Tối ưu nguồn lực bằng quản trị nhân tài

Quản trị nhân sự là một khái niệm rất phổ biến trong kinh doanh. Trong đó, quản trị nhân tài là một phần không thể thiếu và là mối quan tâm lớn của nhiều doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới. 

Quản trị nhân tài bản chất là một quá trình từ thu hút, tuyển dụng, cung cấp cho nhân viên mới kiến ​​thức và kỹ năng họ cần để trở thành thành viên hiệu quả, cho đến phát triển, quản lý năng lực và thành tích của họ và cuối cùng giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. 

Tuy nhiên, để làm được tất cả những điều này, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng nhân tài của mình là ai, đưa ra những tiêu chí về nhân tài phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình, từ đó mới có thể lên chiến lược quản trị nhân tài một cách hiệu quả.

Tại Hội thảo “Quản trị và phát triển nhân tài” do trường Đại học Ngoại thương tổ chức, bà Vũ Thị Mai, Giám đốc nhân sự tại Tập đoàn Viettel, nêu hai quan điểm về quản trị nhân tài.

Trên các trang web tuyển dụng có thể bắt gặp nhiều doanh nghiệp đăng tuyển vị trí TA (Talent Acquisition – Tuyển dụng và thu hút nhân tài). Tuy nhiên, khi hỏi rõ, công việc chính của họ hầu hết sẽ là tuyển dụng… tất cả các nhân sự. Vậy liệu có phải tất cả các nhân sự trong doanh nghiệp đều là nhân tài?

Thực ra, điều này hoàn toàn có thể. Đó là trường phái bao trùm (inclusive) trong quản trị nhân tài. Doanh nghiệp theo trường phái này cho rằng tất cả các cá nhân trong doanh nghiệp đều là và có khả năng trở thành nhân tài, thông qua việc đào tạo phát triển cá nhân và trải nghiệm công việc.

Trong khi đó, theo triết lý nhân tài của Meyers và van Woerkom (2014), một doanh nghiệp có thể chú trọng tập trung thu hút, đào tạo và phát triển vào một nhóm nhỏ nhân sự có năng lực và có tiềm năng phát triển trong doanh nghiệp. Đây là trường phái tập trung (exclusive) trong quản trị nhân tài.

Thay vì đầu tư dàn trải vào tất cả các nhân sự, một số doanh nghiệp lại tập trung đầu tư vào một nhóm nhỏ nhân sự tạo ra giá trị lớn. Đây là bức tranh mà doanh nghiệp cần xác định rằng quản trị nhân tài trong doanh nghiệp tức là sẽ tập trung vào đối tượng nào?

Theo quan điểm bao trùm, mọi nguồn lực của doanh nghiệp đều là nhân tài, mọi người đều có cơ hội phát triển bản thân, vì vậy rất dễ truyền thông trong nhân sự. Thứ hai, khi đó, các chiến lược nhân sự được đánh theo số đông nên rất dễ triển khai.

Trong khi đó, nếu doanh nghiệp tập trung vào một nhóm nhân tài nhỏ hơn thì doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí đầu tư cho nhân tài, trên tổng thể. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng có thể tập trung nguồn lực vào lực lượng quan trọng, chủ chốt và cốt lõi của tổ chức.

Tuy nhiên, việc tập trung đầu tư một nhóm nhỏ nhân tài ở trong tổ chức có thể sẽ tạo ra văn hóa cạnh tranh không lành mạnh. Nếu công tác truyền thông doanh nghiệp không tốt thì có thể dẫn đến bầu không khí không hoàn toàn thoải mái trong tổ chức, gây mất tinh thần và sự gắn kết của những cán bộ nhân viên không thuộc nhóm nhân tài.

Với những ưu nhược điểm như vậy, triết lí bao trùm thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ, và triết lí tập trung thường phù hợp với các doanh nghiệp, tập đoàn lớn. Tuy vậy, việc lựa chọn mô hình quản trị nhân tài như thế nào phụ thuộc vào ý chí và mong muốn của bản thân doanh nghiệp.

Theo bà Mai, tại Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp hiện nay đang hướng tới mô hình quản trị tập trung. Và Viettel là một ví dụ điển hình trong số đó.

“Tôi đồng ý rằng mỗi doanh nghiệp đều có các vị trí tạo ra những nguồn lực nhất định, nhưng với những doanh nghiệp lớn, đặc biệt là những doanh nghiệp đa ngành nghề như Viettel, chúng tôi quan tâm đến câu chuyện 20/80. Tức là chúng tôi tin rằng có 20% những vị trí trong tổ chức sẽ tạo ra 80% kết quả cuối cùng, do vậy trong quá trình quản trị nhân tài, chúng tôi thiên nhiều hơn vào câu chuyện tập trung vào một số nhóm cán bộ nhân viên nhất định để đào tạo và phát triển tiềm năng dựa trên các năng lực của mình”, bà Mai cho hay.

Nhân tài, họ là ai?

Vậy những ai là nhân tài trong doanh nghiệp? Họ có vai trò và vị thế như thế nào? Và vì sao lại cần quản trị nhân tài trong tổ chức, doanh nghiệp? Hầu hết các tổ chức, các doanh nghiệp đều có những định nghĩa, khái niệm khác nhau về nhân tài.

Theo Talent management framework (UoL, GF, EY), “nhân tài là những người có tiềm năng để chuyển lên một vị trí có trách nhiệm/ độ phức tạp cao hơn trong vòng 3 năm tới”.

Một công trình nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng, với công việc càng phức tạp, giá trị nhân tài càng thể hiện rõ. Với những công việc giản đơn, năng suất lao động của người có thành tích tốt bằng 1,5 lần người có thành tích trung bình. Trong khi đó, với những công việc phức tạp rất cao, năng suất lao động của người có thành tích tốt có thể cao gấp 8 lần người có thành tích trung bình.

Vì vậy, cùng một nguồn lực, việc doanh nghiệp muốn tập trung vào những nhóm công việc nào cũng là tiêu chí khiến doanh nghiệp có thể đưa ra lựa chọn mô hình phù hợp trong quản trị nhân tài. Quản trị nhân tài theo triết lí tập trung, McKinsey tập trung vào 5% những vị trí tạo ra 95% giá trị trong tổ chức. BCG cũng tập trung vào những nhóm nhân viên thuộc top 150, top 350 hay top 2% chứ không đầu tư dàn trải cho toàn doanh nghiệp.

Bain & Company tập trung vào 15% lực lượng lao động, khoảng 1/7 tổng số lao động sẽ trở thành những ngôi sao trong hệ thống của họ. Microsoft cũng có một chiến lược quan tâm đến 4-5% trong chính sách quản trị nhân tài.

Khi tiếp cận vấn đề quản trị nhân tài, doanh nghiệp thường xác định theo mô hình 3P (Position – vị trí, performance – thành tích và potential – tiềm năng). Thường các doanh nghiệp sẽ tập trung vào chữ P đầu tiên – vị trí để khoanh vùng nhân tài.

Có thể thấy khi khoanh vùng nhân tài theo vị trí, nhiều doanh nghiệp có cách sắp xếp nhân tài tương đối truyền thống: đã là nhân tài thì thường phải làm ở vị trí cấp cao hoặc các vị trí cấp cao chỉ tuyển dụng nhân tài. Điều này tương đối phổ biến ở các doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp, tổ chức lớn.

Trong khi đó, hiện tại, một số doanh nghiệp đã quan tâm nhiều hơn đến câu chuyện giá trị của nhân tài (talent to value). Trong trường hợp này, nhân tài là những người có năng lực lõi mà doanh nghiệp cần và có tác động lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhân tài có thể rải rác ở nhiều vị trí trong doanh nghiệp, thay vì tập trung hết vào đội ngũ quản lý.

Nhận xét về vấn đề này, bà Mai Vũ cho biết: “Doanh nghiệp đừng nên nghĩ rằng những lớp quản lý cấp dưới một hay hai cấp bậc so với CEO thì sẽ là lớp tạo ra giá trị. Nhân tài sẽ là những vị trí có khả năng tác động lớn đến tổ chức. Vì vậy, chúng ta phải đánh giá cụ thể. Với cách tiếp cận về giá trị, doanh nghiệp sẽ nhặt các vị trí khác nhau trong tổ chức và tạo ra các năng lực lõi và các vị trí chủ chốt mà các tổ chức cần”.

Một nghiên cứu khác của McKinsey cho thấy, không phải cứ những vị trí ở lớp cấp cao đều là những vị trí tạo ra giá trị lớn nhất. Có thể thấy nhân tài thuộc vị trí mới cũng có thể đóng góp 10% giá trị cốt lõi nhất cho tổ chức.

Ngoài ra, về phương pháp luận, hoạt động quản trị nhân tài của các doanh nghiệp trên thế giới cũng sẽ phân loại và xác định nhân tài dựa trên mô hình nine box (9 ô vuông phân loại nhân tài) trong doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều cách thực hiện nhưng tựu chung, mô hình “nine box” được xây dựng dựa trên hai trục lớn nhất là thành tích (performance) và tiềm năng phát triển (potential) trong tương lai.

Theo đó, doanh nghiệp sẽ đo lường thành tích của các cá nhân trong tổ chức dựa trên mức độ hoàn thành KPI, dựa trên chất lượng công việc được hoàn thành. Trong khi đó, theo mô hình của Gartner, tiềm năng phát triển của nhân sự sẽ được đo lường thông qua khả năng, sự gắn kết và khát vọng.

Thông qua những chỉ số này, nhân sự sẽ được xếp hạng trong nine box để xác định xem cá nhân đó có thuộc đội ngũ nhân tài hay không. Mô hình này cũng giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng xác định được mức độ đầu tư cho nhân viên ở thứ hạng tương ứng.

Ninebox cũng là mô hình mà sẽ giúp phân bổ cái nguồn lực theo thứ tự ưu tiên về đầu tư cho nhân tài. Ví dụ, theo AIHR, tỷ lệ chi phí đầu tư cho nhóm nhân tài nên chiếm khoảng 52% tổng chi phí cho nguồn nhân sự.

Kết quả khảo sát của Korn Ferry cho thấy các công ty thường chi trả cho nhóm 1-A nhiều hơn so với tất cả các cán bộ nhân viên 25% thu nhập cố định và 50% thưởng. So với các cán bộ nhân viên có hiệu quả công việc trung bình, nhóm 1-A được chi trả nhiều hơn khoảng 18% về cả thu nhập cố định và thưởng.

Giả dụ, khi phân bộ 100 USD trong doanh nghiệp, theo mô hình này, thì có đến 22 USD nên được đầu tư cho nhóm 1A là nhóm tài năng nhất. Hai cái ô kế cận là 1B và 2A chúng ta nên đầu tư khoản tiền khoảng 15 USD. Và với những nhân viên được xếp vào ô mờ nhất trong mô hình, doanh nghiệp chỉ nên dành 1 USD và thậm chí nên cân nhắc có giữ lại nhân viên thuộc nhóm này hay không.