Diễn đàn quản trị
Những tư duy sai lầm của các cấp trong đội ngũ bán hàng
Những định kiến sai lầm của các cấp trong đội bán hàng (sales), từ người làm chủ, quản lý cấp trung đến nhân viên có thể dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiều người vẫn hỏi tôi rằng nếu chia đội bán hàng (đội sales) thành 3 cấp là sếp, quản lý cấp trung và nhân viên thì định kiến của cấp nào ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Phải khẳng định là cấp nào cũng có định kiến và định kiến của cả ba cấp đều ảnh hưởng đến hoạt động, kết quả kinh doanh của cả đội và công ty.
Thứ nhất, định kiến rõ ràng và phổ biến nhất ở cấp nhân viên vẫn là “nghề sales chỉ là tạm thời”, “làm một thời gian rồi nghỉ”, “nghề sales không có bằng cấp”… Thông thường ở Việt Nam có khoảng 30 đến 40 định kiến về nghề sales. Đây là những định kiến sai dẫn đến hành động sai lầm.
Vì người bán hàng không xác định đây là nghề nghiệp mang tính dài hạn nên thường không tập trung đầu tư kiến thức và kỹ năng để phát triển bản thân, do đó không thể khá trong nghề.
Khi quyết định đã đến lúc chuyển sang một nghề mới thì họ lại phải bắt đầu lại từ đầu, do đó không có nhiều thời gian và cơ hội để làm tốt và cạnh tranh.
Nếu có quay lại nghề sales một lần nữa thì điều đáng tiếc là họ lại giữ trong mình một tâm thế khó chịu vì làm việc với tư duy bắt buộc phải làm thay vì muốn làm.
Hay có những người cho rằng đừng làm hết sức trong nghề sales mà chỉ nên làm cầm chừng vì sếp thấy làm tốt lại tiếp tục đẩy chỉ số lên cao.
Nhưng cần lưu ý là không có người lãnh đạo nào dại dột đẩy chỉ số của nhân sự giỏi lên cao mà quên mất ưu đãi để rồi nhân viên bức xúc nghỉ việc chạy qua làm cho đối thủ với mức lương cao hơn.
Thứ hai là tư duy của người chủ công ty, người cuối cùng đưa ra các quyết định quan trọng của công ty như chiến lược, phương hướng hoạt động, nguồn lực, phát triển sản phẩm… Rất nhiều người chủ các doanh nghiệp nhỏ và vừa tự đưa ra quyết định mà không cần tham vấn bất cứ ai. Cũng chính vì vậy mà họ xác định phải chấp nhận gánh hết rủi ro nếu quyết định sai lầm và hưởng phần lợi lớn nhất nếu thành công.
Bên cạnh rất nhiều định kiến trong tư duy của người làm chủ thì vẫn có những định kiến về người làm chủ. Đơn cử là việc hầu như không ai dám tham gia ý kiến với người được xem là “to” nhất công ty. Vì không có ai can gián nên dẫn đến nhiều cái sai khi lãnh đạo đưa ra quyết định. Đó là điều không tránh được.
Vẫn còn một điều may mắn là người làm chủ có ý thức thường xuyên suy nghĩ để xác định những điểm thiếu logic, những sai sót trong quyết định và hành động của mình để điều chỉnh.
Một trong những việc họ khá tập trung là soi lại bản thân, tách mình ra khỏi quy trình để có cái nhìn tổng thể, xem mình có thể làm tốt hơn ở điểm nào trong quy trình.
Bởi lẽ, điều này ảnh hưởng đến lợi ích của họ, và hơn thế nữa, đối thủ ngoài kia đang tốt lên từng ngày và nếu không thay đổi, một ngày sẽ bị đối thủ bỏ xa.
Khác với nhân viên, nếu phát hiện ra lỗi sai, người chủ không cần thiết phải thừa nhận lỗi sai với nhân viên. Nhưng trong tâm khảm, người làm chủ cần nhìn nhận lỗi sai của mình và từ đó tìm cách điều chỉnh.
Thứ ba là sai lầm trong tư duy của quản lý cấp trung. Những định kiến của họ thường gây ra những tác hại nhiều nhất đối với sự ra tang doanh số của công ty.
Quản lý cấp trung là cầu nối giữa người sếp và nhân viên. Họ là người truyền tải ý của lãnh đạo cấp trên xuống nhân viên và ngược lại, lấy thông tin dạng thô từ phía nhân viên đẩy lên sếp, từ đó các bên sẽ thống nhất được một quyết định hành động cuối cùng cho toàn hệ thống.
Tuy nhiên, căn theo tính cách của người Việt, quản lý cấp trung dù sao cũng đã được lên làm quản lý nên thường có một chút gì đó khá tự hào về bản thân. Lúc này, họ có một thói quen là nhét thêm ý của mình vào trong mỗi quyết định của công ty khi truyền xuống nhân viên.
Có những khi đó là chủ ý của người quản lý cấp trung do muốn tăng tầm quan trọng của bản thân trong mắt nhân viên cấp dưới. Nhưng đôi khi chỉ là sự vô tình truyền đạt và diễn giải ý lãnh đạo cấp trên theo ý hiểu của họ mà có thể khiến thông điệp ban đầu của lãnh đạo cấp trên đi theo một hướng khác.
Thực ra, kể cả trong công ty lớn, công ty rất chuẩn chỉnh thì thông điệp mà sếp truyền tải khi truyền qua cấp quản lý đến cấp nhân viên, đến đại lý và đến người tiêu dùng cuối thông thường cũng mất đi 50% giá trị, bởi một điều đơn giản là cấp quản lý ở giữa thêm bớt thông tin.
Các quản lý cấp trung thường làm những việc gần mình nhất, đôi khi họ cho rằng lãnh đạo cấp trên không có thời gian để kiểm tra nên thường cố gắng giảm thiểu các công việc phức tạp, hoặc làm một cách rất đơn giản. Đôi khi, những cái đơn giản đó làm ảnh hưởng rất lớn đến công việc chung.
Ngoài ra, về mặt tình cảm, quản lý cấp trung là người chịu ơn của sếp, được giao tiếp với những người giỏi hơn mình, tiếp xúc với những nguồn lực lớn nên hiểu được cách làm việc của công ty. Nhưng ở dưới, họ lại trực tiếp tiếp xúc và làm việc với nhân viên nên phải chịu sức ép từ cả hai phía.
Lãnh đạo cấp trên thông thường ép thông qua cơ chế lương, định hướng; còn nhân viên cấp dưới lại ép theo kiểu tình cảm.
Nếu không khéo léo cân bằng thì có thể bị nghiêng về một phía. Nếu nghiêng về phía cấp trên thì cũng chẳng khác nào chủ ép nhân viên, còn nếu nghiêng về phía cấp dưới thì chẳng khác nào tạo thế lực đối trọng chống lại ông chủ. Cả hai cách đều không ổn vì dễ khiến luồng thông tin trở nên méo mó. Sếp giao một đằng thì quản lý hiểu một nẻo, rất khó quản lý.
Để thông tin truyền đi không bị sai lệch, khi truyền thông điệp từ sếp xuống nhân viên nên thể hiện bằng văn bản rõ ràng, cụ thể. Thông điệp cần ở trạng thái đơn giản, đừng phức tạp hay cầu kỳ, đừng cố nhét quá nhiều nội dung.
Giả sử mục đích cuối cùng là nhằm tăng doanh số thì mọi thông tin liên quan cần phải được lượng hóa để sếp nói 1 thì quản lý cũng nói 1 và đến nhân viên cũng nắm được là 1.
Ngoài ra, một lưu ý nữa là khi truyền thông điệp qua quản lý đến nhân viên, cần có một bên trực tiếp kiểm tra nhân viên để xem thông điệp họ hiểu có đúng hay không.
Bí quyết xây dựng đội ngũ bán hàng 'vừa khôn vừa ngoan'
Làm sao để quản lý 'mỏ vàng' bán hàng xuyên biên giới?
Do tốc độ tăng trưởng cao của thương mại điện tử nên đòi hỏi các cơ chế chính sách quản lý phải thay đổi phù hợp với hoạt động của thương mại điện tử đặc biệt là thương mại điện tử đối với bán hàng xuyên biên giới.
'Lên dây cót' cho đội ngũ bán hàng trong mùa dịch bệnh
Khi đại dịch Covid-19 đang phủ bóng đen lên hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề của nền kinh tế thì việc gia tăng động lực cho đội ngũ bán hàng trong công ty trở nên rất quan trọng.
Vì sao doanh nghiệp khó tuyển nhân viên bán hàng?
Chế độ lương cứng chưa đủ hấp dẫn là lý do chính khiến nhiều doanh nghiệp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng.
Những 'tử huyệt' trong tuyển và giữ chân nhân viên bán hàng
Việc đội ngũ nhân viên bán hàng thay đổi thường xuyên đẩy doanh nghiệp vào thế bấp bênh nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách cân bằng trở lại bằng thay đổi quá trình tuyển và giữ chân nhân viên.
Chiến lược bình dân học AI tại MISA
MISA không chọn con đường phát triển những mô hình AI cạnh tranh với thế giới, mà có cách tiếp cận thực tế và gần gũi hơn là "bình dân học AI".
Coteccons với công thức 20+1
Trên khắp công trường của Coteccons đang ngày ngày vang lên bài nhạc "Coteccons 20+1 phụng sự để dẫn đầu..." nhân dịp sinh nhật 21 năm.
Chiến lược ba trụ cột của Gitiho sau tái định vị
Với việc công bố tái định vị thương hiệu, Gitiho khát vọng trở thành nền tảng tri thức ứng dụng quốc dân, định hướng chuyển hóa tri thức thành năng lực thực chất.
Khi nhân viên thành đại sứ thương hiệu
Thương hiệu mạnh không chỉ đến từ những chiến dịch truyền thông và quảng bá rầm rộ mà đến từ chính trái tim của người trong cuộc.
Kế thừa lãnh đạo cần nhiều hơn một cuộc chuyển giao quyền lực
Kế thừa không chỉ là trách nhiệm mang tính hình thức mà là sự truyền lửa, gìn giữ tinh thần cốt lõi và kiến tạo con đường phát triển bền vững cho thế hệ tương lai
Lý do giúp Vingroup 'sống khỏe' với gần 800.000 tỷ nợ phải trả
Báo cáo bán niên của Vingroup cho thấy cấu trúc tài chính cân bằng với cơ cấu nợ vay vẫn ở mức an toàn.
FPT vừa có hợp đồng giá trị lớn nhất trong lịch sử 37 năm
Hợp đồng của FPT với một tập đoàn năng lượng hàng đầu châu Á có trị giá lên tới 256 triệu USD, tập trung vào chuyển đổi số toàn diện ứng dụng AI.
Ngân hàng Nhà nước bán 1,5 tỷ USD hạ nhiệt tỷ giá
Diễn biến cho thấy nỗ lực can thiệp của cơ quan quản lý là quyết liệt, songtỷ giá những tháng còn lại của năm 2025 được đánh giá còn phức tạp.
Ruby Coastal City: quần thể biệt thự biển và sân gôn chuẩn sống thượng lưu
Tọa lạc tại trung tâm kinh tế - giao thương và du lịch ven biển Đồ Sơn, Ruby Coastal City kiến tạo không gian sống thượng lưu dành riêng cho giới tinh hoa.
Chuyển đổi xanh không chỉ là 'tấm vé thông hành' để hội nhập
Chuyển đổi xanh không chỉ là "tấm vé thông hành" hội nhập, mà còn là cơ hội để doanh nghiệp bứt phá, kiến tạo tương lai bền vững và thịnh vượng.
Để Việt Nam dẫn đầu khu vực về lưu trữ năng lượng
Việt Nam được cho là hội đủ ba yếu tố để phát triển lĩnh vực lưu trữ năng lượng là tham vọng, nhu cầu thị trường và sự hỗ trợ quốc tế.
Chính phủ bứt tốc, tư nhân ngỡ ngàng
CEO FPT Nguyễn Văn Khoa cảnh báo: nhiều doanh nghiệp đang đi chậm hơn Chính phủ và đứng ngoài cuộc cải cách số, ngay khi Chính phủ đẩy nhanh Nghị quyết 57 để tái định hình kiến trúc số quốc gia.