Ba chân kiềng của May 10

Hơn hai thập kỷ đồng hành cùng Tổng công ty CP May 10 (May 10) kể từ năm 1997, ông Thân Đức Việt, người đảm nhiệm chức vụ tổng giám đốc của công ty thuộc nhóm dẫn đầu trong ngành may mặc Việt Nam đã chứng kiến nhiều thăng trầm trên thương trường. 

Đặc biệt, cú sốc Covid-19 đến bất ngờ chỉ chưa đầy một năm sau khi ông Việt nhậm chức đã giáng một đòn “chí mạng” đến ngành dệt may nói chung và May 10 nói riêng.

Đến thời điểm hiện tại dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng nhờ nỗ lực sáng tạo, quyết tâm và táo bạo trong cách làm cùng với truyền thống văn hoá được xây dựng và tiếp nối qua nhiều thế hệ suốt 74 năm qua, con thuyền May 10 với 12 nghìn cán bộ nhân viên làm việc tại 18 nhà máy ở bảy tỉnh thành vẫn đang trụ vững trong giông bão chờ ngày biển lặng để tiếp tục hành trình chinh phục biển lớn.

Thưa ông, đâu là những yếu tố cốt lõi đảm bảo sự phát triển bền vững của May 10 trong suốt 74 năm qua?

Ông Thân Đức Việt: Đối với May 10, có ba yếu tố tạo nên thế kiềng ba chân để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

Một là mặt trận kinh tế, đã là doanh nghiệp thì phải phát triển kinh tế, thể hiện qua hiệu quả kinh doanh hàng năm. Trong khoảng gần 30 năm nay, tốc độ tăng trưởng của chúng tôi đều đạt từ 10—15% mỗi năm.

Hai là văn hoá doanh nghiệp – gốc rễ của May 10. Có thể khẳng định, rất ít doanh nghiệp có được một truyền thống lâu đời như May 10. Bề dày văn hoá của chúng tôi được xây dựng nên sau 74 năm thành lập với sự đóng góp của bốn thế hệ người lao động đến thời điểm hiện tại.

Thứ ba là đóng góp của doanh nghiệp đối với xã hội, truyền thống này được tiếp nối trong nhiều năm qua. Từ năm 1990, chúng tôi đã thực hiện các hoạt động tri ân như xây nhà tình nghĩa cho người khó khăn ở Quảng Bình, tài trợ và nuôi dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng, các hoạt động tri ân liệt sỹ. Gần đây, chúng tôi xây dựng các cầu dân trí cho người dân ở các vùng xa xôi hẻo lánh.

Không chỉ là câu chuyện đóng góp vật chất, chúng tôi duy trì tinh thần này và lan toả đến người lao động, để họ cảm nhận được trách nhiệm của mình đối với xã hội và lan toả rộng hơn nữa.

Trong thế kiềng 3 chân đó, vị trí của văn hoá ở đâu, thưa ông?

Ông Thân Đức Việt: Văn hoá doanh nghiệp rất quan trọng, nó song hành với hoạt động sản xuất, kinh doanh. Nếu không có văn hoá được xây dựng và vun đắp qua nhiều thế hệ thì chúng tôi không có các bước phát triển như hôm nay.

Hiện nay chúng tôi có hơn 12 nghìn cán bộ công nhân viên, trong đó có rất nhiều người được chúng tôi dày công đào tạo từ cảnh “chân lấm tay bùn”. Với họ, những tác phong công nghiệp, tác phong cá nhân trong sinh hoạt hàng ngày là điều còn rất mới mẻ. Vì vậy, chúng tôi phải thực hiện rèn giũa, bên cạnh câu chuyện tay nghề và thái độ làm việc.

Trong câu chuyện văn hoá, tôi đánh giá, có ba chìa khoá để May 10 thành công trong hoạt động kinh doanh. Thứ nhất là văn hoá kỷ luật. May 10 là một doanh nghiệp trưởng thành trong quân đội và được duy trì qua thời gian, qua nhiều thế hệ mặc dù sự khác biệt giữa các thế hệ là rất lớn.

Điều đó không có nghĩa là trong May 10 không có văn hoá sáng tạo, cởi mở và văn hoá quần chúng, nhưng làm thế nào để tất cả những cái đó phải tạo thành một khối. Kỷ luật đồng nghĩa với câu chuyện đem lại hiệu quả trong kinh doanh, đem lại quyền lợi cho người lao động, đem lại hệ tư tưởng tạo ra giá trị.

Thứ hai là truyền thống tiếp nối, lãnh đạo thế hệ sau kết nối và kế thừa các giá trị tinh tuý nhất mà các lãnh đạo thế hệ trước đã gây dựng. 

May 10 có các phòng truyền thống với những hình ảnh ở giai đoạn đầu tiên chỉ mới là các xưởng may sản xuất quân nhu ở các chiến khu cho đến khi dời lên núi rừng Việt Bắc, sản xuất trong thời kỳ quá độ lên xã hội chủ nghĩa, giai đoạn sản xuất để xuất khẩu sang Liên Xô và các nước Đông Âu rồi mở rộng dần qua các thị trường lớn khác như Đức, Bỉ, Nhật…`

Thứ ba là văn hoá chăm sóc cho người lao động. Chúng tôi quan niệm, muốn giúp xã hội thì người lao động của mình trước hết phải được quan tâm. Trong một tập thể hơn 12.000 cán bộ công nhân viên đó, người lãnh đạo doanh nghiệp cũng chỉ là người đại diện để tạo nên giá trị lan toả đến những người lao động khác và cộng đồng xung quanh, tướng nào phong trào đấy. 

May 10 định nghĩa, người lãnh đạo cũng chỉ là một người lao động, chỉ khác những người lao động khác ở vị trí làm việc.

Mô hình của May 10 từ 1946 – 2005 được tạm hiểu như một xã hội thu nhỏ và có điển hình của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa, có nhà trẻ, có trạm y tế, trước kia còn có cả trường cấp 1, cấp 2 và cao đẳng đều mang tên May 10. 

Ngoài đáp ứng các điều kiện về phúc lợi như trong thoả ước lao động, chúng tôi còn cho nhân viên các phúc lợi khác, quan tâm họ từng chi tiết nhỏ nhất, từ tặng quà trong đám cưới nhân viên hay cho nhà trẻ nhận trẻ từ 6 tháng tuổi để người lao động yên tâm làm việc.

Nếu văn hoá kỷ luật là một yếu tố quan trọng bậc nhất, được duy trì và tiếp nối qua nhiều thế hệ thì liệu phong cách quản trị ở May 10 có phải là pháp trị hay không, thưa ông?

Ông Thân Đức Việt: Một trong những thành công của May 10 là văn hoá kỷ luật nhưng nó không tạo áp lực cho người lao động, kỷ luật nhưng rất dân chủ.

8.000 cán bộ nhân viên trực thuộc và 4.000 cán bộ nhân viên thuộc đối tượng liên doanh liên kết đều có số điện thoại của tổng giám đốc và những người trong ban điều hành. 

Nếu có vấn đề gì đều có thể nhắn tin trực tiếp cho tổng giám đốc để góp ý. Hàng năm, chúng tôi đều tổ chức các hội nghị đối thoại trực tiếp với người lao động.

Đại dịch Covid-19 có tác động như thế nào đến cách thức chăm sóc nhân viên của May 10, thưa ông?

Ông Thân Đức Việt: Có ảnh hưởng nhất định. Nhưng nhờ văn hoá kỷ luật mà đến giờ phút này, dù có những thời điểm nằm trong vùng dịch, toàn bộ cán bộ công nhân viên làm việc ở 18 nhà máy trên 7 tỉnh thành không ai bị nhiễm bệnh.

Chính tôi là người đứng ra tuyên truyền cho người lao động về các biện pháp đảm bảo an toàn trong mùa dịch tại các buổi chào cờ đầu tuần. Chúng tôi thông báo tình hình dịch bệnh, ảnh hưởng của dịch đến sản xuất và kinh doanh cùng với đó là các biện pháp an toàn để đảm bảo hoạt động, mọi người rất lắng nghe và tuân thủ.

Đơn cử như câu chuyện rửa tay và đeo khẩu trang, thực hiện giãn cách trong nhà ăn. Trước đây, người lao động thường tranh thủ nói chuyện với đồng nghiệp trên quãng đường 200m đến nhà ăn nhưng bây giờ họ tuân thủ quy định giãn cách, hạn chế nói chuyện. 

Mỗi bàn ăn cũng được ngăn cách thành bốn vách và được dán hình ảnh hướng dẫn các biện pháp giữ an toàn mùa dịch.

Và quan trọng, mục tiêu của May 10 vẫn là không sa thải bất cứ công nhân nào trong thời kỳ khó khăn này, vẫn đảm bảo việc làm đầy đủ và thu nhập ổn định cho người lao động.

Vậy làm thế nào để trong điều kiện giãn cách rất khắt khe đó vẫn có thể duy trì kết nối, không bị cảm thấy xa cách, thưa ông?

Ông Thân Đức Việt: Chúng tôi có kênh truyền thông nội bộ đa phương tiện bao gồm truyền hình và phát thanh cũng như hệ thống website được sử dụng hàng ngày.

Trong tất cả những câu chuyện đó, ông ở đâu?

Ông Thân Đức Việt: Cái khó nhất của tôi lúc này là phải làm lãnh đạo vì phải lo rất nhiều cho người lao động. Từ việc số một trong dịch là đảm bảo an toàn cho người lao động. Đích thân tôi làm trưởng ban phòng chống dịch của May 10. 

Mặc dù bận nhưng lúc nào cũng cập nhật thông tin để bất kể có ca nhiễm mới mà liên quan đến xung quanh khu vực May 10 có nhà máy thì phải đưa ra các chính sách kịp thời, đưa ra các kịch bản, từng li từng tí.

Hai là phải lo việc làm cho công nhân khi thị trường đi xuống, phải nghĩ làm thế nào để đưa ra chiến lược mục tiêu trong tình hình mới.

Người lãnh đạo cũng như những người làm vườn tạo môi trường, tạo đường đi cho người lao động thăng hoa.

Ông Thân Đức Việt

Tổng giám đốc Tổng công ty CP May 10

Ba là xác định thời điểm thay đổi, tái cấu trúc doanh nghiệp. Một cú sốc chưa có tiền lệ trong mảng kinh doanh thời trang xảy ra khi không có khách đặt hàng, lượng hàng giảm, người công nhân không có việc làm thì phải tìm ra hướng đi mới cho doanh nghiệp. 

Từ sản xuất hàng may mặc, thời trang, công ty này nhanh chóng chuyển đổi sang sản xuất khẩu trang để giải quyết bài toán tồn tại trong ngắn hạn, từ chú trọng xuất khẩu thị tập trung phát triển thị trường nội địa.

Như việc sản xuất khẩu trang là một câu chuyện rất thành công ở May 10, vì chưa từng có trong tiền lệ mà một nhà máy đầu tư rất nhiều mà chỉ làm mỗi cái khẩu trang. Tuy nhiên chính khẩu trang lại là sản phẩm tạo nguồn thu và tạo ra công ăn việc làm.

Ý tưởng được lên từ tháng 2/2020, đầu tư máy móc từ tháng 3 và đến tháng 4 chúng tôi đã có đơn hàng ra thị trường. Nhờ các đơn hàng lớn mà May 10 vượt qua được khó khăn. 

Chẳng hạn, một đối tác lớn đã đặt mua 400 triệu khẩu trang y tế với giá trị 52 triệu USD, tương đương khoảng 30% doanh thu của May 10 năm nay.

Bên cạnh đó còn là câu chuyện nghĩ nghĩ ra chiến lược trong thời kỳ mới, phải thay đổi, linh hoạt và quản trị được nó. Trong thời gian này, với những người quản lý vĩ mô và chiến lược thì có hai cuốn sách cần đọc là quản trị sự thay đổi và quản trị rủi ro, vì thay đổi luôn đi kèm với rủi ro.

Tôi như người làm vườn, những người lãnh đạo cũng như những người làm vườn để tạo môi trường, tạo đường đi cho người lao động thăng hoa.

Theo ông, câu chuyện văn hoá doanh nghiệp liệu có thể thay đổi hay không?

Ông Thân Đức Việt: Trong tất cả mọi thứ đều có những tinh hoa của truyền thống, đều có cái lõi, vậy mới có các nghề truyền thống bao năm không đổi. 

Trong tư duy của tôi, phàm những gì là lõi mà tốt thì không nên thay đổi. Xây dựng văn hoá như xây dựng gốc, rễ, thân và cành cây. Phần gốc còn tốt thì khó thay đổi, còn phần rễ là thứ không bao giờ thay đổi.

Xin cảm ơn ông!