Khi nhân sự kiệt sức trở thành rủi ro trong vận hành doanh nghiệp

Trong nhiều năm, khi nói về năng lực vận hành, doanh nghiệp thường nghĩ ngay tới công nghệ, quy trình, máy móc hay các hệ thống quản trị hiện đại. Càng nhiều phần mềm, càng nhiều lớp kiểm soát, càng nhiều tiêu chuẩn hóa, tổ chức càng kỳ vọng giảm sai sót và nâng chất lượng thực thi.

Tuy nhiên, theo ông Lê Nhật Trường Chinh, CEO Success Partner, thực tế tại không ít doanh nghiệp lại đang diễn ra theo chiều ngược lại.

Chi phí đầu tư ngày càng lớn nhưng lỗi vận hành vẫn xuất hiện lặp đi lặp lại. Chất lượng dịch vụ thiếu ổn định. Nhân sự mất năng lượng nhanh hơn. Áp lực nội bộ ngày càng tích tụ. Có những thời điểm, cùng một hệ thống, cùng một quy trình, cùng một đội ngũ nhưng hiệu quả thực thi lại khác nhau rất rõ chỉ sau vài tháng.

Nhiều nhà lãnh đạo bắt đầu nhìn lại một biến số từng được xem là “mềm” trong quản trị - trạng thái làm việc của con người.

Nếu trước đây, việc chăm sóc nhân viên chủ yếu được hiểu theo hướng phúc lợi hay giữ chân lao động, nhiều doanh nghiệp hiện nay đã tiếp cận vấn đề này bằng một góc nhìn sâu hơn. Họ xem việc duy trì sức khỏe tinh thần, động lực và năng lượng của đội ngũ là một phần của quản trị chất lượng vận hành.

Bởi trong thực tế, phần lớn sự cố không xuất hiện theo kiểu đột ngột. Một nhân sự mất động lực thường vẫn đi làm đúng giờ, vẫn tham gia họp, vẫn hoàn thành KPI. Một người bắt đầu kiệt sức cũng chưa chắc biểu hiện ra bên ngoài ngay lập tức.

Sự suy giảm thường diễn ra âm thầm hơn rất nhiều. Đó là lúc khả năng tập trung giảm dần, mức độ cẩn trọng thấp đi, tinh thần chủ động biến mất từng chút một. Con người bắt đầu làm việc theo phản xạ hoàn thành nhiệm vụ thay vì thực sự quan tâm tới chất lượng kết quả.

Khi tình trạng đó kéo dài, tổ chức sẽ dần chứng kiến những biểu hiện khó lý giải bằng logic thông thường. Các lỗi nhỏ xuất hiện nhiều hơn. Tốc độ phản hồi khách hàng chậm hơn. Sự phối hợp giữa các bộ phận thiếu nhịp nhàng hơn. Chi phí xử lý sai sót tăng lên theo thời gian dù quy trình vận hành gần như không thay đổi.

Điều đáng chú ý là những dấu hiệu này thường bị nhầm lẫn với vấn đề kỹ năng hoặc thái độ làm việc. Trong khi sâu xa hơn, nó phản ánh sự suy giảm năng lượng tâm lý của đội ngũ sau thời gian dài chịu áp lực.

Các nghiên cứu về động lực làm việc và burnout tại Việt Nam do Success Partner thực hiện từ 2021 - 2024 cũng cho thấy xu hướng tương tự. Chỉ số động lực nội tại của người lao động có dấu hiệu đi xuống trong khi nguy cơ kiệt sức tăng rõ rệt ở các ngành có cường độ cao như tài chính, công nghệ hay vận hành. Điều này đồng nghĩa với việc ngày càng nhiều người vẫn đang làm việc trong trạng thái “cạn nhiên liệu”.

Và khi con người mất dần kết nối với công việc, chất lượng thực thi thường là thứ suy giảm đầu tiên.

Trong ngành dịch vụ cao cấp, điều này thể hiện đặc biệt rõ nét. Ông Phạm Hà, Chủ tịch LuxGroup cho rằng, các quy trình vận hành chỉ giải quyết được “phần cứng” của dịch vụ. Điều tạo nên khác biệt thực sự lại nằm ở “phần mềm”, tức trạng thái cảm xúc và khả năng kết nối của con người.

Theo ông, có những nhân sự thực hiện đúng toàn bộ quy trình phục vụ nhưng khách hàng vẫn không cảm nhận được sự tinh tế. Nụ cười vẫn hiện diện, thao tác vẫn chính xác, lời chào vẫn đủ đầy, nhưng cảm xúc trong dịch vụ đã biến mất. Nhân sự đang làm việc như một cỗ máy.

Trong ngành du lịch sang trọng đề cao yếu tố trải nghiệm, điều đó đồng nghĩa với việc trải nghiệm khách hàng đã bắt đầu suy giảm.

Theo ông Hà, khách hàng cao cấp thường rất nhạy cảm với năng lượng của người phục vụ. Họ có thể cảm nhận được sự miễn cưỡng trong ánh mắt, sự mệt mỏi trong giọng nói hay cảm giác đối phó phía sau những thao tác chuyên nghiệp. Khi động lực nội tại đi xuống, phần “hồn” của dịch vụ cũng mất theo.

"Du lịch là ngành của kết nối con người và cảm xúc, là ngành tạo ra hạnh phúc. Do đó, tình trạng kiệt sức sẽ triệt tiêu cảm xúc và trải nghiệm của cả nhân viên lẫn khách hàng", ông Hà chia sẻ.

Lợi thế cạnh tranh mới

Điều thú vị là nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đã nhìn thấy vấn đề này từ khá sớm. Ông Chinh cho biết, thay vì chỉ đánh giá kết quả đầu ra, họ theo dõi cả khả năng duy trì hiệu suất ổn định của nhân sự theo thời gian. Một số hệ thống như Uchida Kraepelin được sử dụng suốt nhiều thập kỷ nhằm đánh giá độ bền tâm lý, khả năng duy trì tập trung và mức độ ổn định khi làm việc dưới áp lực.

Ẩn phía sau cách tiếp cận đó là một tư duy quản trị rất khác. Con người được xem là một biến số vận hành cần được theo dõi liên tục chứ không đơn thuần là nguồn lực để phân bổ công việc.

Thực chất, đây là logic của quản trị rủi ro vận hành ở tầng sâu hơn. Một tổ chức có thể sở hữu công nghệ mạnh, vốn lớn và quy trình chặt chẽ nhưng nếu đội ngũ rơi vào tình trạng mất năng lượng kéo dài, toàn bộ hệ thống thực thi sẽ bắt đầu suy yếu từ bên trong.

Trong các lĩnh vực có cường độ vận hành cao như logistics, xây dựng, sản xuất hay dịch vụ khách hàng, chỉ một sai lệch nhỏ về trạng thái tinh thần cũng có thể kéo theo tổn thất rất lớn. Một nhân sự thiếu tập trung có thể bỏ qua bước kiểm tra cuối cùng. Một quản lý đang kiệt sức dễ phản ứng cảm tính với khách hàng. Một đội ngũ mất động lực thường giảm dần tinh thần cải tiến và chủ động hỗ trợ lẫn nhau.

Những lỗi nhỏ khi tích lũy đủ lâu sẽ trở thành chi phí vô hình khổng lồ mà báo cáo tài chính rất khó phản ánh đầy đủ.

Đó cũng là lý do ngày càng nhiều CEO bắt đầu chuyển từ tư duy quản lý nhân sự sang quản trị chất lượng thực thi của con người.

Tại LuxGroup, ông Hà cho biết, việc nhận diện burnout không bắt đầu từ lúc khách hàng phàn nàn. Họ quan sát sự suy giảm của những lời khen ngợi.

Ông Phạm Hà gọi đó là “micro listening”, tức lắng nghe ở cấp độ vi mô. Quản lý phải hiện diện thường xuyên tại các điểm chạm vận hành để quan sát ánh mắt, nụ cười, mức độ chủ động hay năng lượng giao tiếp của nhân sự. Một nụ cười gượng gạo, bước chân nặng nề hay sự né tránh giao tiếp bằng mắt đôi khi chính là tín hiệu cảnh báo sớm hơn cả KPI.

Doanh nghiệp này cũng theo dõi mức độ sẵn sàng làm nhiều hơn kỳ vọng của nhân viên dành cho khách hàng. Khi một người từng luôn chủ động tạo ra trải nghiệm bất ngờ bắt đầu chỉ làm đủ phần việc tối thiểu, đó thường là dấu hiệu cho thấy năng lượng bên trong đã giảm sút đáng kể.

Trong bối cảnh tăng trưởng nhanh, những tín hiệu nhỏ như vậy càng trở nên quan trọng. Theo ông Hà, tăng trưởng nóng rất dễ bào mòn văn hóa doanh nghiệp. Khi tổ chức liên tục chạy theo doanh số và áp lực mở rộng, con người thường trở thành phần chịu tải đầu tiên. Nếu lãnh đạo không đóng vai trò hấp thụ áp lực, đội ngũ sẽ dần chuyển sang trạng thái vận hành căng cứng và phòng vệ.

Đó là lúc cảm giác an toàn về mặt tâm lý trở thành nền tảng quan trọng của quản trị hiện đại.

Khi nhân sự cảm thấy mình được lắng nghe và được phép chia sẻ khó khăn, họ sẽ chủ động nhận lỗi, hỗ trợ đồng đội và duy trì tinh thần trách nhiệm với công việc. Ngược lại, trong môi trường nhiều phán xét, con người có xu hướng che giấu sai sót, thu mình và tự bảo vệ bản thân.

Sâu xa hơn, đây là câu chuyện về độ bền vận hành của tổ chức. Công nghệ có thể giúp doanh nghiệp vận hành nhanh hơn. Quy trình giúp giảm phụ thuộc vào cảm tính. Trí tuệ nhân tạo có thể thay thế một phần thao tác lặp lại. Tuy nhiên, khả năng duy trì chất lượng thực thi ổn định trong thời gian dài vẫn phụ thuộc vào trạng thái của con người bên trong hệ thống.

“Nhân viên chính là khách hàng nội bộ số 1. Nếu khách hàng nội bộ không hạnh phúc thì sẽ không thể mong khách hàng bên ngoài thỏa mãn”, ông Hà nói.