹ chuyển giao là nền tảng nhưng phát triển nó bền vững và trường tồn ra sao là do năng lực của người đảm nhiệm, cũng như cách mà người này đã phát triển công ty của mình suốt 7 năm qua.

Mô hình 3 vòng tròn căn bản được hai giáo sư đại học Harvard là John Davis và Renato Tagiuri giới thiệu vào năm 1978 đã chỉ ra một trong những chìa khoá quan trọng để chuyển giao thế hệ thành công là sự tổng hoà của ba nhân tố: gia đình – kinh doanh – sở hữu, từ đó thay đổi về cách thức điều hành của những người chủ sở hữu, lãnh đạo của các doanh nghiệp gia đình.

Theo ông Bùi Tuấn Minh, sự thành công của các doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào sự rõ ràng về chức năng và sự tương hỗ lẫn nhau của các thành viên. Các thành viên trong mỗi vùng sẽ có quan điểm, động lực khác nhau nhưng được tôn trọng như nhau và cần được tích hợp để hướng đến sự phát triển chung. 

Ví dụ, cha mẹ có thể sắp xếp các thành viên gia đình chủ chốt vào từng vùng với năng lực, nhu cầu và động lực của từng cá nhân thay vì cố gượng ép con cái phải luôn ở vùng trung tâm – thành viên gia đình vừa sở hữu doanh nghiệp, vừa tham gia vào lãnh đạo doanh nghiệp.

Thậm chí theo ông Huỳnh, việc chuyển giao có thể được thực hiện một cách “nhảy cóc” nếu F2 không quản trị doanh nghiệp. Theo đó, nếu chủ doanh nghiệp có thể xây dựng một cấu trúc vững mạnh để doanh nghiệp vẫn phát triển với sự vận hành của người tài bên ngoài vào song song với tư duy làm chủ của F2 thì việc chuyển giao về mặt quản trị có thể được thực hiện khi thế hệ cháu (F3) đủ năng lực và động lực để tiếp quản doanh nghiệp gia đình.

Dù vậy, dấu hiệu tích cực trên thị trường có thể thấy rõ sau hơn hai năm qua là các chủ doanh nghiệp gia đình đã nhận thức rất rõ về câu chuyện chuyển giao thế hệ. Sự cởi mở của cả thế hệ F2 và F1 tại các doanh nghiệp trong quá trình làm việc với các đơn vị tư vấn như Deloitte Private là một minh chứng rõ nét. 

Ông Huỳnh cho biết, bên cạnh làm việc với Deloitte Private như một đơn vị tư vấn, các doanh nghiệp gia đình thường mong muốn được lắng nghe và học hỏi các thông lệ tốt của quốc tế, những bài học kinh nghiệm chuyển giao thành công trên thế giới mà Deloitte Private đóng vai trò kết nối.