Cần thay đổi tư duy về đào tạo phát triển trong doanh nghiệp

Sự quan tâm của các doanh nghiệp Việt Nam về công tác đào tạo và phát triển đang ở mức độ như thế nào, thưa ông?

Ông Lê Hữu Nam: Để đánh giá mức độ quan tâm của các doanh nghiệp với công tác đào tạo và phát triển (L&D), tôi nghĩ rằng chúng ta có thể đánh giá qua mức độ đầu tư nguồn lực của tổ chức cho công tác này. 

Một cách đơn giản nhất, có thể đánh giá qua hai chỉ số cơ bản là mức độ đầu tư tài chính và thời gian doanh nghiệp dành cho hoạt động L&D.

Kết quả khảo sát ngành L&D Việt Nam năm 2019 trên 400 doanh nghiệp Việt với đa dạng ngành nghề, vùng miền và quy mô được Học viện Quản trị HRD Academy công bố vào đầu tháng 3/2020 cho thấy sự quan tâm của các doanh nghiệp Việt về hoạt động L&D.

Cụ thể, về chỉ số tài chính, ngân sách chi cho hoạt động đào tạo dao động từ 0,58% - 2,5% doanh thu thuần của công ty. Trong đó, tỷ lệ đầu tư cho hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp có quy mô trên 5.000 nhân sự đạt con số cao nhất với tỷ lệ cao gấp hai so với các doanh nghiệp có quy mô ít hơn 500 nhân sự.

Bên cạnh đó, sự đầu tư và phát triển đội ngũ nhân sự L&D cũng thể hiện mức độ quan tâm của doanh nghiệp, tuỳ ngành nghề và quy mô. Theo khảo sát, số lượng nhân sự phụ trách L&D trung bình trên 1.000 người chủ yếu ở các ngành gồm bán lẻ, F&B, dịch vụ khách sạn, công nghệ - viễn thông, thương mại - dịch vụ, tài chính - ngân hàng, sản xuất…

Bên cạnh chỉ số tài chính, một số chỉ số đào tạo cũng có thể tham khảo để đánh giá mức độ đầu tư thời gian doanh nghiệp dành cho hoạt động L&D. 

Chẳng hạn, số lượng đào tạo trung bình/nhân viên/năm là 21-38 giờ, số giờ đào tạo trung bình/quản lý/năm là 16-27 giờ, số giờ đứng lớp trung bình/quản lý/năm là 11-18 giờ,… Các chỉ số cao thường được ghi nhận tại các doanh nghiệp quy mô lớn từ 1.000 đến hơn 5.000 nhân sự.

Vậy làm thế nào để hoạt động L&D trong doanh nghiệp là hoạt động đầu tư “có lãi”?

Ông Lê Hữu Nam: Để hoạt động L&D trong doanh nghiệp là hoạt động đầu tư “có lãi” thì trước hết phải xem đó là hoạt động đầu tư nguồn lực chứ không phải chi phí. 

Tại những doanh nghiệp đối tác đang triển khai các chương trình phát triển năng lực đội ngũ, chúng tôi thấy rõ, để hoạt động L&D đạt hiệu quả cao, ba đối tượng hữu quan gồm lãnh đạo, phòng nhân sự/phòng L&D và quản lý cấp trung (line managers) phải cùng tác động cộng hưởng theo đúng vai trò.

Để hoạt động L&D trong doanh nghiệp là hoạt động đầu tư “có lãi” thì trước hết phải xem đó là hoạt động đầu tư nguồn lực chứ không phải chi phí.

Ông Lê Hữu Nam

Giám đốc vận hành Học viện Quản trị HRD

Ban lãnh đạo là người có ảnh hưởng về mặt chủ trương, chính sách cho hoạt động L&D. Bên cạnh việc dành một tỷ lệ ngân sách lớn cho hoạt động L&D thì sự quan tâm của ban lãnh đạo thường thể hiện bằng rất nhiều cách. 

Chẳng hạn như tuyên bố và thực thi mạnh mẽ “học hỏi không ngừng” là một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, L&D luôn là một hạng mục được dành nhiều thời gian trong các cuộc họp kế hoạch công ty. 

Ban lãnh đạo trực tiếp hỗ trợ phòng L&D xây dựng và truyền thông quy chế đào tạo đến từng cán bộ nhân viên. Hay ban lãnh đạo trực tiếp phát động các chương trình đào tạo quan trọng, thậm chí là những buổi đào tạo hội nhập nhân viên mới để chia sẻ về tầm quan trọng của hoạt động phát triển nhân sự,…

Quản lý cấp trung là người quản lý trực tiếp nhân viên, do đó sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều quan điểm, cách thức học tập phát triển, động lực phát triển của người nhân viên. Không chỉ là người trực tiếp giao việc, đánh giá và kiểm soát công việc, các quản lý cấp trung còn là người hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, tính cách và sở trường của nhân viên.

Ở các đơn vị hoạt động hiệu quả, quản lý cấp trung là những đối tượng được đầu tư phát triển năng lực nhiều nhất vì cách thức người quản lý tác động tới nhân viên, hành xử với nhân viên và vận hành đội nhóm sẽ quyết định tới quá trình làm việc, phát triển và cả sự gắn kết với tổ chức của cá nhân người lao động. 

Khi được cung cấp tư duy và công cụ phát triển nhân viên như kĩ năng huấn luyện, kèm cặp, giảng dạy thì họ sẽ là một đội ngũ sư phụ, cố vấn, giảng viên nội bộ hùng hậu của doanh nghiệp.

Phòng nhân sự/phòng L&D là người tư vấn nội bộ của tổ chức về hoạt động L&D. Để làm đúng vai trò là người cố vấn, ngoài năng lực chuyên môn, phòng L&D phải đáp ứng được yêu cầu của tổ chức từ hoạch định, tổ chức, triển khai và đánh giá hiệu quả hoạt động L&D.

Điều dễ thấy ở các cán bộ phòng L&D tại những đơn vị hoạt động hiệu quả là sự chủ động. Chủ động tâm sự để tìm hiểu mong muốn của ban lãnh đạo, chủ động café/ăn trưa với quản lý cấp trung để thấu hiểu vấn đề của các phòng ban cũng như chủ động làm bạn với cán bộ nhân viên để hiểu rõ tâm tư nguyện vọng về học tập và phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên.

Được biết, đào tạo nội bộ và thuê ngoài là hai hình thức đào tạo phổ biến. Vậy đâu là những lợi ích của việc phát triển giảng viên nội bộ so với thuê ngoài?

Ông Lê Hữu Nam: Việc phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí thuê ngoài, tạo văn hóa học tập và phát triển con người như là một trong những giá trị cốt lõi, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đơn vị cùng ngành và quan trọng nhất là chủ động trong công tác phát triển.

Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp có nhu cầu phát triển nóng, cần 30 cửa hàng trưởng ngay trong một tháng nhưng lại không có ngân sách thuê ngoài một đơn vị đào tạo thì việc phát triển giảng viên nội bộ từ trước sẽ giúp doanh nghiệp chủ động. 

Khi đó, các giảng viên nội bộ sẽ trực tiếp xây dựng chương trình và phát triển năng lực đội ngũ bán hàng trở thành những cửa hàng trưởng với đủ năng lực cần có. Một giảng viên nghỉ việc, nhiều người khác có thể giảng dạy vì bộ kiến thức đã được đóng gói.

Nói như vậy không có nghĩa phát triển đội ngũ giảng viên đào tạo nội bộ thì không cần thuê ngoài vì các đơn vị bên ngoài có thể cung cấp rất nhiều thông tin và bổ trợ nhiều nguồn lực cho bộ phận đào tạo của doanh nghiệp.

Theo ông, đâu là mong muốn của doanh nghiệp khi làm việc với một đơn vị thuê ngoài?

Ông Lê Hữu Nam: Thứ nhất, các doanh nghiệp cần một giải pháp phát triển năng lực chứ không cần các khoá đào tạo. Ví dụ, cung cấp một khóa kĩ năng bán hàng cho đội ngũ bán hàng là không đủ. Doanh nghiệp cần một giải pháp phát triển năng lực đội ngũ bán hàng qua việc xây dựng khung tiêu chuẩn năng lực đội ngũ bán hàng, đo lường và đánh giá năng lực đội ngũ hiện tại, xác định khoảng trống năng lực, thiết kế chương trình và triển khai đào tạo. Sau đó đánh giá kết quả và theo dõi hỗ trợ học viên sau đào tạo để áp dụng các kiến thức kĩ năng trong công việc thực tế.

Thứ hai, doanh nghiệp cần một đơn vị đồng hành như một phòng đào tạo thuê ngoài hiểu rõ về L&D và phát triển tổ chức chứ không phải là một đơn vị cung cấp giảng viên.

Thứ ba, doanh nghiệp cần đối tác có đội ngũ giảng viên am hiểu về lĩnh vực kinh doanh, mô hình quản trị và thực tiễn giảng dạy.

Với hình thức thuê ngoài, làm thế nào để doanh nghiệp lựa chọn một đối tác hiệu quả?

Ông Lê Hữu Nam: Cần có bộ tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp phù hợp.

Một là, lựa chọn nhà cung cấp đã từng hợp tác; hoặc nhà cung cấp đã từng làm với những công ty có cùng quy mô, cùng ngành hoặc cùng mô hình kinh doanh với doanh nghiệp để có thể nắm bắt vấn đề của doanh nghiệp một cách nhanh chóng. 

Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn nhà cung cấp đã có kinh nghiệm làm với nhiều đơn vị lớn để đảm bảo an toàn vì chất lượng đã được thẩm định bởi những người phụ trách L&D chuyên nghiệp.

Hai là, đội ngũ giảng viên phải có nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực giảng dạy và phong cách huấn luyện phù hợp với nhân viên của công ty mình. Giảng viên cần là người đã có kinh nghiệm, thực chiến, có thành quả.

Ba là, quy mô đội ngũ giảng viên của nhà cung cấp cần đông đảo để có thể chủ động trong mọi tình huống phát sinh.

Bốn là, quy trình hỗ trợ trước - trong và sau phải cung cấp được nhiều giá trị cho bộ phận L&D với các hoạt động như khảo sát trước đào tạo kĩ lưỡng, thiết kế giải pháp theo hình thức may đo, hỗ trợ nhiều form biểu mẫu hỗ trợ hoạt động quản lý đào tạo,…

Điều thứ năm không kém phần quan trọng cần lưu ý là bộ phận L&D có thể học hỏi được gì từ nhà cung cấp để nâng cao tay nghề thay vì chỉ tổ chức một khoá học đơn thuần cho đội ngũ nhân viên công ty. 

Như vậy, đó phải là một đơn vị đào tạo có năng lực về L&D chuyên sâu, từ việc hiểu rõ khung năng lực, tiêu chuẩn năng lực các vị trí, đến việc thiết kế chương trình, thiết kế giải pháp phát triển năng lực phù hợp…

Đứng ở góc độ là đơn vị thuê ngoài của nhiều đối tác lớn, ông có thể chia sẻ góc nhìn của ông về bộ phận L&D tại các doanh nghiệp hiện nay?

Ông Lê Hữu Nam: Là đơn vị đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo thuê ngoài, tôi có cơ hội tiếp xúc nhiều đơn vị ở nhiều quy mô và lĩnh vực. Có thể tạm thời chia thành hai nhóm:

Với các đơn vị lớn, đào tạo là một hoạt động bắt buộc trong hoạt động quản trị. Công tác đào tạo tại các đơn vị này được hoạch định và tổ chức bài bản, có bộ phận chuyên trách từ lâu. Người phụ trách cũng là những anh chị có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, hiểu rõ về hoạt động L&D cũng như thị trường đào tạo.

Với các đơn vị vừa và nhỏ mới bắt đầu làm đào tạo, người phụ trách có thể là những người đã từng có kinh nghiệm ở đơn vị ở nhóm thứ nhất. Hoặc những doanh nghiệp không có bộ phận L&D chuyên trách thì thường do bộ phận phụ trách nhân sự kiêm nhiệm.

Vậy với kinh nghiệm triển khai thành công tại nhiều đối tác, cách tiếp cận hiệu quả giữa bộ phận L&D của doanh nghiệp và các đơn vị thuê ngoài là gì thưa ông?

Ông Lê Hữu Nam: Về cách tiếp cận chung, đơn vị thuê ngoài có những kinh nghiệm nghiên cứu về chuyên môn cũng như có cách tiếp cận hệ thống về phát triển năng lực trong tổ chức, bên cạnh đó là kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình đào tạo cho rất nhiều đơn vị đa dạng lĩnh vực, quy mô.

Bộ phận L&D phải khai thác tối đa được những tri thức này cho tổ chức thông qua việc hỗ trợ/chia sẻ thông tin tối đa để đối tác thuê ngoài nắm được thông tin một cách hệ thống và chi tiết từ đó cùng nhau xây dựng nội dung giải pháp đào tạo phù hợp, tận dụng tối đa những kinh nghiệm của đơn vị thuê ngoài sát với đặc thù doanh nghiệp mình.

Ngoài ra ở các đơn vị tổ chức đào tạo hiệu quả, bộ phận L&D sẽ cùng đối tác thuê ngoài và bộ phận truyền thông nội bộ thiết kế các chiến dịch truyền thông sự kiện đào tạo bài bản để đảm bảo học viên hiểu được tầm quan trọng của các chương trình đào tạo.

Về chi tiết, cách triển khai của nhóm một (hoạt động L&D đã được tổ chức bài bản và hệ thống) thì các bước phối hợp sẽ gồm: Thống nhất nội dung và lộ trình triển khai; lựa chọn đội ngũ giảng viên phù hợp; phối hợp khảo sát trước đào tạo & xây dựng nội dung đào tạo; phối hợp tổ chức triển khai & đồng hành hỗ trợ theo sát sau đào tạo.

Với nhóm thứ hai (hoạt động L&D đang được xây dựng) thì các bước phối hợp sẽ là: thống nhất với ban điều hành, đội ngũ quản lý cấp trung và phòng L&D về tư duy tiếp cận; hợp tác với vai trò đối tác chiến lược; tư vấn chiến lược và đồng hành xây dựng kế hoạch L&D năm cũng như xây dựng và triển khai các giải pháp phát triển năng lực; hỗ trợ công ty phát triển năng lực phòng L&D; và tư vấn xây dựng tổ chức học tập.

Xin cảm ơn ông!