5 nguyên tắc làm trải nghiệm nhân viên

Từng làm những công việc tự mình đánh giá là “an nhàn” với mức lương cao, được trải nghiệm trong môi trường làm việc vui vẻ, hoà đồng nhưng bà Trần Thị Thu Hồng, CEO Học viện ACEX lại cảm thấy không hạnh phúc vì những giá trị tạo ra không lớn như bà mong đợi.

“Trải nghiệm nhân viên có nhiều thứ cần quan tâm hơn là chuyện đến văn phòng phải vui. Vui mà không hiệu quả thì niềm vui cũng sẽ nhanh qua”, bà Hồng nói.

Theo đó, bên cạnh niềm vui thì đặc tính của trải nghiệm nhân viên xuất sắc có nhiều yếu tố gắn kèm. Đó phải là một công việc có giá trị, được làm việc chung với người giỏi, được truyền cảm hứng từ sếp, đạt được mục tiêu/mục đích nào đó, được tin tưởng, được tự chủ, được làm việc với thử thách mới/lớn hơn, được phát triển, tạo ra thành quả, có cảm giác tự hào với công việc của mình.

Trải nghiệm nhân viên là hành trình của nhân viên đi cùng hành trình của tổ chức, gồm các tương tác của nhân viên với tổ chức từ khi gia nhập tới khi rời khỏi tổ chức.

Làm trải nghiệm nhân viên là tìm ra cách thức để gia tăng cảm nhận tích cực của nhân viên trong suốt hành trình tương tác với tổ chức, kết hợp từ ba chiều nhìn về tổ chức, con người và công việc để gia tăng gắn kết và hiệu quả của cá nhân và tổ chức.

Cụ thể, chiều tổ chức liên quan đến văn hoá tổ chức, chiến lược, các ưu tiên trong từng giai đoan. Chiều về con người là phải hiểu nhân viên để thiết kế hành trình trải nghiệm với các giải pháp thúc đẩy các cảm nhận tích cực ở các điểm chạm. Chiều công việc là chú ý đến sự khác biệt trong sắc thái công việc giữa người lao động của các bộ phận để mang lại những trải nghiệm phù hợp, tránh cào bằng.

CEO ACEX cho biết, một hành trình trải nghiệm nhân viên tổng thể bao gồm 7 giai đoạn cơ bản: thu hút, tuyển dụng, gia nhập, gắn kết, cống hiến, phát triển, rời tổ chức. Dựa vào hành trình này, doanh nghiệp sẽ đánh giá và thiết kế trải nghiệm nhân viên qua các điểm chạm vào quy trình, hệ thống công nghệ và con người để từ đó tìm các giải pháp khiến điểm chạm trở nên mượt mà và hiệu quả. Trải nghiệm tốt sẽ giúp gia tăng gắn kết, hiệu quả nguồn nhân lực và từ đó gia tăng hiệu quả của tổ chức.

Hành trình trải nghiệm nhân viên được chi phối bởi các yếu tố như mục đích, thương hiệu, văn hoá của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cũng vì vậy mà trải nghiệm nhân viên ở các công ty khác nhau sẽ không giống nhau vì mỗi doanh nghiệp có mục đích, văn hoá và chiến lược nhân sự riêng cho mình. Việc bắt chước trong việc làm trải nghiệm nhân viên sẽ tạo ra sự khiên cưỡng và dễ thất bại.

Bắt đầu từ việc nhỏ

Theo bà Hồng, làm trải nghiệm nhân viên nên bắt đầu từ việc nhỏ và tạo ra kết quả ngay (quick win). Thay vì nhìn vào cả hành trình và tham vọng làm tốt ở tất cả điểm chạm ngay từ đầu, các doanh nghiệp nên xác định một điểm chạm cần cải thiện trước, chẳng hạn như thu hút tuyển dụng, gia tăng trải nghiệm cho nhân sự cấp quản lý, hoặc giai đoạn chấm dứt hợp đồng lao động...

Hơn nữa, nếu có thất bại trong hành động nhỏ thì cũng không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu thành công thì có thể dễ dàng tạo niềm tin với ban lãnh đạo và nhân rộng trong tổ chức.

Có những công ty nhận được sự ủng hộ và đồng thuận ngay lập tức của lãnh đạo cấp cao trong việc làm trải nghiệm nhân viên nhưng cũng có những công ty chưa được may mắn như vậy vì lãnh đạo còn còn những ưu tiên khác lớn hơn. Lúc đó, những việc nhỏ mà tạo ra kết quả ngay sẽ là “vũ khí”.

Một nguyên tắc không kém quan trọng trong quá trình làm trải nghiệm nhân viên là “cùng tham gia”. Theo bà Hồng, trên 80% điểm chạm của nhân sự với con người trong tổ chức là với người quản lý chứ không phải người phụ trách nhân sự (HR). Do đó, việc tham gia của quản lý lãnh đạo vào việc xây dựng trải nghiệm nhân viên đóng vai trò quan trọng.

Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng lôi kéo được họ tham gia. Với công ty quy mô lớn, bà Hồng cho rằng nên lựa chọn một vài quản lý lãnh đạo là những người cấp tiến, sẵn sàng ủng hộ để làm hình mâix, từ đó cùng HR và đội ngũ xây dựng trải nghiệm nhân viên tạo các sáng kiến và lôi kéo mọi người trong tổ chức cùng tham gia.

Một nguyên tắc khác là “làm điều quen thuộc”. Khi chạm khái niệm mới, các doanh nghiệp có xu hướng đọc nhiều, tìm hiểu nhiều và muốn làm nhiều điều to lớn nhưng lại vô tình tạo thêm vấn đề, khiến tổ chức thêm cồng kềnh, nhất là trong việc ứng dụng công nghệ.

“Đừng cố tỏ ra ngầu, tỏ ra nguy hiểm vì sẽ dễ xôi hỏng bỏng không, dễ khiến người khác mất niềm tin vào việc làm trải nghiệm nhân viên. Nếu không khéo có thể tạo thêm việc cho các quản lý vốn đang phải cõng một đống việc hàng ngày”, CEO ACEX nói.

Theo đó, làm trải nghiệm nhân viên cần bám sát quy trình.

Một vấn đề được đặt ra là nên làm văn hoá, làm trải nghiệm khách hàng hay làm trải nghiệm nhân viên trước. Bà Hồng cho rằng, lý tưởng nhất là làm văn hoá có chủ đích trước, sau đó đến làm trải nghiệm nhân viên rồi mới đến trải nghiệm khách hàng.

Có công ty lựa chọn làm trải nghiệm khách hàng trước vì thấy có quá nhiều vấn đề cần giải quyết, tuy nhiên, làm mãi mà không ra kết quả. Họ nhận ra rằng, trên bảo dưới không nghe vì nền tảng văn hoá quá lỏng. Họ quyết định thay đổi hướng tiếp cận, đầu tư vào văn hoá và trải nghiệm nhân viên trước khi quay lại đầu tư cho trải nghiệm khách hàng.

Còn hướng tiếp cận còn lại có thể lựa chọn là làm trải nghiệm nhân viên trước rồi từ đó thúc đẩy văn hoá doanh nghiệp. Cách làm này như “chiến tranh du kích”, xây dựng văn hoá có chủ đích trên hành trình trải nghiệm nhân viên. Trải nghiệm khách hàng sẽ tự đến sau đó.

“Còn làm trải nghiệm khách hàng mà bỏ qua trải nghiệm nhân viên hay văn hoá doanh nghiệp thì hên xui vì không thể có trải nghiệm khách hàng tốt nếu nhân viên không hạnh phúc”, bà Hồng nói.