Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam là thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi, chưa hình thành được văn hoá công ty và thiết chế quản trị mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.
Không chết vì vốn. Nhưng chết vì thương hiệu và thị trường. Thậm chí sụp đổ vì chuyển giao thế hệ. Đó là những điểm yếu cốt tử của doanh nghiệp gia đình mà ông Phan Đăng Tuất, Viện trưởng Viện chiến lược chính sách phát triển công nghiệp, cho rằng nếu khắc phục được thì sẽ hoạt động hiệu quả hơn cả doanh nghiệp cổ phần.
"Một trong những điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp gia đình Việt là khả năng phát triển bền vững thương hiệu," ông Tuất nhận định.
Những thương hiệu vang bóng một thời do doanh nghiệp gia đình sáng lập như Dạ Lan, Daso... từ lâu đã không còn được nhắc đến vì quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, không có sức mạnh thị trường và thương hiệu nên đành buông hoặc bị thâu tóm.
"Các công ty nói chung và công ty gia đình nói riêng thường tập trung chủ yếu vào lợi nhuận mà chưa chú ý đến vấn đề thương hiệu, mặc dù đây là thứ đại diện cho tên tuổi, uy tín, lịch sử phát triển của một công ty,” ông Tuất, nguyên Chủ tịch Sabeco, nhận định.
Ông Phan Đăng Tuất, cựu Chủ tịch HĐQT CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn.
Số công ty gia đình hiện nay chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam. Có công ty đạt tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp Nhà nước, trong nhiều trường hợp còn tốt hơn cả các công ty cổ phần.
Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu của các công ty gia đình thấp hơn nhiều so với các hình thức công ty khác. Họ có xu hướng vay nợ ít hơn và ổn định hơn. Tuy nhiên, ông Tuất nhìn nhận, đổ vỡ về tài chính là rất khó nhưng các doanh nghiệp gia đình lại dễ bị đổ vỡ về thị trường và thương hiệu, đặc biệt dưới sức ép của công nghệ và kỹ thuật trong khi không đủ sức đầu tư.
Bên cạnh đó, các công ty gia đình thường gặp hạn chế trong việc tối đa hoá giá trị doanh nghiệp. Việc huy động vốn trong gia đình có thể dễ dàng với công ty lúc mới đầu nhưng khi bước vào giai đoạn phát triển với nhu cầu vốn ngày càng lớn thì công tác này sẽ trở nên khó khăn.
Các doanh nghiệp này cũng gặp trở ngại trong tái cấu trúc quản trị và xây dựng thể chế quản trị nội bộ do cấu trúc quan hệ huyết thống trong khi thiết chế là rất cần thiết để điều hành, quản trị công ty theo một trật tự mang tính văn minh và công khai.
Với quy mô nhỏ, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cũng thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi. Họ chưa hình thành được văn hoá công ty và thiết chế quản trị nội bộ mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.
So với tuổi đời trung bình 200 năm của các doanh nghiệp gia đình châu Âu và 50 tuổi ở châu Á nói chung thì các doanh nghiệp gia đình Việt mới có tuổi đời 20-30 năm. Mặc dù đang phát triển mạnh nhưng doanh nghiệp gia đình Việt sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trước quá trình hội nhập như vũ bão, đặc biệt trước sức ép của những hiệp định thương mại tự do mà Việt Nam tham gia.
Lúc này, ông Tuất cho rằng, tái cấu trúc là điều bắt buộc, những yếu điểm sẽ phải khắc phục, nhưng những gì là thế mạnh cũng cần được gìn giữ bởi những điều đó đã góp phần dựng nên cả một cơ đồ.
Cụ thể, công ty gia đình thường có tầm nhìn dài hạn khi tính đến tương lai cho các thế hệ về sau. Họ có văn hoá nội bộ, khả năng truyền cảm hứng sâu nặng và lợi thế về niềm tin và danh tiếng.
Bất cứ công ty nào khi bắt đầu hoạt động cũng gặp phải những khó khăn về mặt tài chính nhưng các công ty gia đình có khả năng huy động tối đa nguồn lực từ các thành viên trong gia tộc để giúp công ty có những bước chạy đà nhanh hơn hoặc vượt qua được giai đoạn khó khăn khi phát triển.
Giữ bí mật bí quyết kinh doanh cũng là yếu tố giúp các công ty gia đình thành công. Nhiều công ty Nhật Bản đánh giá đây là một điểm rất mạnh đối với một công ty gia đình.
Ông Tuất dẫn chứng: “Như phở Lý Quốc Sư có vị riêng của họ. Cả những doanh nghiệp công nghiệp cũng có những kỹ nghệ riêng. Tôi biết một công ty gia đình bé xíu của Nhật chỉ gồm hai thành viên là người con 35 tuổi từng học trung cấp cơ khí và người bố đã 70 tuổi nhưng biết sản xuất một chi tiết mà Cơ quan Hàng không vũ trụ Mỹ (NASA) phải đặt hàng”.
Để doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ, ông Tuất đề xuất bốn giải pháp chính. Trong đó, cần thúc đẩy luật hóa mô hình và phương thức về công ty gia đình tại Việt Nam, tránh để yếu tố văn hoá và tập tục chi phối.
Các công ty ở Mỹ và Tây Âu dựa trên cốt lõi là công nghệ và kỹ thuật nên phát triển lâu bền hơn các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ như các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam.
Việc tồn tại không lâu dài còn được chuyên gia này chỉ ra là do đặc trưng chóng thoả mãn của người Việt.
Bên cạnh đó, cần xây dựng các chính sách hỗ trợ, thúc đẩy công ty gia đình phát triển như hình thành nên xí nghiệp Hương Chấn (Trung Quốc) mà nổi bật nhất là chính sách thuế tự nguyện.
Trong quá trình tái cấu trúc gia đình, ông Tuất nhấn mạnh sáu yếu tố cần tập trung. Thứ nhất là tái cấu trúc những mảng còn yếu kém như tài chính, sản xuất. Thứ hai, đại chúng hoá, minh bạch hoá thông tin tài chính, thông tin quản trị. Thứ ba, niêm yết và huy động nguồn lực xã hội, từ các cổ đông phổ thông, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước.
Thứ tư, xây dựng và phát triển thương hiệu, định vị sản phẩm trên thị trường. Thứ năm, hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên và thu hút người tài. Cuối cùng là mở rộng thị trường, quy mô kinh doanh và phát triển tầm nhìn dài hạn.
Áp dụng phong cách quản trị hiện đại và khoa học, dựa trên triết lý nhân sinh đậm chất phương Đông, Lý Huy Sáng đang âm thầm nâng cao nội lực cả về nhân sự, kỹ thuật để chuẩn bị cho một sức bật mới, đưa gốm sứ Minh Long thoát khỏi tầm vóc một công ty gia đình để trở thành công ty đa quốc gia, hội nhập một cách mạnh mẽ và chủ động.
Áp dụng phong cách quản trị hiện đại và khoa học, dựa trên triết lý nhân sinh đậm chất phương Đông, Lý Huy Sáng đang âm thầm nâng cao nội lực cả về nhân sự, kỹ thuật để chuẩn bị cho một sức bật mới, đưa gốm sứ Minh Long thoát khỏi tầm vóc một công ty gia đình để trở thành công ty đa quốc gia, hội nhập một cách mạnh mẽ và chủ động.
M&A sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động một cách nhanh chóng, kịp thời nắm bắt được các cơ hội để phát triển và chiếm lĩnh thị trường. Song liệu có phải doanh nghiệp nào lựa chọn M&A là phương pháp mở rộng và đầu tư cũng có thể thành công?
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thương hiệu cá nhân được coi là một vũ khí quan trọng để công ty khẳng định sự khác biệt. Tuy nhiên, điều này liệu có đúng với mọi công ty và mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp?
Kinh doanh đa ngành hay chuyên nghề luôn là câu hỏi lớn đặt ra đối với không ít doanh nghiệp, nhất là khi những doanh nghiệp này đã phát triển đến một quy mô nhất định. Tuy nhiên, đây vẫn còn là một bài toán gây nhiều tranh cãi do tiềm ẩn không ít rủi ro.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Ngân hàng TMCP Phương Đông (Mã HOSE: OCB) vừa công bố báo cáo tài chính hợp nhất quý I/2026 với những chuyển biến tích cực. Không chỉ ghi nhận sự tăng trưởng về quy mô và hiệu quả vận hành, cấu trúc thu nhập cũng cho thấy ngân hàng đang bước vào một chu kỳ phục hồi mang tính nền tảng – tạo tiền đề cho tăng trưởng bền vững trong các quý tiếp theo.
Đằng sau mục tiêu lợi nhuận kỷ lục, VPBank đang cho thấy chiến lược toàn diện: từ việc tái sinh FE Credit, tăng trưởng tín dụng vượt trội, vươn mình sang mảng tài sản số... để trở thành định chế tài chính hàng đầu Việt Nam.
Vingroup đặt mục tiêu doanh thu thuần khoảng 485.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế khoảng 35.000 tỷ đồng, với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi được thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ, củng cố vị thế tại thị trường Việt Nam và trên toàn cầu.
Lễ cất nóc chung cư nhà ở xã hội diễn ra ngày 22/04/2026 tại khu đô thị LA Home đánh dấu một cột mốc đáng chú ý trong tiến trình phát triển tổ hợp đô thị - công nghiệp sinh thái 500ha tại cửa ngõ phía Tây TP.HCM.
