Người nâng tầm ngành du lịch nha khoa Việt

Ngày 29/11/2020, bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn chính thức đi vào hoạt động. Đây là bệnh viện chuyên khoa về răng hàm mặt tư nhân đầu tiên tại TP.HCM. 

Trước đó, TP.HCM chỉ có hai cơ sở chuyên khoa công lập theo chuẩn mô hình bệnh viện là Bệnh viện chuyên khoa răng hàm mặt Trung ương và bệnh viện chuyên khoa răng hàm mặt TP.HCM.

Chia sẻ với TheLEADER, ThS.BS Nguyễn Quang Tiến, Chủ tịch HĐQT bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn cho biết, với sự hình thành của những bệnh viện chuyên khoa đáp ứng được nhu cầu cho khách trong và ngoài nước, Việt Nam hoàn toàn có khả năng thay thế Thái Lan trở thành một điểm đến đối với khách du lịch nha khoa phân khúc trung cấp.

Được biết, tiền thân của bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn là phòng khám răng hàm mặt Sài Gòn. Quá trình chuyển đổi từ phòng khám nha khoa sang bệnh viện răng hàm mặt có gặp khó khăn nào không, thưa ông?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: Thứ nhất, để có lực lượng bác sĩ tay nghề cao phải có chiến lược về mặt nhân sự. Tuy lực lượng này tại Việt Nam đã có sự duy trì và chất lượng được nâng cao song vì đặc thù về mặt duy trì và phổ cập liên tục, bản thân bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn cũng phải có những khoá đào tạo định kỳ. Điều này đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm chi phí và nguồn lực để thực hiện.

Thứ hai, cấp bệnh viện yêu cầu khả năng quản trị rủi ro cao và phải chịu trách nhiệm về pháp lý. Bệnh viện tư nhân không chỉ liên tục cập nhật, bảo trì trang thiết bị mà còn phải liên kết với các bệnh viện công để kịp thời cấp cứu trong trường hợp bệnh chuyển biến nặng. Điều này đòi hỏi chi phí lớn cũng như nhân lực có năng lực quản trị rủi ro được đào tạo bài bản.

Thứ ba, vì là bệnh viện tư nhân nên các vấn đề dịch vụ cũng phải được quan tâm. Do đó, bên cạnh việc xây dựng hệ thống chuyên môn thì cũng phải bỏ chi phí để xây dựng và đào tạo về dịch vụ chuẩn.

Cụ thể, diện tích sử dụng phải trên 1.050m2, tương đương 21 giường bệnh, mỗi giường bệnh tương đương 50m2. Về giao thông, phải chứng minh được có đầy đủ chỗ để xe, vị trí xây dựng không gây ra tình trạng kẹt xe nghiêm trọng cho khu vực. Quy trình xử lý nước thải phải theo quy định chuẩn chung của mô hình bệnh viện theo luật định…

Dù được đầu tư bài bản từ đầu với định hướng phát triển thành bệnh viện nhưng khi chính thức trở thành bệnh viện cũng là một thời gian vài năm nên danh mục máy móc cần bổ sung và cập nhật mới là hiển nhiên.

Ông nhìn thấy được cơ hội nào khi quyết định đầu tư cho mô hình này?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: Bệnh viện công chủ yếu được Nhà nước đầu tư để chăm lo cho sức khỏe người dân trong nước nên đa số chỉ cần theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế chứ không cần thiết phải có chứng chỉ quốc tế.

Hiện nay, các phòng khám, bệnh viện nha khoa chưa chú trọng vào phân khúc mở rộng hơn, giàu tiềm năng hơn như khách nước ngoài nên đôi khi chưa quan tâm đến việc phát triển một cách chuyên hoá, hiện đại hoá, quốc tế hoá. 

Lí do có thể kể đến là chi phí duy trì cao mỗi năm lên đến vài tỷ đồng, mô hình này không phù hợp với phòng khám nhỏ, chỉ phù hợp với phòng khám lớn hoặc cấp bệnh viện.

Khi bệnh viện đạt chuẩn JCI, khách nước ngoài không lo lắng trong việc điều trị. Hiện nay, đa số phòng khám nha khoa điều trị khách nước ngoài và Việt kiều dựa vào các mối quan hệ sẵn có. Cần đầu tư lớn mang chuẩn quốc tế để chiếm sự quan tâm của khách nước ngoài.

Một ví dụ điển hình là Thái Lan, nhờ tầm nhìn chiến lược, rất nhiều cơ sở nha khoa ở Thái Lan (chủ yếu là cấp bệnh viện) đạt tiêu chuẩn về JCI, điều này tạo tiền đề cho du lịch nha khoa phát triển rất mạnh và nhanh. 

Trong khi Việt Nam chưa nhiều đơn vị thực hiện điều này, đây là một lợi ích “bỏ ngỏ” từ việc chuyên hoá, hiện đại hoá, quốc tế hoá.

Sau khi đã đạt chuẩn, ngành nha khoa Việt Nam sẽ có cơ hội thay thế ngành nha khoa Thái Lan sau này. Thái Lan sẽ tiến lên điều trị cho các khách hàng trung cao thay thế vai trò của Malaysia khi nước này thay thế cho Hàn Quốc hoặc Singapore. 

Theo đánh giá, nếu dịch bệnh không xảy ra, từ 3 - 5 năm tới Việt Nam sẽ có thể thay thế Thái Lan trong phân khúc khách hàng du lịch nha khoa trung bình.

Hiện nay, các bệnh viện tư theo chuẩn quốc tế, ví dụ như Vinmec, đã có tiêu chuẩn JCI nhưng cũng chủ yếu hướng về khách nước ngoài hoặc khách hàng cao cấp tại Việt Nam.

Mỗi nước sẽ lên một nấc mới trong vòng 3 - 5 năm. Việt Nam có lượt du khách nước ngoài tương đương với Campuchia hoặc Philippines nên nếu không chuẩn bị trước, du khách sẽ chọn Campuchia vì nước này đã có một bệnh viện răng hàm mặt tư nhân. Campuchia đã có bước tiến lớn trong việc đầu tư bệnh viện tư nhân trước Việt Nam 5 năm.

Nếu ngành nha khoa có thể áp dụng ngày càng nhiều mô hình bệnh viện nha khoa vừa có thể đáp ứng cả nhu cầu trong nước lẫn nước ngoài thì việc xuất khẩu dịch vụ tại chỗ và đem thêm nguồn ngoại tệ về cho đất nước là điều rất khả thi. 

Đây cũng là mục tiêu và sứ mệnh mà mô hình bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn và hệ sinh thái các phòng khám cùng chuỗi hệ thống đang hướng đến.

Với tham vọng đó, thực trạng nguồn nhân lực hiện nay liệu có đáp ứng được?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: So với mặt bằng chung, đặc biệt là ở Mỹ và châu Âu, trình độ chuyên môn của bác sĩ ở Việt Nam vẫn còn thấp mà chủ yếu do hạn chế về việc tiếp cận các nguồn học thuật và kỹ thuật mới. 

Bên cạnh đó, sau mỗi 5 năm sẽ có những đổi mới buộc các bác sĩ phải nâng cấp trình độ chuyên môn. Do đó, việc chủ động liên tục học hỏi, phổ cập thêm kiến thức, kỹ thuật mới là tất yếu.

Theo khảo sát của ban lãnh đạo bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn, cách đây 8-9 năm, đa số bác sĩ ở Thái Lan làm việc tại các phòng khám và bệnh viện nha khoa đã tốt nghiệp ở Mỹ và châu Âu.

Cách đây 8-9 năm tại Việt Nam, lực lượng bác sĩ tốt nghiệp từ châu Âu chiếm tỷ lệ thấp nhưng đã tăng lên đáng kể trong 2-3 năm gần đây. Trong 3-5 năm tới, nếu Việt Nam đầu tư chiến lược đối với lực lượng nhân sự, bên cạnh cơ sở vật chất, thì sẽ tạo điều kiện thu hút nguồn khách từ bên ngoài vào.

Sau khi tốt nghiệp đại học, đa số bác sĩ Việt tự túc đi tu nghiệp ở nước ngoài. Một số trường đại học ở Việt Nam có liên thông với đại học quốc tế, chủ yếu ở châu Âu và Mỹ như đại học New York (Mỹ), đại học Columbia (Mỹ)…. để đầu tư đào tạo sau khi tốt nghiệp nhưng không thường xuyên. 

Ngoài ra, một số hãng nha khoa quốc tế đã và đang tài trợ nhằm thúc đẩy mối quan hệ giữa các trường để nâng cấp trình độ của bác sĩ Việt Nam có thể cạnh tranh với Campuchia và Philippines.

May mắn là hiện nay, cộng đồng nha sĩ Việt Nam đang tích cực hơn trong việc chủ động tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo tại các quốc gia tiên tiến nhất để có thể cập nhật kỹ năng cũng như kiến thức mới. Điều này đã giúp ngành nha khoa Việt Nam dần tăng được sự tín nhiệm trên thị trường nha khoa thế giới.

Tuy nhiên, đây chỉ mới là “đánh bắt gần bờ", để đạt mục tiêu cao hơn là “đánh bắt xa bờ", nguồn nhân lực chuyên hoá theo chuẩn quốc tế vẫn cần phải mở rộng, đẩy nhanh và mạnh hơn nữa để bắt kịp với bài toán chung đang đặt ra cho toàn ngành nha khoa Việt Nam.

Ông thực hiện công tác đào tạo nhân sự như thế nào?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: Chúng tôi thực hiện đào tạo hai chiều gồm đào tạo nội bộ và đào tạo với lớp chuyên gia.

Về đào tạo nội bộ, nhân viên chăm sóc sẽ được ban quản lý và cấp lãnh đạo đào tạo về các kỹ năng như làm việc nhóm, chăm sóc khách hàng, giao tiếp, giải quyết tình huống… để có thể ứng dụng ngay vào các tình huống thực tế vì các nội dung do chính nội bộ biên soạn nên dễ thích ứng với môi trường đặc thù của bệnh viện.

Về phần đào tạo với chuyên gia (seminar, workshop…), hình thức này hiện vẫn được triển khai thường xuyên nhưng số lượng không nhiều bằng các buổi đào tạo nội bộ, chủ yếu là các lớp phổ cập thêm kỹ năng mới để đội ngũ nhân viên, bác sĩ có cái nhìn đa chiều hơn khi ứng dụng xử lý các vấn đề.

Tóm lại, đây là sự kết hợp đồng bộ và hài hoà giữa hai bên, mảng đào tạo tạo nội bộ sẽ đồng nhất với bộ phận chăm sóc khách hàng còn các các chuyên gia bên ngoài sẽ thổi luồng gió mới tạo nên một quy trình chăm sóc khách hàng kết hợp.

Về chăm sóc khách hàng, chúng tôi áp dụng phương pháp Omotenashi của Nhật vì đây là phương pháp gần gũi với văn hoá phương Đông. Tuy nhiên về kỹ thuật, chúng tôi ứng dụng các kỹ thuật tân tiến từ Mỹ và châu Âu. Nói cách khác, đây là sự kết hợp những gì tinh tuý nhất của Đông-Tây để vận hành bệnh viện.

Ông đã tính toán bài toán kinh doanh như thế nào khi chính thức đưa bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn vào hoạt động trong bối cảnh du khách quốc tế không thể đến Việt Nam do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: Trong năm nay, người dân vẫn đến phòng khám bình thường khi gặp những vấn đề như đau răng hay sâu răng nhưng nhu cầu thẩm mỹ và lượng khách quốc tế có sự suy giảm. Vì vậy, các bệnh viện quốc tế chịu ảnh hưởng nặng.

Hiện trong năm nay, bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn tập trung vào khách hàng nội địa nên ảnh hưởng không đáng kể. Chúng tôi chú trọng khách hàng nội địa ở đa phân khúc, chủ yếu phân khúc trung cấp.

Khách hàng quốc tế được hướng đến nhưng vì dịch bệnh đang diễn ra nên chỉ một số ít trường hợp người quen sẽ tìm đến, các kế hoạch thu hút nguồn khách này cũng đang chờ thời điểm thích hợp để triển khai.

Ước tính khoảng 70-80% lượng khách hiện tại do khách cũ giới thiệu tới, khách mới (vãng lai) chỉ chiếm khoảng 20%. Lượng khách hàng quốc tế không nhiều, thường biết đến bệnh viện qua các chiến dịch tiếp thị, chủ yếu là Việt kiều được người thân đã sử dụng dịch vụ và giới thiệu.

Hướng đi cốt lõi của bệnh viện răng hàm mặt Sài Gòn nói riêng và hệ thống răng hàm mặt Sài Gòn nói chung là tư vấn đúng cho khách hàng để họ giới thiệu cho nhau và hướng xây dựng phòng khám theo chuẩn của thế giới để có thể đón nhận được các luồng du khách của nước ngoài.

Phương pháp quản trị của ông là gì để có thể đạt được mục tiêu đề ra?

Bác sĩ Nguyễn Quang Tiến: Tôi áp dụng công thức quản trị theo OKRs, tạm dịch là quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt. Đây là một phương pháp quản trị giúp doanh nghiệp gắn kết mục tiêu cụ thể với kết quả chung của một tổ chức, tập thể lớn.

Để thúc đẩy nhân viên thực hiện theo OKRs, người quản trị sử dụng các ý tưởng làm phương tiện để thúc đẩy sự phát triển. 

Để áp dụng OKRs, doanh nghiệp phải hướng toàn bộ thành viên đi theo các mục tiêu rõ ràng, cụ thể và yêu cầu các ban quản lý xây dựng. 

Quy trình không đi theo lối từ trên xuống mà đi ngược lại từ dưới lên, từ việc thực tế hàng ngày cộng với 10-20% mong ước của nhà lãnh đạo.

Quản trị mục tiêu là phương pháp quản trị linh động, trái lại quản trị theo KPI lại có phần cứng nhắc. Tôi xác định cần dung hòa hai phương pháp này. Đối tượng quản trị OKRs là các quản lý cấp trung, hướng quản trị KPI dành cho nhân viên. Áp dụng linh động cho từng đối tượng và vấn đề khác nhau.

Xin cảm ơn ông!