Trong những ngày dịch Covid-19 đang gây ảnh hưởng nặng nề đến các nền kinh tế, nhiều doanh nghiệp đứng trước nguy cơ phá sản, hai chữ dòng tiền được nhắc đến rất nhiều. Chính vì vậy, bên cạnh câu chuyện cắt giảm các chi phí không cần thiết, thậm chí là cắt giảm nhân sự thì những nỗ lực trong việc thúc đẩy bán hàng, tìm kiếm doanh thu cũng rất cấp thiết.
Thế nhưng, không phải doanh nghiệp nào cũng biết cách duy trì động lực cho đội bán hàng khi thị trường đang xấu đi trong mùa dịch. Chuyên gia huấn luyện và đào tạo phân phối, quản lý bán hàng Đỗ Xuân Tùng, nguyên Giám đốc kinh doanh khu vực miền Bắc của Tập đoàn P&G, nguyên Tổng giám đốc Công ty Dược phẩm AMIGO đã có những chia sẻ với TheLEADER về vấn đề này.
Làm sao để gia tăng động lực cho đội ngũ bán hàng mùa dịch Covid-19 khi lượng khách có nhu cầu giảm, thưa ông?
Ông Đỗ Xuân Tùng: Nên thẳng thắn đối mặt với vấn đề, cần cho họ thấy đây là cái khó chung của cả thị trường. Nhân viên bán hàng có quyết định nghỉ việc cũng là điều dễ hiểu vì nếu hoàn cảnh này tiếp tục diễn ra thêm một vài tháng nữa, mọi thứ sẽ xuống đáy. Tuy nhiên, phải cho họ thấy được thực tế diễn ra khi chạm đáy, là khách không có, công ty không bán được hàng, chuỗi cung ứng đổ vỡ. Lúc đó, dù có làm nhân viên bán hàng ở đâu đi chăng nữa, công việc chắc chắn cũng sẽ bị đình trệ.
Sau khi đã chỉ ra được kịch bản xấu nhất cho đội ngũ bán hàng, doanh nghiệp cần phải nói cho họ biết giải pháp hiện nay để chống đỡ những ảnh hưởng của dịch bệnh, và đặc biệt là cho họ thấy nỗ lực của doanh nghiệp trong việc đảm bảo quyền lợi cho nhân viên.
Dù cho chuyện gì xảy ra, điều nhân viên lo sợ không phải là thị trường có đi xuống hay không mà quyền lợi của họ liệu có được đảm bảo, và trên hết là họ có được đối xử đúng mực hay không. Họ muốn nhìn thấy được liệu lãnh đạo có dùng hết khả năng để lo cho nhân viên hay bỏ mặc, buông cho nhân viên rơi.
Còn các hoạt động khích lệ, động viên nhân viên thì vẫn phải tiến hành. Trên thực tế, có công ty tổ chức các hoạt động tập thể để gắn kết; có doanh nghiệp tổ chức đào tạo nội bộ; có đơn vị tập trung đóng cửa doanh trại, sếp đứng ra đào tạo kỹ năng. Về nguyên lý nói chung, động viên ai thì phải biết hệ quy chiếu của đối tượng nhân sự đó, tuỳ theo mong muốn của họ. Muốn làm được phải sớm tìm hiểu ngay từ khi nhân sự mới vào công ty cũng như trong suốt quá trình hoạt động chứ không phải tới lúc cần mới làm.
Cần quản lý, đào tạo như thế nào để đội ngũ bán hàng luôn cân bằng được cảm xúc, tránh tình trạng khi nhảy số thì hưng phấn quá đà, còn khi thị trường đi ngang lại xuống tinh thần?
Chuyên gia huấn luyện và đào tạo phân phối, quản lý bán hàng Đỗ Xuân TùngÔng Đỗ Xuân Tùng: Luôn cho họ biết rằng chu kỳ lên xuống không chỉ diễn ra trong một năm mà cả tháng và thậm chí là tuần nếu không muốn nói là theo ngày, theo đúng chu kỳ sức khoẻ cũng như tâm lý của họ.
Ngoài ra, khi doanh số tăng hay giảm, cũng cần chỉ cho họ thấy nguyên do, thường thì quy theo KPI sẽ hiểu ngay. Đặc biệt, những quản lý lâu năm không chỉ giỏi về lượng hoá mà còn giỏi định tính. Khi nhân viên bán hàng không biết tại sao doanh số lên và xuống, những quản lý này sẽ biết cách gán cho việc doanh số tăng với năng lực của nhân viên, ngược lại, doanh số giảm là do nhân viên bán hàng không gặp may hoặc do hàng đểu.
Nắm được nguyên nhân của việc doanh số tăng/giảm, nhân viên bán hàng sẽ bình tĩnh hơn để rồi khi doanh số đi lên thì họ sẽ cố gắng tăng lên cao hơn, còn lúc xuống thì sẽ cố gắng hãm đà rơi, tránh bị xuống đáy.
Cuối cùng, hãy dạy nhân viên bán hàng cách làm việc không phụ thuộc vào cảm xúc. Tôi không tin rằng việc đẩy chỉ số EQ (cảm xúc) của nhân viên lên cao sẽ khiến họ làm tốt công việc vì cố gắng kéo dài sự vui vẻ của một ai đó quá lâu có thể khiến họ hụt năng lượng và trở nên chán nản. Theo tôi, nhân viên bán hàng chuẩn tắc nên làm việc theo chỉ số thông minh (IQ), chuyên nghiệp bài bản nhưng vẫn giữ được vẻ mặt tươi vui. Còn nếu cần kích thích tinh thần, hoàn toàn có rất nhiều cách được sử dụng như những kích thích tố khác nhau, nhưng tránh việc tăng lên nhanh quá làm đội ngũ bán hàng quen và nhờn dần.
Nên làm gì khi xảy ra hiện tượng nhân viên bán hàng ganh nhau thái quá, thậm chí là xanh chín (trong công việc) cũng như tình trạng kéo bè, kéo phái?
Ông Đỗ Xuân Tùng: Có hai loại ganh nhau, một là trong công việc, hai là thái độ thù địch kiểu hằm hè, phe phái, kẻ thù. Hiện tượng kéo bè, kéo phái trong đội ngũ bán hàng của một số doanh nghiệp diễn ra do không kiểm soát từ lâu, dẫn đến vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Thực tế bao giờ cũng vậy, phải ghìm mâu thuẫn lại trong phạm vi kiểm soát, nghĩa là mâu thuẫn trong công việc thì có thể chấp nhận nhưng không được để biến thành tư thù cá nhân.
Với các trường hợp đã xảy ra, người lãnh đạo nên thẳng thắn, ngồi lại với riêng từng đội, tìm hiểu rõ nhu cầu và suy nghĩ của từng bên cũng như thái độ và suy nghĩ của họ với bên kia, xem họ thấy bên kia có điều gì hơn hay kém bên này. Sau khi đã làm rõ, tìm cách đưa ra một bộ luật để mâu thuẫn của hai bên không bị đẩy quá lên bởi trên thực tế, có những đội bán hàng tại nhiều công ty thậm chí còn dùng bạo lực.
Thêm nữa, đội bán hàng tuy mâu thuẫn nhưng nếu biết cách biến mâu thuẫn đó thành dịp để họ chứng minh quan điểm của họ trong các cuộc thi đua tăng doanh số, tăng số lượng khách hàng mới, tăng các chỉ số mới thì sẽ rất tốt. Tất nhiên, việc này không hề dễ, vì còn một loạt yếu tố có thể ảnh hưởng như cách quản lý của sếp; có hiện tượng quan hệ gia đình trong đội bán hàng hay không; đội nhân viên bán hàng có coi trọng người quản lý không; bản thân người quản lý có được phép chấn chỉnh hay đề ra cơ chế mới cho đội bán hàng hay không…
Vậy theo ông, tố chất cần có của một người quản lý đội bán hàng là gì?
Ông Đỗ Xuân Tùng: Người đứng đầu đội bán hàng trước tiên phải là một người bán hang giỏi dù rằng đây chưa phải là điều kiện đủ để họ làm quản lý vì họ không chỉ quản lý bản thân mà còn quản lý cả người khác. Nhưng họ cần biết rằng nhân viên chỉ nghe lời người giỏi hơn mình.
Người quản lý đội bán hàng phải biết tạo thiện cảm tốt cho nhiều khách hàng khác nhau, vì họ phải thể hiện khả năng đó thường xuyên cho những người trong đội thấy và nể phục. Họ phải có khả năng rút kinh nghiệm từ chính các cuộc bán hàng của mình. Người này còn phải biết tìm hiểu tâm lý đội ngũ của mình để có thể gây ảnh hưởng lên họ, khiến họ nghe theo ý của mình.
Điều đáng buồn là tất cả tố chất đó hiện nay đang khó kiếm trong các bạn nhân viên bán hàng giỏi. Do vậy, thường các doanh nghiệp phải tuyển người có tiềm năng và tiến hành đào tạo. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, việc này không hề dễ vì thường giám đốc khá bận rộn để đào tạo. Còn nếu học cách làm của các công ty chuyên nghiệp loại lớn thì cần nhớ, làm khá bài bản nhưng lại rất đơn giản.
Ví dụ, muốn huấn luyện một người trở thành quản lý có khả năng bán hàng tốt, cần lập lộ trình thăng tiến cho người này, sau đó từ từ tạo sức ép để tăng dần khả năng bán hàng, đi kèm theo đó là một loạt bài tập để quen với việc thể hiện trước mặt nhân viên. Khi đã làm thành công, sự tự tin chắc chắn sẽ tăng lên và việc lên chức cũng tốt hơn. Nhìn chung, hãy tuyển người có tiềm năng và sắp xếp một cơ chế, lộ trình huấn luyện và thăng tiến thật đầy đủ, đơn giản, dễ theo.
Xin cảm ơn ông!
