Trên thế giới có nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để mang lại hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam cần tránh copy một cách máy móc nếu không muốn “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.
Phương Tây mà đặc biệt là Âu Mỹ thường có cách tiếp cận khoa học và hệ thống, họ luôn cố gắng lượng hóa, hoặc mô hình hóa bất cứ vấn đề nào. Mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE với CEO Jack Welch là một ví dụ điển hình. Cuộc tranh luận trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi mấy ngày qua, nhưng sẽ thiếu sót nếu không nói về "Triết lý cải tiến liên tục 6 Sigma và Lean 6 Sigma".
Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa với bất cứ công ty, tổ chức nào. Trên thế giới có nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để mang lại hiệu quả cao hơn. Việt Nam chúng ta đi sau thế giới nhiều thập kỷ và về nhiều mặt, trong đó có quản lý nói chung và quản lý con người nói riêng.
Triết lý cải tiến liên tục 6 Sigma và Lean 6 Sigma với các dự án trọng điểm được đưa ra từ tầng cao nhất tới từng chi nhánh/ xưởng/ phân xưởng. Và lợi thế của phương pháp này khi mọi thứ đều có thể đo lường được, và kết nối những mục tiêu với chiến lược tổng thể của công ty.
Khi ráp vào hệ thống tổng thể này, hiệu quả của từng đơn vị thành viên, từng phòng ban cho tới từng người đều có thể đo lường được ở mức độ chính xác cao. Các lợi ích cứng có thể đo lường được, và lợi ích mềm không đo lường được như sự hài lòng của khách hàng hay tâm lý làm việc của nhân viên cũng được đo lường.
Nếu thiếu hệ thống khổng lồ để đo lường gần như tất cả các hoạt động của tổ chức thì sẽ không thể xếp loại nhân viên. Các doanh nghiệp Việt Nam cần tránh copy một cách máy móc nếu không muốn “râu ông nọ cắm cằm bà kia”.
GE thành công và phát triển vượt bậc dưới thời Jack Welch là cả một hệ thống quản lý theo phương pháp nổi tiếng 6 Sigma. Nếu thiếu một triết lý quản lý và hệ thống quản lý này thì phương pháp Vitality Curve cũng sẽ không phát huy hết hiệu quả, và thậm chí phản tác dụng trong chặng đường dài.
Cũng trong những năm 80, trên thế giới nổi lên một phương pháp quản lý khác, triết lý kinh doanh đã đưa một công ty nhỏ bé ở Nhật Bản bị tàn phá sau chiến tranh, vượt qua mọi khó khăn vươn lên thành tập đoàn xe hơi hàng đầu thế giới.
Toyota đã chiến thắng các công ty khổng lồ như Ford, GM ngay trên sân nhà của họ. Triết lý quản lý và kinh doanh này được biết đến và truyền bá khắp thế giới với tên gọi Lean trong cuốn "Machine that changed the world – Cỗ máy đã thay đổi cả thế giới".
Ai trong số chúng ta cũng từng đi khám ở bệnh viện, trải qua rất nhiều công đoạn từ vào cổng gửi xe, lấy vé, xếp hàng lấy số, đóng tiền khám sơ bộ, chờ khám, khám bác sĩ, làm các xét nghiệm, chiếu chụp và lại chờ đợi đóng tiền và chờ khám lại, bác sĩ kê đơn, rồi lại chờ đợi lấy thuốc.
Thực sự công đoạn “đáng đồng tiền bát gạo” chỉ chừng vài phút: bác sĩ khám, chiếu chụp lấy mẫu xét nghiệm và lấy thuốc, còn lãng phí thì quá nhiều. 5 phút chia cho 8h (500 phút) là chỉ khoảng 1%.
Bạn hãy tưởng tượng nếu mỗi bệnh nhân đến khám chỉ cần 5 phút thì chúng ta sẽ tiết kiệm được bao nhiêu nguồn lực, của cải và thời gian?
Chuỗi giá trị con người
Trong Lean có một khái niệm quan trọng là Value Stream – Chuỗi Giá Trị: mọi sản phẩm/ dịch vụ chúng ta tạo ra đều đi qua một quá trình các bước/ công đoạn, có những công đoạn tạo ra giá trị mà khách hàng đồng ý trả tiền, cũng có các công đoạn không cần thiết hoặc lãng phí.
Tương tự Chuỗi giá trị vật chất, Lean cũng có Chuỗi giá trị con người, làm thế nào để chúng ta phát huy tốt nhất tiềm năng của mỗi người, và cộng hưởng tiềm năng này trong nhóm, trong tổ chức, công ty?
Đọc tới đây các bạn hãy xem hình đính kèm về Chuỗi giá trị con người để dễ theo dõi câu chuyện tiếp theo.
Chúng ta thường chỉ nhìn vào phần cuối của chuỗi, và lo lắng làm sao để con người, đội nhóm của chúng ta làm tốt, và phải đo đếm, thưởng họ ra sao, phạt họ thế nào, tại sao họ hay nhảy việc.
Chúng ta quên mất những điều quan trọng hơn nhiều: Tại sao họ lại ở đây, họ làm việc vì cái gì? Chúng ta đã thu hút, lựa chọn những người phù hợp? Có thể đào tạo được không? Chúng ta đã đào tạo, hướng dẫn họ để họ thực hiện tốt công việc?
Họ có được hỗ trợ đầy đủ để làm việc đó? Công cụ, dụng cụ có đầy đủ? Họ có được tham gia vào quá trình xây dựng và cải thiện chính công việc của họ? Để họ thấy được trân trọng và được đóng góp cho nơi này?
Họ có thực sự chia sẻ hệ giá trị và tư tưởng với công ty? Và một phần rất quan trọng, họ có cơ hội được học hỏi, phát triển, tự thách thức giới hạn của bản thân và lớn cùng công ty? Hay họ sẽ có 20 năm kinh nghiệm của 1 năm?
Tags:
Tags:
Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nguồn lực hạn chế sẽ khó khăn hơn trong việc ứng dụng những nguyên tắc này.
Hiện có nhiều tập đoàn lớn loại bỏ hệ thống chấm điểm nhân viên bằng một con số quen thuộc.
Không theo đuổi tăng trưởng bằng mọi giá, Tập đoàn PAN lựa chọn từ bỏ những thứ không còn phù hợp để tái cấu trúc và đi đường dài.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Thời trang có thể bắt đầu từ cảm xúc, nhưng để đi xa, nó phải được giữ lại bằng kỷ luật và bản sắc, để tăng trưởng không trở thành sự đánh đổi.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Trong kỷ nguyên AI, lợi thế lớn nhất vẫn thuộc về những năng lực rất người như cảm xúc, thấu cảm và tư duy sáng tạo nguyên bản.
Ngay sau chỉ đạo của Thủ tướng, các phó thủ tướng, bộ ngành đồng loạt đẩy nhanh cải cách thủ tục hành chính, cắt giảm điều kiện kinh doanh theo hướng thực chất.
Bản chất là công ty đầu tư và quản lý vốn, song lựa chọn của PAN lại cho thấy khuynh hướng quản trị và khẩu vị đầu tư khác biệt.
Kỳ họp thứ nhất, Quốc hội khóa XVI sẽ kéo dài thêm nửa ngày, dự kiến bế mạc vào sáng 24/4.
Quảng Ninh đang chuyển sang mô hình tăng trưởng dựa trên thể chế, hạ tầng và năng lực tổ chức phát triển nhằm tiến tới vị thế thành phố trực thuộc trung ương.
One Capital Hospitality dự kiến sẽ dùng toàn bộ 2.500 tỷ đồng để thực hiện các thương vụ M&A lớn trong năm 2026, trong đó, đáng chú ý là kế hoạch chi hơn 1.421 tỷ đồng để mua 22,85 triệu cổ phiếu, qua đó sở hữu hơn 20% cổ phần tại Công ty CP IDS Equity Holding.
Điều doanh nghiệp tư nhân cần nhất là một khung pháp lý vững chắc, ổn định và có tính dự báo, theo đại biểu Quốc hội.
Chủ tịch MB khẳng định sẽ không tham gia lập sàn tài sản số, mà chọn vai trò cung cấp hạ tầng thanh toán và dịch vụ cho các nhà đầu tư.
