Theo khảo sát của Havard Business Review, tỷ lệ thành công của doanh nhân thế hệ thứ hai của doanh nghiệp gia đình chỉ đạt 30%. Điều này chủ yếu đến từ việc rất nhiều doanh nhân thế hệ thứ hai không được chuẩn bị kế hoạch kế nhiệm hiệu quả.
Chưa dám “buông tay để con bay”
Dù muốn thừa nhận hay không, rất nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là doanh nghiệp gia đình, với đóng góp lớn cho nền kinh tế. Tuy vậy, chỉ mới 36% doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam có kế hoạch kế nghiệp cho các thế hệ kế cận với nhiều nguyên nhân được ông Marc Kramer, Giảng viên cao cấp về khởi nghiệp trường Đại học VinUni chỉ ra.
Thứ nhất, tại Việt Nam có rất ít những người làm hoạch định người kế nhiệm bởi đây chưa trở thành một vấn đề được các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam quan tâm.
Thứ hai, các doanh nghiệp gia đình chưa sẵn sàng giao doanh nghiệp cho các thế hệ tiếp theo. Nhiều doanh nhân thế hệ đầu tiên coi doanh nghiệp như một đứa con của mình, và họ ghét phải nhìn thấy đứa trẻ đó lớn lên và không phụ thuộc vào mình nữa.
Ngay cả với những thế hệ doanh nhân sau này, họ cũng gắn toàn bộ bản thân mình với doanh nghiệp và luôn tìm cách để thích ứng với sự phát triển của nó. Không chỉ vậy, sự không sẵn sàng này có thể đến từ việc họ chưa thực sự tin tưởng vào thế hệ tiếp theo.
Theo báo cáo của PwC, tỷ lệ tin tưởng của thế hệ cũ và thế hệ mới trung bình ở các doanh nghiệp trên toàn cầu là 63%, các khu vực châu Á - Thái Bình Dương là khoảng 54%. Trong khi đó, tại Việt Nam, con số đó là 28%.
Theo ông Marc, điều này sẽ khiến cho các thế hệ tiếp theo mất hứng thú với hoạt động kế nghiệp vì họ cảm thấy họ sẽ không có cơ hội lãnh đạo, hoặc không sẵn sàng để lãnh đạo.
Để giúp giai đoạn kế nhiệm diễn ra nhanh và hiệu quả, các doanh nghiệp gia đình có thể xây dựng kế hoạch kế nghiệp trong khoảng thời gian từ 5-10 năm. Trong đó, việc thiết lập sẵn những cột mốc và kỳ vọng đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp các thế hệ tiếp theo kế nghiệp hiệu quả.
Khoảng thời gian này có thể giúp cho những thành viên thế hệ tiếp theo xác định xem liệu họ có thực sự muốn kế nghiệp gia đình hay không và thực sự có khả năng hay không. Việc tìm ra điểm mạnh của thế hệ tiếp theo và đặt họ và đúng vị trí đóng vai trò hết sức quan trọng bởi trong tương lai, lợi ích của gia đình và các nhân viên sẽ được trông cậy vào họ.
Việc tìm ra điểm mạnh của thế hệ tiếp theo và đặt họ và đúng vị trí đóng vai trò hết sức quan trọng bởi trong tương lai, lợi ích của gia đình và các nhân viên sẽ được trông cậy vào họ.
Lấy một ví dụ về một tình huống phải cân nhắc trong việc chọn lựa giữa các thành viên trong gia đình cho vị trí kế nghiệp, ông Marc cho biết trong một doanh nghiệp gia đình mà ông đã tư vấn trước đây, có hai người con và hầu hết các nhân viên tin rằng người con gái phù hợp với vị trí CEO.
Tuy nhiên, bố của hai người đồng thời là giám đốc điều hành hiện tại lại muốn chọn người con trai để trở thành lãnh đạo công ty.
Với sự hỗ trợ và tư vấn từ ông Marc, ban lãnh đạo công ty đã nói chuyện với ông bố để giải thích tại sao con trai của ông là người phù hợp để quản lý một phần, nhưng không có tính kiên nhẫn và kỷ luật để dẫn dắt cả công ty.
Khi người con trai đe dọa sẽ từ chức nếu không được công nhận, ông Marc cũng đã hỗ trợ ông bố để giải thích rằng những quyết định của họ sẽ ảnh hưởng đến 60 gia đình của các cán bộ công nhân viên. Và mọi người quản lý đều thấy thấy rằng chị gái của anh ta phù hợp hơn so với anh ta trong vai trò người điều hành.
Người con trai rời bỏ công ty và công ty đã phát triển nhanh chóng hơn so với thời gian dưới sự quản lý của bất kỳ người đàn ông nào trước đây. Người con gái rất thông minh khi luôn hỏi ý kiến của bố dựa trên kinh nghiệm của ông. Và người con trai thực sự hạnh phúc khi anh làm việc cho một tổ chức mà ở đó mọi người không trông mong anh phải gánh tất cả mọi trách nhiệm.
Đôi khi có những doanh nghiệp gia đình muốn một người nào đó nắm một vị trí cụ thể trong doanh nghiệp, trong khi những thành viên này thực sự không muốn nhưng lại cảm thấy không muốn làm mất lòng các thành viên gia đình và có nghĩa vụ phải làm nên đã tự thuyết phục để đảm nhận một vai trò mà họ không phù hợp.
Ông Marc Kramer, Giảng viên cao cấp về khởi nghiệp trường Đại học VinUniĐi lên từ những công việc cơ bản nhất
Theo ông Marc, để kế nghiệp, các thành viên trong gia đình nên bắt đầu từ những vị trí thấp nhất trong công ty để học hỏi và vươn lên thay vì ngay từ đầu đã giữ vị trí lãnh đạo.
Lấy ví dụ từ những lần cố vấn của mình, ông Marc cho biết trước đây ông từng tư vấn cho người chú của ông, đồng thời là CEO của công ty gia đình. Khi đó, công ty đã hoạt động được 70 năm, có doanh thu 18 triệu USD.
Vào thời điểm này, vị CEO có ý định giao công ty cho cậu con trai 21 tuổi, mới tốt nghiệp đại học lên vị trí lãnh đạo cao thứ hai và có quyền điều hành đối với những người đã làm việc ở trong công ty từ 10-20 năm. Tuy nhiên, chàng trai lúc này vẫn chưa sẵn sàng để đảm nhận vị trí đó.
Khi một thành viên trong gia đình không có kinh nghiệm, không được chuẩn bị đầy đủ, không phải chứng minh năng lực để thăng tiến đảm nhiệm vị trí lãnh đạo có thể sẽ gây ra sự phản đối và thiếu tin tưởng và phản đối từ phía nhân viên.
Và thực tế đã chứng minh. Sau năm năm, công ty phá sản vì cậu con trai của chủ công ty không biết cách lãnh đạo và người bố không biết cách hướng dẫn anh ta. Thất bại này không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình của các nhân viên mà còn tác động lớn đến khách hàng và đối tác của công ty.
Trong khi đó, ở một công ty khác mà ông Marc làm tư vấn, con trai của giám đốc điều hành đồng thời là người thuộc thế hệ thứ tư quản lý công ty có bề dày lịch sử 130 năm, tham gia vào công ty ngay sau khi tốt nghiệp đại học.
Cha anh và ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một chương trình kế nghiệp, trong đó anh đã bắt đầu vào làm việc ở công ty ở bộ phận bảo trì của công ty và trong năm tiếp theo anh được luân chuyển qua các vị trí khác nhau dưới quyền nhiều người khác nhau.
Mỗi tháng, anh ta báo cáo về những điều anh đã học được và những người quản lý bộ phận sẽ báo cáo lên ban lãnh đạo về những điểm mạnh và những điểm cần cải thiện của anh. Kết quả, chỉ ba năm nữa, anh ta sẽ trở thành giám đốc điều hành của hơn 200 nhân viên tại một công ty gia đình nổi tiếng với bề dày lịch sử hơn một thế kỷ.
Trong hai trường hợp này, kết quả hoàn toàn trái ngược nhau vì một bên đã được chuẩn bị kỹ lưỡng và hiểu rõ công ty, trong khi bên kia thì không.
Theo ông Marc, với phương thức bước đi từng bước trên con đường sự nghiệp, người kế nhiệm sẽ được thử thách với những công việc có độ khó và trách nhiệm cao hơn, cho đến khi họ có khả năng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho những khoản lãi, lỗ nhỏ.
Những thành viên kế nghiệp sẽ nhận được phần lương cho trách nhiệm mà họ nắm giữ, tuy nhiên, xuyên suốt quá trình đó, nếu họ thể hiện trách nhiệm, khả năng học hỏi từ những sai lầm của mình, họ sẽ không ngừng phát triển và có thể đạt đến giới hạn tài năng cần có.
Nhân viên sẽ không tôn trọng những thành viên trong gia đình không tạo ra được giá trị và doanh thu theo cách của họ.
Một người không thể lãnh đạo và ra những quyết định sáng suốt nếu người đó không hiểu rõ từng bộ phận của doanh nghiệp và vai trò của mọi người trong một tổ chức. Thêm vào đó, nhân viên sẽ không tôn trọng những thành viên trong gia đình không tạo ra được giá trị và doanh thu theo cách của họ.
Vì vậy, việc luân chuyển giữa các vị trí sẽ giúp những người kế nghiệp có cơ hội hiểu rõ và và phải tự kiếm đường phát triển thông qua việc báo cáo cho những người không phải là thành viên trong gia đình, từ đó chứng minh bản thân ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp. Điều này cũng giúp những thành viên kế nghiệp gắn kết hơn với doanh nghiệp của mình.
Đồng thời, các thành viên trong gia đình cũng cần tham dự các cuộc họp quan trọng và đưa ra ý kiến riêng của mình cho đến khi lãnh đạo tin tưởng rằng họ hiểu rõ về doanh nghiệp để đưa ra những ý kiến sáng suốt về quản trị công ty. Để họ đi từng bước nhỏ và theo dõi họ trong suốt chặng đường là con đường tốt nhất để họ tiếp tục phát triển trong tương lai.
Phải có sự phản hồi từ thành viên bên ngoài
Theo ông Marc, trong hoạt động lên kế hoạch kế nhiệm, sự tư vấn của các huấn luyện viên về xây dựng kế hoạch kế nhiệm và sự tham gia vào kế hoạch kế nhiệm của các chuyên gia và thành viên không thuộc gia đình là điều không thể thiếu.
Một doanh nghiệp cần sự kết hợp giữa các thành viên nội bộ và bên ngoài trong quá trình lên kế hoạch kế nghiệp là bởi những người này sẽ cho cái nhìn khách quan về khả năng của các thành viên trong gia đình.
Đây sẽ là những thành viên không bị ảnh hưởng bởi lịch sử cá nhân, lời nói và hành động của thành viên gia đình đó trong quá khứ. Điều này sẽ giúp công ty ra những quyết định chính xác hơn, dựa trên kỹ năng và tiềm năng xứng đáng của họ.
Trước đây, khi tư vấn cho một doanh nghiệp sản xuất, ông Marc đã phát hiện ra một số vấn đề với một người đàn ông giữ vai trò tổng giám đốc, là cháu của chủ tịch. Anh ta thực sự đang lợi dụng chú và dì của mình – những người sở hữu công ty, bằng cách tự thưởng thưởng dựa trên sản xuất chứ không phải dựa trên lợi nhuận.
Anh ta không lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch bán hàng, cũng không tối ưu hóa tiềm năng của doanh nghiệp. Với cách làm đó, anh ta mong muốn có thể mua lại công ty với giá rẻ hơn.
Ông Marc đã có cuộc nói chuyện riêng với cháu của chủ tịch, và yêu cầu anh ta dừng việc lợi dụng công ty và đưa ra những hành động đúng để mọi người đều có lợi. Cha anh ta đã làm điều tương tự với những người anh, em của mình và bị sa thải, bị bắt vì biển thủ và phải vào tù. Và mặc dù đã từng làm chứng chống lại ông, nhưng giờ đây anh ta cũng đang cố gắng làm điều tương tự.
Khi làm rõ vấn đề này, người cháu của chủ tịch đã đề nghị công ty sa thải Marc, nhưng khi chủ tịch nắm được tình hình từ phía Marc và xem tất cả những chứng cứ, ông và tất cả những anh chị em của mình đã sa thải người cháu khỏi vị trí Giám đốc điều hành ngay lập tức. Hai năm sau, họ bán công ty với lợi nhuận tốt.
Theo ông Marc, ngoài những chuyên gia về hoạch định kế hoạch kế nghiệp, các thành viên trong gia đình cần gặp gỡ các cố vấn quan trọng bên ngoài.
Một trong những lý do mà các doanh nghiệp gia đình cần các chuyên gia bên ngoài trong quá trình thực hiện kế hoạch kế nghiệm là do doanh nghiệp gia đình thường có mối liên kết sâu sắc với các đối tác chuyên môn bên ngoài như ngân hàng, văn phòng luật, công ty kế toán, các công ty kiểm toán, công ty bảo hiểm…
Một số doanh nghiệp có thể có mối liên kết chỉ kéo dài 20 năm, trong khi có những doanh nghiệp có thể kéo dài 60 năm trở lên... Trong quá trình kế nhiệm, các thành viên trong gia đình cần phải biết về các khoản vay của công ty, các kế hoạch bảo hiểm, cách thức làm việc và cộng tác với các bên ngoài từ quá khứ đến nay.
Điều này sẽ giúp những người kế nhiệm hiểu rõ những điều đang xảy ra và cách thức làm việc trong tương lai. Hiểu rõ các yếu tố bên trong và mối quan hệ liên quan là một trong những nền tảng vững chắc để thế hệ kế nghiệm có thể xây dựng lên. Họ cần hiểu tại sao những chuyên gia này được thuê và họ đóng góp gì cho công ty.
Đôi khi, thế hệ kế nhiệm cần phải thay một số chuyên gia trong số đó bởi họ quá tự mãn hoặc đưa ra những tư vấn quá tồi. Nhưng việc đảm bảo thế hệ tiếp theo hiểu được vai trò và giá trị sẽ giúp họ đưa ra những quyết định thông minh.
