Tình trị, gia đình trị và kỹ trị trong doanh nghiệp gia đình ở Tân Hiệp Phát

Tân Hiệp Phát có lẽ là một trong những ví dụ điển hình cho sự thành công của doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam. Nếu như Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam Vũ Tiến Lộc cho rằng, quản trị doanh nghiệp gia đình không thể tình trị, gia đình trị mà phải là kỹ trị thì ở Tân Hiệp Phát, cả ba yếu tố này được kết hợp một cách hài hoà.

Là thế hệ F2 trong doanh nghiệp gia đình, bà Trần Uyên Phương, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát cho biết, tất cả các thế hệ đều sẵn sàng thay đổi tư duy, từng thành viên trong gia đình đều cởi mở khi cùng tham gia điều hành tổ chức và có chung ý tưởng và quyết định bởi mục tiêu của doanh nghiệp được ưu tiên hàng đầu.

Thế hệ đi trước sẵn sàng tiếp thu những cái mới, lắng nghe quan điểm của thế hệ đi sau khi những quan điểm đó hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển.

“Tất cả thế hệ nên cùng nhau tham gia một khoá học về doanh nghiệp gia đình vì không thể một người thay đổi mà những người khác vẫn giữ nguyên tư duy”, bà Phương nhìn nhận.

Cô con gái nhà sáng lập Tân Hiệp Phát - ông Trần Quí Thanh, kể lại bố mình từng đùa rằng “Đã 60 tuổi rồi hai chị em nó vẫn còn bắt tôi đi học ở tận Thuỵ Sỹ”, nhưng Phương nhìn nhận tham gia khoá học chỉ là cái cớ, quan trọng hơn là sự cởi mở của thế hệ trước, sẵn sàng tiếp thu, lắng nghe mong đợi quan điểm của thế hệ thứ hai. 

Bà Phương chia sẻ, cả hai thế hệ có thể hiểu nhau nhờ yếu tố giao tiếp và truyền thống gia đình. Làm việc mà không trao đổi, chia sẻ thì sẽ tạo ra nhiều vấn đề phức tạp. Bản thân các thành viên trong gia đình còn không thể giao tiếp thì sẽ rất khó khăn khi làm việc với các thành viên khác trong doanh nghiệp.

Một trong những yếu điểm lớn ở nhiều doanh nghiệp hiện nay là thực trạng “ôm việc” trong những người làm quản trị, một người nắm giữ hầu hết vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.

Nhìn chung, thành viên gia đình trong một doanh nghiệp thường được chia làm ba nhóm bao gồm những người điều hành, những người nắm giữ cổ phần và các thành viên gia đình khác. Bà Phương cho rằng, khi tất cả các vai trò được gom lại thì sẽ rất khó để quản trị và vận hành doanh nghiệp.

Tại Tân Hiệp Phát, quyền lực vô hình của nhà sáng lập được tách ra thành ba vai trò là Chủ tịch HĐQT, Ban Giám đốc và người điều hành quản trị hàng ngày. Nhờ tách bạch ba vai trò đó, người sáng lập cởi mở chia sẻ chức năng, quyền hạn, doanh nghiệp này đã hình thành một tổ chức đơn giản hơn, hơn 5.000 nhân viên sẽ dễ tương tác với cả ba vai trò.

Nhà sáng lập của Tân Hiệp Phát đã đồng ý cho thành lập ban cố vấn với nhiệm vụ duy nhất là chất vấn Tổng giám đốc và Chủ tịch HĐQT về những quyết sách, hoạt động của doanh nghiệp.

“Đôi khi khá khó khăn vì phải giải thích cho những người không can thiệp vào quá trình điều hành về việc tại sao năm ngoái đề ra mục tiêu mà không đạt được. Đó là sự cởi mở và cũng là sự thách thức của nhà sáng lập Tân Hiệp Phát”, con gái đầu Dr Thanh cho biết.

Bà Phương cho rằng, đây cũng chính là bước đệm, là giải pháp của Tân Hiệp Phát để lựa chọn được những nhà quản trị có năng lực đồng thời đưa cả những nhân sự giỏi từ bên ngoài vào, phát triển doanh nghiệp bền vững.

Yếu tố văn hoá, tình cảm cũng rất được coi trọng ở Tân Hiệp Phát, đặc biệt là văn hoá ghi nhận những người xung quanh. Đây là một nét văn hoá chưa thực sự phổ biến ở Việt Nam.

Tân Hiệp Phát đã kêu gọi hai sáng lập của mình tham gia phát động phong trào “Người Tân Hiệp Phát yêu”. Để tiên phong cho phong trào này, nhà sáng lập Trần Quí Thanh đã gửi tặng vợ là bà Phạm Thị Nụ một bài thơ nhân dịp kỉ niệm 40 năm ngày cưới. Đây là bài thơ chân tình thể hiện nỗi niềm sau 40 năm chung sống, rằng ông chưa bao giờ tặng hoa, tặng quà cho bà mà chỉ có bờ vai vững chắc.

Tình yêu và yếu tố gắn kết gia đình, theo đánh giá của ông Lộc trong hội thảo “Thực trạng và giải pháp chuyển giao kế nghiệp thành công” do báo Diễn đàn doanh nghiệp tổ chức sáng 25/6, sẽ là hai yếu tố mang lại sự sáng tạo và phát triển mạnh mẽ cho doanh nghiệp gia đình nếu đảm bảo được một yếu tố song hành là quản trị chuyên nghiệp. 

Tình yêu và yếu tố gia đình trong doanh nghiệp cũng không nên chỉ dừng lại ở máu mủ. Trong quản trị, doanh nghiệp cần được xem như một gia đình mở rộng, người làm thuê cũng như người trong gia đình. Gia đình hoá công ty tức là xây dựng văn hoá công ty như xây dựng văn hoá gia đình.

“Dù lợi nhuận quan trọng nhưng sự hài lòng của khách hàng mới là quyết định. Quan tâm đến người lao động, khách hàng và đối tác như những người trong gia đình là triết lý để phát triển bền vững”, ông Lộc khẳng định.

Tình yêu gia đình là động lực cho doanh nghiệp gia đình phát triển. Doanh nghiệp gia đình như một con tàu, mỗi toa tàu đại diện cho mỗi thế hệ. Nếu yếu tố gia đình là trái tim, là động cơ thì đường ray và những bánh lái chính là yếu tố quản trị.

Ông Lộc cho rằng, các thành viên gia đình cần được khuyến khích tham gia vào đầu tư, quản trị doanh nghiệp. Những người quản lý là các thành viên gia đình sẽ có nhiều thuận lợi hơn so với nhân sự từ bên ngoài bởi nếu đảm bảo được năng lực quản trị chuyên nghiệp, họ còn có thêm tình yêu và sự gắn kết gia đình. Nếu giá trị này đi song hành cùng mục tiêu và tầm nhìn chung, gia đình sẽ là trái tim của doanh nghiệp.

Những thế hệ kế nghiệp là con cháu, máu mủ trong nhà có lợi thế là được biết yêu kinh doanh từ bụng mẹ, mỗi đứa trẻ sinh ra đã mang gen kinh doanh trong máu thịt, được dạy về kinh doanh từ thuở trong nôi. Lớn lên còn được kế thừa truyền thống gia đình, được kế thừa tài sản trong kinh doanh. Ông Lộc cho rằng họ có lợi thế tuyệt đối nếu so với các bạn trẻ khởi nghiệp khác.

Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng thành viên gia đình vào các vị trí quản trị phải nghiêm ngặt và bình đẳng như tuyển dụng các nhân sự bên ngoài khác. Đây cũng là bài học thành công được rút ra từ các tập đoàn, doanh nghiệp gia đình trên thế giới.

Câu chuyện cũng không nên chỉ được nhìn nhận ở sự kế nghiệp mà ông Lộc cho rằng kế nghiệp phải mang tinh thần khởi nghiệp, kế nghiệp sáng tạo, làm nên một bước phát triển mới thay vì chỉ tiếp thu.