CFO đã trở thành đối tác của các CEO

Tài chính linh hoạt thời Covid-19 và ứng phó của doanh nghiệp

Đại dịch là hiện tượng rất bất thường, không thể hình dung được tác động của nó như thế nào, vậy làm sao để ứng phó và chuẩn bị?

Tại CFO Việt Nam Forum 2020 với chủ đề “Nâng cao khả năng phục hồi kinh doanh với kế hoạch chủ động”, ông Mạc Quang Huy, Giám đốc điều hành MAC Capital Ltd cho biết, thời khủng hoảng cần tổ chức linh hoạt, vai trò CFO ngày càng mở rộng, linh hoạt hơn. Phải hiểu biết hơn về quản trị rủi ro, quan hệ với nhà đầu tư, tư vấn và cần nhiều kỹ năng phân tích, đánh giá, thâm nhập kinh doanh để dự báo, dự đoán.

Đó là điều hết sức quan trọng trong thời đại dịch, các CFO phải tận dụng đại dịch là cơ hội để biến tổ chức thành linh hoạt hơn, sáng tạo, thay đổi cách thức, mô hình hoạt động…

Nhìn lại các cuộc khủng hoảng trước đây, hầu hết chỉ liên quan đến từng ngành như bất động sản, tài chính, còn khủng hoảng lần này là ảnh hưởng đến toàn diện, mọi mặt của thế giới. 

Mỗi ngày vẫn liên tục có người mắc bệnh mới, làm cho toàn bộ lưu thông tài chính toàn cầu bị tắc nghẽn, khi phụ thuộc nhiều vào vốn FDI, dẫn đến đình trệ nghiêm trọng.

Theo nghiên cứu toàn cầu của ACCA với hơn 10.000 chuyên gia tài chính xác định 80% nhà lãnh đạo dự đoán doanh thu và lợi nhuận năm 2020 sụt giảm đáng kể so với cùng kỳ năm trước.

Năng suất nhân viên là mối quan tâm phổ biến nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Hơn 1/3 tổ chức đối mặt với các vấn đề về dòng tiền. 1/5 số tổ chức trì hoãn đầu tư, ngưng tuyển dụng; gần 13 tổ chức không có kế hoạch kinh doanh liên tục, 80% nhà lãnh đạo dự đoán tác động nhìn thấy ngay trong chuỗi giá trị, không thể thực hiện đơn hàng của khách do thiếu đầu vào, tăng giá nguyên liệu và chất lượng sản phẩm. 

Hầu hết đều bị tác động tiêu cực, vi phạm vấn đề hợp đồng, thiệt hại về danh tiếng, mức độ nghiêm trọng dẫn đến nhiều doanh nghiệp có thể phá sản.

Biện pháp được xem xét là tích cực để đối phó với sự gián đoạn kinh doanh vì Covid-19 được đặt ra, trước hết là mô hình thù lao được điều chỉnh, ngưng tuyển dụng, không tăng lương, giảm lương, cắt thưởng và các chương trình tự nguyện khác.

Kế hoạch hoạt động liên tục là phần quan trọng để quản trị rủi ro, nhưng một nửa doanh nghiệp cho rằng nó không hiệu quả. Cần chuẩn bị cho doanh nghiệp nhiều tình huống bất lợi, nhất là Covid-19.

Riêng với Việt Nam, chính phủ quản lý rất tốt dịch bệnh, về cơ bản Việt Nam đã trở lại tình trạng bình thường mới. Tuy nhiên Việt Nam hội nhập sâu với thế giới nên ngành hàng không, du lịch, giáo dục, khách sạn, cho thuê nhà, gia công xuất khẩu da giày… bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Dù Việt Nam đã trở lại tình trạng bình thường mới nhưng ngành hàng không vẫn bị ảnh hưởng lớn, chính phủ đã phải thông qua gói 12 ngàn tỷ đồng giải cứu Vietnam Airlines.

Gần đây Việt Nam đã nối chuyến bay thương mại với 5 quốc gia, bởi nếu các chuyên gia không thể đến Việt Nam, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc triển khai các dự án FDI và đóng các thương vụ M&A. Các chuyên gia nước ngoài sợ nhất là bị cách ly 2 tuần trong khách sạn.

Với các doanh nghiệp, 3 việc cần làm ngay đó là hành động, phân tích các tình huống và dự báo các xu hướng.

Hướng khách hàng doanh nghiệp cần hành động ngay là hãy nghĩ con người là trên hết, chấp nhận sự tập trung ngắn hạn, sau đó mới bảo đảm phát triển trung và dài hạn, lấy ngắn nuôi dài chờ thời, sử dụng đội ngũ xử lý khủng hoảng để có kế hoạch ứng phó.

Phân tích sự khác biệt qua các nguồn thông tin bảo đảm hoạt dộng tổ chức, xem xét chính sách chính phủ và chính sách năm tài chính có thể có lợi cho doanh nghiệp.

"Công ty Trường Thành Việt Nam với 3 nhà máy điện mặt trời hoạt động ngon lành, cuối năm 2019 chuyển sang điện gió ở Trà Vinh, nhưng chuyên gia không sang được, thủ tục rất phức tạp. Còn đối tác liên doanh gần như không chịu sang khiến chúng tôi rất lúng túng", ông Huy cho biết.

Chính phủ cho phép hoà lưới điện quốc gia 1 năm tới, nhưng chính sách khuyến khích điện gió của Nhà nước lại không áp dụng được ngay nên có rất nhiều khó khăn.

"Hành động ngay của chúng tôi là giảm thu nhập 35% với ban điều hành, cấp dưới cắt thu nhập thấp dần nhưng nhân viên thì không bị cắt thu nhập; đàm phán lại nhà cung cấp văn phòng để được giảm giá. Ngành đang hoạt động ít lợi nhuận thì mạnh dạn cắt lỗ luôn. Khi bị kẹt thanh khoản, nhất là các dự án điện gió, điện mặt trời, phải đàm phán lại với các nhà đầu tư nước ngoài để giảm thanh khoản, đề xuất đối tác nước ngoài bơm tiền dự án để nuôi quân, xoay sở…

Dự đoán tốc độ kinh doanh xu hướng tương lai, xu hướng chuyển từ offline sang online đang trở thành trào lưu lớn nhất, doanh nghiệp cần tìm kiếm cơ hội đổi mới sáng tạo, xem xét các chiến lược công ty… một số doanh nghiệp đã chuyển đổi mô hình theo tiếng gọi thị trường.

Với vai trò CFO, chúng ta phải cùng tham gia với ban điều hành, cân nhắc tác động để đưa ra phương án hành động. Có nhiều doanh nghiệp triển khai rất nhanh để tận dụng hoàn cảnh.

Fiin Group có những phần mềm, platform để cung cấp cho khách hàng, chủ yếu là nước ngoài, doanh thu giảm đột ngột rất mạnh vì đại dịch. Trong khi đó, công ty thuê nhà rất rộng vì hợp tác với Nhật Bản. Ngay lập tức, phải phản ứng nhanh, với khách hàng bán lẻ chuyển trực tiếp sang trực tuyến, chuyển cho khách hàng thông tin qua online, ra báo cáo ngày liên tục cho thị trường chứng khoán và gửi cho khách hàng nước ngoài không thể đến Việt Nam.

Phải tồn tại được 6 tháng, giữ lại tiền đó, còn thừa mới đầu tư tiếp. Sau đó cho phép nhân viên làm việc tại nhà, CEO công ty cam kết không đuổi người nào, trả lương đầy đủ, khiến tâm lý nhân viên rất an tâm.

FiinGate ra đời trong bối cảnh đại dịch, bán được hơn 10 ngàn báo cáo đánh giá rủi ro của các công ty Việt Nam, tự động hoá các báo cáo trực tuyến, đón đầu cơ hội với thị trường trái phiếu Việt Nam.

Trước câu hỏi, trong tình huống doanh thu không có, không bán được hàng, tiền công nợ không trả, doanh nghiệp không bỏ thêm tiền, CFO phải làm thế nào? Ông Huy cho biết, trong bối cảnh khó đủ đường, làm thế nào tồn tại? Đầu tiên CFO phải ngồi lại với ông chủ để đưa thông điệp phải tồn tại 6 tháng rồi tính tiếp, sau đó là sức khoẻ nhân viên, dòng tiền ở đây là gì? 

Nếu ông chủ quan tâm tồn tại chờ thời thì mình phải cắt chi phí hoạt động, cắt thuê mướn, những biện pháp tạo tiền, làm việc với các ngân hàng nếu ông chủ thực tâm muốn vực dậy công ty, chung tay với anh em bằng cách bán cổ phiếu, những bộ phận kinh doanh lỗ hãy mạnh dạn đóng cửa. 

Hội tụ dữ liệu doanh nghiệp là công cụ đắc lực nhất để CFO triển khai tài chính linh hoạt

Làm sao giúp doanh nghiệp ra quyết định tài chính chính xác, nhanh chóng, trong một thế giới đầy bất ổn, bất định và không có gì chắc chắn như hiện nay? Hội tụ dữ liệu doanh nghiệp được các CFO coi là công cụ đắc lực nhất để triển khai tài chính linh hoạt.

Đề cập đến thực tế đang diễn ra trên toàn cầu và tại Việt Nam, ông Nguyễn Xuân Hoàng, đồng sáng lập, Phó chủ tịch Công ty CP MISA cho biết, bộ phận tài chính là nơi nắm nhiều dữ liệu nhất, CFO phải tư vấn, hỗ trợ, đưa các thông tin cho lãnh đạo ra quyết định chính xác nhất.

Tuy nhiên, theo khảo sát của KPMG, hơn 50% hành động của các CFO hiện nay là dựa trên ghi chép và xử lý hoạt động kế toán, báo cáo và kiểm toán chiếm 30%, phân tích dự báo chỉ chiếm 20%. Làm sao CFO phải chuyển tỷ lệ này ngược lại, để dành thời gian cho phân tích dự báo 50%, mới có thể hỗ trợ cho CEO quyết định chiến lược. Muốn thế, phải gia tăng tự động hoá công việc ghi chép, xử lý và báo cáo.

Theo Hiệp hội CPA, Mỹ ( AICPA), khảo sát 483 doanh nghiệp Mỹ và Canada doanh thu lớn, khi áp dụng doanh nghiệp tài chính linh hoạt, tăng trưởng doanh thu 89% liên tục trong 3 năm so với những doanh nghiệp không linh hoạt chỉ có tăng trưởng 63% doanh thu, tăng trưởng 95% lợi nhuận so với những doanh nghiệp không linh hoạt chỉ có 70% tăng trưởng về lợi nhuận. Biểu đồ này cho thấy rất rõ vai trò CFO trong kỷ nguyên số.

Theo nghiên cứu của MISA, cứ 10 năm vai trò của CFO lại thay đổi, nâng lên tầm cao mới. 

Năm 1990 công việc của CFO chỉ là ghi chép và báo cáo nhằm hỗ trợ chủ doanh nghiệp. Năm 2000 bắt đầu tập trung vào sự nhạy bén và xây dựng các mối quan hệ để đóng góp vào các quyết định. 

Năm 2010 phát triển hơn về thông tin tài chính để gây ảnh hưởng, phản biện các quyết định. Năm 2020 các CFO đã trở thành đối tác của CEO, nơi thấu hiểu và dự báo, cung cấp thông tin tài chính giúp các bộ phận ra quyết định chiến lược.

Vậy tài chính linh hoạt cần những năng lực gì của CFO?

“Đó chính là kỹ năng phân tích dữ liệu dựa vào big data, kỹ năng mô hình hoá dữ liệu, kỹ năng lập kế hoạch và phân tích tài chính, kỹ năng nhạy bén kinh doanh và hiểu biết môi trường thương mại, kỹ năng gây ảnh hưởng.

Khi dữ liệu càng nhiều, từ nhiều nguồn, nhiều thông số thì càng hiệu quả. Để có khả năng phân tích dự báo cần dữ liệu. Dữ liệu đến từ chính hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, từ các đối tác bên ngoài, nhà phân phối, cung ứng, vận chuyển, bảo hiểm… và nguồn dữ liệu công khai khác, như thông số từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh…

Ba nguồn dữ liệu này phải đưa vào lưu trữ tập trung, đưa lên Cloud, tạo thành Big Data trong nhiều năm, từ đó bộ phận tài chính mới mô hình hoá để giúp lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác được.

Các bộ phận doanh nghiệp cũng giống như bộ phận cơ thể con người, các nguồn thông tin phải được lưu chuyển thông suốt, không giới hạn, hội tụ tại một nơi trên nền tảng Cloud, Blokchain, AL… mới giúp cho kết nối linh hoạt hơn; đó chính là mô hình quản trị hội tụ dữ liệu.

Puma hiện diện 120 quốc gia, họ sử dụng hệ thống lập kế hoạch tích hợp, dữ liệu bán hàng và thị trường được thu thập trên thời gian thực từ 120 quốc gia. Công nghệ phân tích dự báo giúp liên tục dự báo được nhu cầu thị trường để điều chỉnh và kế hoạch sản xuất kịp thời, chính xác.

Tối ưu giá bán trong một doanh nghiệp tiêu dùng nhanh (FMCG) ở Anh được thiết lập theo từng sản phẩm, được tối ưu hoá theo nhu cầu từng người, từng thị trường và đối thủ cạnh tranh… bằng big data và phân tích dữ liệu để mang lại lợi nhuận cao nhất và dự báo doanh số bán hàng. 

Kết quả tổng doanh số năm tăng 14%, tiết kiệm hơn 100.000 bảng Anh/năm trong việc thiết lập giá bán so với biện pháp thủ công.

Hội tụ dữ liệu và phân tích dữ liệu đang trở thành nhân tố dẫn dắt chiến lược. Năm 2021, các doanh nghiệp đầu tư phân tích dữ liệu chắc chắn có doanh thu gấp 3 lần, đến 2023 khoảng 90% trong số 500 công ty hàng đầu thế giới sẽ hội tụ đến quản trị phân tích dữ liệu”, ông Hoàng phân tích.

Cho biết thêm về nền tảng số MISA Amis ông Hoàng cho biết, ở Việt Nam, MISA Amis sẽ giúp các CFO hội tụ dữ liệu mọi bộ phận trong doanh nghiệp, không chỉ cung cấp nền tảng quản trị tài chính mà còn cung cấp nền tảng phân tích và dự báo dữ liệu, các nghiệp vụ trong doanh nghiệp được chia nhỏ thành các ứng dụng phù hợp với mọi nhu cầu doanh nghiệp. 

Các ứng dụng được kết nối chặt chẽ với nhau giữa các bộ phận được thông suốt.

Nền tảng này của MISA Amis cũng đã kết nối với hàng trăm dịch vụ, đối tác khác bên ngoài phổ biến như mạng xã hội, kênh tuyển dụng, nhà vận chuyển, kết nối hơn 10 ngân hàng lớn… 

Việc chuyển tiền bây giờ của doanh nghiệp chỉ việc ấn một nút là xong, việc này hoàn toàn tự động. Trước đây kế toán mất cả buổi đối chiếu xem khách hàng nào trả tiền, giờ chỉ mất 15 phút đã biết giao dịch nào thực hiện rồi.

Ngoài ra, MISA Amis còn cung cấp sẵn công cụ kết nối giúp các đối tác bên ngoài có thể tự phát triển các công cụ kết nối với các ứng dụng của bên thứ 3.

Ngay tại sự kiện, ông Hoàng đã giới thiệu “trợ lý tài chính số” qua chiếc điện thoại thông minh khiến cho các CFO cảm thấy rất phấn khích. Cô ấy có thể trả lời mọi câu hỏi về doanh số, công nợ, số tiền hiện có mỗi tháng, mỗi ngày… Cả lượng tồn kho, số lượng nhân viên, biến động nhân sự… hoàn toàn bằng giọng nói qua trí tuệ nhân tạo.

“Hy vọng cô trợ lý tài chính của chúng tôi có thể hỗ trợ các CFO mọi lúc mọi nơi các hoạt động tài chính kế toán bằng tự động hoá, để các bạn có thể đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động phân tích và dự báo”, ông Hoàng nói.

Chia sẻ về kinh nghiệm xây dựng dữ liệu, thách thức lớn nhất với CFO, ông Hoàng cho biết thêm, bộ phận tài chính và lãnh đạo cần phải thống nhất một nguyên tắc làm việc. Mọi quyết định đưa ra không cảm tính mà phải dựa trên dữ liệu. 

Sau đó phải thống nhất tập trung về một nguồn dữ liệu sạch, làm sao dữ liệu mọi bộ phận có thể đẩy vào được. Đầu tư hệ thống quản trị để dữ liệu chảy về một nơi là Cloud.

Muốn phân tích và sử dụng công nghệ 4.0, phải hiểu cơ chế, cách thức hoạt động của nó để đưa ra đầu bài đúng cho các bộ phận công nghệ thông tin bên trong và bên ngoài.

Để bắt đầu, phải tự động hoá hết những hoạt động kế toán đang chiếm đến 50% thời gian của nhân viên bằng hệ thống quản trị công nghệ thông tin. Chuẩn bị tập trung và phân tích dữ liệu, đầu tư ngay trên nền tảng đám mây để trực quan hoá. 

Doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể mua được ngay những hệ thống có sẵn trên thị trường. Hệ thống lớn thì thuê nhà tư vấn độc lập, vì nó phức tạp, tự triển khai khó thành công được…

Với những tình huống quá nhiều biến số, thay đổi, không có phần mềm nào kiểm soát được hết, phải có thiết lập riêng, bởi mỗi phần mềm chỉ thiết kế cho một ngành thôi, không thể lấy phần mềm ngân hàng áp dụng cho bán lẻ. 

Mỗi doanh nghiệp phải có phần mềm khác nhau, nhưng quan trọng nhất là phải có dữ liệu, để tạo ra big data, sau đó mô hình hoá nó để đưa ra các thông tin.

Các CFO nên làm càng nhiều dự đoán càng tốt

Đó là nhận định của bà Nguyễn Thị Thanh Trúc, CFO HSBC Việt Nam.

"Nên làm càng nhiều dự đoán càng tốt, để hỗ trợ khách hàng, quan tâm con người, tính toán khả năng thanh khoản. Chúng tôi đã làm rất nhiều để dự đoán trước những gì sẽ xảy ra. Điều tích cực là khi khủng hoảng xảy ra, mọi người gắn bó với nhau hơn, chia sẻ với nhau về những khó khăn.

Trong hoạt động ngân hàng, lúc nào chúng tôi cũng có kế hoạch dự đoán, nhưng chưa bao giờ nghĩ đến tình huống dịch bệnh như Covid-19. Ban đầu chúng tôi rất ngạc nhiên, nhưng bài học rút ra đầu tiên phải có cách tiếp cận vấn đề đúng.

Khi tình huống xảy ra, dù khó khăn thế nào cũng phải học hỏi để đáp ứng với tình huống ngoài mong muốn với thị trường và ngân hàng mình, sau đó phân tích dự báo.

Thứ hai, quyết định thế nào khi dịch bệnh xảy ra? Mọi người ngồi lại với nhau, tìm ra điều phải quan tâm nhất, đó là doanh thu, con người, rủi ro tín dụng, thanh khoản của ngân hàng, bởi nếu không trả được những khoản nợ khi đến thời gian thanh khoản sẽ ảnh hưởng đến toàn hệ thống, toàn xã hội.

Tôi nhớ mãi câu nói của một vị sếp: “Đây là lúc khách hàng nhớ mình nhất nên làm gì cũng phải làm cho đúng, để nhiều năm sau khách hàng vẫn nhớ đến mình lúc này”. 

Phải có sự can đảm, ra quyết định và chịu trách nhiệm với nó. Khi Chính phủ ra lệnh cách ly, trước đó 2 tuần HSBC đã cho nhân viên nghỉ ở nhà thử xem có làm việc được hay không, coi khả năng kỹ thuật, tổ chức phải chuẩn bị thế nào để hoạt động phục vụ khách hàng tốt nhất.

Khi dịch bệnh xảy ra, ngân hàng hỗ trợ khách hàng rất nhiều như làm việc qua zoom với doanh nghiệp, giúp coi lại sổ công nợ, cùng lên kế hoạch giúp khách hàng vượt khó về dòng tiền. Đồng hành với khách hàng vượt qua khủng hoảng, lên kế hoạch giãn nợ, bảo đảm dòng tiền.

Với nhân viên, sự an toàn là quan trọng nhất, chỉ trong hai tuần, 92 ngàn nhân viên HSBC được làm việc tại nhà, về chuyên môn, lập tức mỗi tuần có cuộc họp để theo dõi định mức rút ra thế nào, làm rất nhiều bản dự đoán, coi thử khách hàng tới kỳ hạn không thể trả cho mình thì khả năng thanh khoản thế nào?

Về doanh thu, phải coi với sự giảm sút này, về lâu dài thì tập trung vào cái gì, làm dịch vụ gì để bù lại khoản thu đó, từng ngành ảnh hưởng thế nào?

Để chủ động kế hoạch và làm tư vấn cho các đối tác doanh nghiệp, CFO phải làm vai trò dự doán, chứ không làm vai trò báo cáo những gì diễn ra trong quá khứ. Làm thế nào để CFO trở thành đối tác của CEO? Phải gắn liền với kinh doanh, HSBC có những bạn đi sâu sát từng doanh nghiệp, cùng ngồi làm việc, cùng dự đoán, có sự can đảm để phản biện lại doanh nghiệp những gì chưa đúng. Để làm được phải hiểu về kinh doanh của doanh nghiệp rất rõ, mới cho ý kiến và can đảm đưa ra ý kiến có khi trái ngược với CEO. Đó là kinh nghiệm của tôi”, bà Thanh Trúc nói.

Thay đổi chuẩn mực về kế toán theo chuẩn quốc tế cũng đang đặt ra nhiều thách thức, các CFO cần chủ động có kế hoạch cho CEO để vượt qua? Ông Lê Vũ Trường, Phó tổng giám đốc kiểm toán EY Vietnam cho biết, do nằm trong ban cố vấn Bộ tài chính làm công tác chuẩn bị để ra quyết định 345 của Bộ Tài chính về lộ trình áp dụng báo cáo tài chính chuẩn mực quốc tế (IFRS), tôi biết Vinamilk đang tiên phong áp dụng tại Việt Nam. 

Lộ trình cụ thể, năm 2020 - 2021 chuẩn bị, năm 2022 - 2025 sẽ là giai đoạn tự nguyện, các doanh nghiệp đại chúng niêm yết đi tuyến đầu, tiếp theo doanh nghiệp FDI, sau đó 2025 dựa trên kết quả thử nghiệm, Bộ Tài chính sẽ ban hành chính thức. Trên trang web Bộ Tài chính, ở đó có bản dịch thuật hoàn chỉnh để doanh nghiệp tham khảo.

Thẳng thắn mà nói, đó là quyết định hết sức dũng cảm trong bối cảnh đại dịch, quan trọng hơn nó thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. 

Theo thống kê, 139 quốc gia đã áp dụng, Mỹ cũng đã ngồi lại với các nước để áp dụng thống nhất. Những nước như Campuchia, Lào đã áp dụng, chúng ta không thể một mình một sân chơi, phải áp dụng chuẩn mực quốc tế, vì chuẩn mực cũ chỉ là thông tin quá khứ, không cập nhật. Với IFRS, mọi thứ được cập nhật, được chia sẻ hơn, mọi quyết định trở nên chính xác, đó là cái lợi lớn nhất.

CFO quan tâm IFRS vì tính minh bạch, cùng một sân chơi chung với các doanh nghiệp toàn cầu. Đó là lý do chính phủ đưa ra dù thời điểm đầy khó khăn. 

Luôn có sức ỳ trong sự thay đổi, dù lợi ích cho tương lai rõ ràng rồi, phải chuẩn bị với tư thế chủ động nhất, đầu tiên là xây dựng, đào tạo con người, thuê chuyên gia kinh nghiệm, dành ngân sách đáng kể để chuẩn bị cho câu chuyện này.

Thay đổi chuẩn mực này không chỉ riêng bộ phận kế toán, nếu chỉ giao kế toán rất khó thành công. Một mình CFO cũng không thể làm nổi, vì liên quan nhiều dữ liệu, phòng ban… nhưng tương lai phải đến, cần chuẩn bị sớm, có ngân sách, sử dụng chuyên gia để bảo đảm hoạt động tương lai của doanh nghiệp.