'Giảm đau' trong quản trị nhân sự

Mười năm gần đây, khái niệm quản trị nhân sự mới được nhắc đến nhiều ở Việt Nam, song công tác này tại các doanh nghiệp Việt chủ yếu đang dựa trên kinh nghiệm mà không được triển khai một cách bài bản, hệ thống. Theo nhận định của ông Phan Sơn, chuyên gia trưởng Học viện Quản trị HRD, năng lực quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp Việt vẫn còn cách khá xa so với thế giới.

Quan sát thông tin tuyển dụng trên một số trang tìm kiếm việc làm có thể thấy, tên phòng phụ trách nhân sự của các công ty rất khác nhau như phòng tổ chức hành chính, phòng nhân sự, phòng quản trị nguồn nhân lực, đối tác nhân sự khối bán hàng, phòng tuyển dụng, phát triển nhân tài,… Ngay cách đặt tên đã thể hiện tư duy, mức độ về quản trị nhân sự tại các đơn vị.

Ông Sơn cho biết, trên thế giới hiện có bốn mức độ trong quản trị nhân sự. Mức độ thứ nhất là quản trị theo kiểu hành chính, chủ yếu kiểm tra, kiểm soát người lao động, nơi lưu trữ hồ sơ nhân sự. Ở cấp độ thứ hai, phòng nhân sự được xem là phòng tổ chức, bắt đầu có các hoạt động chức năng cơ bản như tuyển dụng, quan hệ lao động, xử lý kỷ luật, nhưng nhìn chung, vẫn theo kiểu quy trình, đưa ra các quy định và giám sát.

Ở cấp độ thứ ba, hoạt động nhân sự bắt đầu có tính chiến lược, các cấu phần từ tuyển dụng đến đào tạo, phát triển năng lực, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đi từ chiến lược, mô hình hoạt động của công ty. Lúc này, phòng nhân sự có thể coi là phòng quản trị nguồn nhân lực, xem con người là nguồn lực phải sử dụng một cách hiệu quả.

Đến cấp độ bốn, hoạt động quản trị nhân sự bắt đầu tích hợp với hoạt động kinh doanh. Phòng nhân sự có thể gọi là đối tác nhân sự (HRBP) của các phòng ban, đây là phòng phụ trách riêng hoạt động nguồn nhân lực cho các nhóm như bán hàng, sản xuất, kỹ thuật hay công nghệ với vai trò là đối tác.

Theo ông Sơn, công tác nhân sự tại hầu hết doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn đang là tổ chức hành chính hoặc nhân sự. Việc phát triển vốn nhân lực, quy hoạch cán bộ nguồn, khung năng lực đối với nhiều doanh nghiệp còn khá mới; ngoại trừ một số như ngân hàng, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các tập đoàn lớn có tư vấn nước ngoài.

Thực trạng về mức độ hoạt động nhân sự tại các doanh nghiệp cũng nói lên phong cách quản trị nhân sự của lãnh đạo doanh nghiệp. Theo đó, hiện nay có ba phong cách quản trị gồm mối quan hệ giữa ông chủ và người làm thuê, giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ đối tác.

5 nỗi đau trong quản trị nhân sự ở doanh nghiệp Việt

Do cách tổ chức hoạt động quản trị của nhiều doanh nghiệp Việt chưa chuyên nghiệp, còn làm theo cảm tính và dựa trên kinh nghiệm nên gặp khá nhiều vấn đề.

Một là không có công cụ tuyển dụng khoa học dẫn đến tuyển nhầm người. Không xây dựng chân dung ứng viên, không có mô tả công việc rõ ràng và chuẩn năng lực của vị trí cần tuyển ngay từ đầu nên hoạt động tuyển dụng diễn ra khá cảm tính, rất rủi ro. Việc tuyển nhầm người dẫn đến lãng phí về chi phí (trung bình gấp bảy lần mức lương của vị trí cần tuyển), thời gian của những người tham gia và ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh.

Hai là lương thưởng thoả thuận miệng, không có thang bảng lương khoa học dẫn đến bất mãn nội bộ, ảnh hưởng đến chính hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Nếu có ngạch, bậc lương rõ ràng nghĩa là doanh nghiệp đã cài vào ý thức nhân viên rằng lương do hệ thống quyết định thay vì do CEO quyết định. Mỗi năm có hai lần đánh giá tăng lương thì tránh được tình trạng nhân viên liên tục nhắn tin đòi tăng lương có thể gây ra tình trạng ai “kêu” nhiều thì được tăng lương trong khi những người "lầm lũi" làm không ý kiến lại không được tăng.

“Các doanh nghiệp lớn xây hệ thống quản trị nhân sự chuẩn, có thiết kế ngạch, bậc lương cụ thể dựa trên đánh giá giá trị công việc đóng góp vào kết quả của công ty. Hệ thống này khiến mọi người cảm nhận đây là một hệ thống lương công bằng, các mâu thuẫn về lương giảm đi nhiều”, ông Sơn cho biết tại chuỗi sự kiện đào tạo trực tuyến Corobinar do Học viện Sage tổ chức.

Ba là không có hệ thống đào tạo dẫn đến thiếu hụt năng lực. Nhiều nơi thậm chí không có công tác đào tạo hội nhập trong khi một nhân viên mới ít nhất phải hiểu lịch sử hình thành, văn hoá doanh nghiệp, quy trình thường xuyên được sử dụng để họ có cảm giác công ty làm việc chuyên nghiệp. Khi làm việc trong một tâm thế cho rằng công ty không chuyên nghiệp thì nhân viên cũng khó chuyên nghiệp.

Bên cạnh đó, việc đào tạo phát triển các nhân sự có tài năng chuẩn bị cho các kế hoạch phát triển là điều cần thiết thay vì chỉ đào tạo khi nhu cầu phát sinh trong quá trình triển khai kế hoạch sẽ không hiệu quả. Ông Sơn cho rằng, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn lực giảng viên nội bộ, xây dựng văn hoá học tập, cùng chia sẻ để tăng năng lực của toàn tổ chức, từ đó tác động tích cực vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Bốn là không có hệ thống đánh giá nhân sự, bao gồm đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc. Do đó, không có căn cứ chuẩn để bố trí luân chuyển, sa thải nhân sự; đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách cảm tính dẫn đến sai lệch, tạo bất mãn trong nội bộ.

Mỗi vị trí có yêu cầu năng lực nhất định, việc đánh giá hàng năm nhằm mục đích chính là xác định nhân sự có đáp ứng được năng lực cần thiết hay không và đâu là khoảng cách năng lực để đưa vào chương trình đào tạo phát triển. Đánh giá cảm tính thay vì định lượng, không xây dựng quy trình đánh giá nhân sự nên đánh giá không hiệu quả, không có thông tin chính xác cho các quyết định về quản trị để tác động đến kết quả kinh doanh.

Năm là không xây dựng, chuẩn hoá và phát triển văn hoá doanh nghiệp dẫn đến môi trường làm việc kém văn minh, “chính trị công sở”, mất người tài. Các doanh nghiệp lớn thường đầu tư rất mạnh để phát triển văn hoá doanh nghiệp dù có đủ tiền đề thu hút nhân tài. Trong khi đó, rất ít doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn dĩ có rất nhiều điều kiện để làm nhưng không chú trọng xây dựng văn hoá doanh nghiệp nên khó thu hút nhân tài khi không thể cạnh tranh với các tập đoàn lớn, doanh nghiệp nước ngoài về lương, đội ngũ cộng sự tài năng, hay văn phòng làm việc sang chảnh…

Đáng chú ý, doanh nghiệp không xây dựng các chuẩn mực về hành vi, giao tiếp, các hệ giá trị cốt lõi nên nhân sự không biết cái gì chuẩn để ứng xử cho phù hợp. Kết quả là doanh nghiệp rất dễ đánh mất người tài. Người tài rất dị ứng với việc phải làm những việc không tạo giá trị, đặc biệt là mất thời gian như khi sếp đã duyệt kế hoạch nhưng vợ sếp là trưởng bộ phận kế toán lại không đồng ý.

“Một số lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ nói với tôi rằng tuyển nhiều người từ các tập đoàn đa quốc gia về nhưng thiếu kiên nhẫn nên không làm được. Thực ra không phải họ thiếu kiên nhẫn mà họ ngại làm những việc không tạo giá trị gia tăng, không dự đoán được hành vi những người mình đang làm việc cùng. Họ muốn tập trung năng lượng và thời gian tạo ra kết quả, cần đất để dụng võ”, Chuyên gia Học viện HRD cho biết.

Với năm vấn đề này, doanh nghiệp sẽ rất khó tạo được kết quả đầu ra là một môi trường làm việc nơi nhận sự cảm thấy được thể hiện mình, được làm những việc tốt nhất với năng lực, được ghi nhận, có đồng đội, có cơ hội phát triển nghề nghiệp từ đó tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Để “giảm đau”, đầu tiên phải thay đổi tư duy

Để tiếp cận một hệ thống quản trị nhân sự bài bản, tạo kết quả tốt trong công tác nhân sự dẫn đến tác động tích cực vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ông Sơn cho rằng điều đầu tiên cần thay đổi là tư duy của từng nhóm đối tượng liên quan đến hệ thống quản trị nhân sự.

Trước hết, cần đặt lại câu hỏi về vai trò của người lãnh đạo trong quá trình quản trị nhân sự. Trong số năm nhóm năng lực cần có của người đứng đầu do nhà cố vấn nhân sự quốc tế Dave Ulrich đưa ra, có ít nhất hai nhóm liên quan đến năng lực về quản trị nhân sự để phục vụ cho vận hành ngắn hạn và chiến lược dài hạn. Do vậy, các quan điểm, triết lý về quản trị nhân sự phải được đưa ra bởi người đứng đầu doanh nghiệp.

Đối với bộ phận phụ trách công tác nhân sự, tư duy cũng cần thay đổi dựa trên năm góc nhìn. Thứ nhất, những người phụ trách nhân sự cần thay đổi từ tâm thế bị động sang chủ động. Thay vì bị động nhận các yêu cầu, cần chủ động nghiên cứu nhu cầu của các bên như kinh doanh, sản xuất để đưa ra tư vấn về quản trị nhân sự. Thay vì gửi mẫu đánh giá cho các phòng ban thực hiện vào cuối năm và bị động ngồi chờ kết quả thì dựa dựa trên kết quả thực hiện công việc, KPI của các phòng ban để đánh giá xu hướng, nhìn nhận các vấn đề để thảo luận giải pháp với người quản lý phòng, ban.

Thứ hai, người làm công tác nhân sự cần chuyển từ vai trò từ thực thi sang vai trò chiến lược. Theo đó, cần hiểu chiến lược kinh doanh, bối cảnh vĩ mô tác động đến kinh doanh, cách thức tổ chức công ty từ đó đưa ra tư vấn chiến lược nhân sự với CEO và các phòng ban khác. Ví dụ, trong bối cảnh dịch Covid-19 đang ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và tác động đến tâm lý nhân viên, người làm nhân sự cần tham mưu cho lãnh đạo để đưa ra các biện pháp tối ưu, bàn các kịch bản cũng như phương án ứng phó.

Thứ ba, cần chuyển đổi từ tổ chức hoạt động nhân sự mang tính rời rạc sang có hệ thống. Thay vì thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng một cách không có kết nối thì phải hệ thống hoá ngay từ khâu đầu vào, các quy trình và đầu ra, đi từ chiến lược và mô hình hoạt động của công ty.

Thứ tư, định hướng, chuyển hoạt động của bộ phận nhân sự từ hành chính sang dịch vụ. Thay vì làm theo quy trình, thủ tục thì bộ phận nhân sự phải thực sự xem các phòng ban liên quan, giám đốc, nhân viên của công ty là khách hàng của mình để xác định nhu cầu của họ và thiết kế các trải nghiệm về dịch vụ.

Thứ năm, bộ phận nhân sự chuyển từ quan hệ hỗ trợ sang đối tác. Trong chuỗi giá trị để tạo ra kết quả cuối cùng của công ty, tất cả đều phải kết nối trong một thể thống nhất và các phòng ban là đối tác của nhau, tìm kiếm cơ hội hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Trong công tác quản trị nhân sự, ông Sơn chỉ ra, có bốn kiểu vai trò của chuyên viên nhân sự, dựa trên sự chủ động và năng lực. Nếu năng lực về chuyên môn nhân sự cũng như kiến thức về kinh doanh yếu, cộng với việc kém chủ động thì sẽ bị gọi là thùng chứa vấn đề của các phòng ban khác. Nếu năng lực yếu nhưng nhiệt tình thì gọi là chân chạy việc. Nếu có chuyên môn nghiên cứu sâu nhưng thụ động, không quan sát các phòng ban để kết nối, tìm hiểu các vấn đề thì chỉ là người giải quyết sự vụ. 

Nếu có năng lực cao, hiểu về con người, văn hoá doanh nghiệp, hệ thống đánh giá nhân sự, biết các công cụ và xu hướng về quản trị nhân sự, cộng thêm là người chủ động làm việc với lãnh đạo, giám đốc phòng, ban để chia sẻ các quan sát, phân tích dữ liệu và đưa ra các dự đoán nhân sự…thì được xem là đối tác chiến lược của các phòng ban, là nhà tư vấn nội bộ cho các phòng ban về vấn đề nhân sự.

Chuyên gia nhân sự này cho rằng, dù đang ở cấp độ nào, các “tham mưu trưởng” của CEO đều hướng đến vai trò là đối tác chiến lược của các phòng ban, của CEO về vấn đề nhân sự. Bên cạnh việc thay đổi tư duy, nắm chắc kiến thức chuyên sâu về nhân sự, cập nhật xu hướng và xây dựng khung năng lực nhân sự là điều quan trọng.

Từ năm 1987, chuẩn hệ thống quản trị nhân sự trên thế giới đã chỉ ra ba năng lực cần có của người làm nhân sự gồm có kiến thức về kinh doanh, năng lực quản trị sự thay đổi, và năng lực kiến tạo các vốn nhân lực, kiến tạo về mặt văn hoá, định vị về chiến lược. Theo ông Sơn, cách tiếp cận này rất mới mẻ so với cách tiếp cận ở Việt Nam hiện nay.

Qua thời gian, cùng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, khung năng lực nhân sự cần có cũng được bổ sung với nhiều năng lực mới như các kỹ năng liên quan đến phân tích dữ liệu.

Có một điều đáng buồn mà nhiều người đang làm nghề nhân sự có lẽ phải xem lại. Được CEO giao thiết kế chính sách lương 3P lại đi xin mẫu về để sửa và áp dụng, hay CEO giao thiết kế chính sách lương theo doanh số lại lên các diễn đàn xin mẫu trong khi việc kinh doanh của các công ty không hề giống nhau. Theo ông Sơn, thiết kế đó phải đi từ nhu cầu nội bộ của chính công ty.

“Thiết kế hoạt động quản trị nhân sự cần luôn đi từ chiến lược, mô hình kinh doanh của công ty. Đến cuối ngày, hoạt động quản trị nhân sự không phải là làm đủ quy trình thủ tục mà là giúp hiện thực hoá các chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc đưa ra một hệ thống, chính sách tạo môi trường nơi mỗi người phát huy năng lực kỹ năng với lộ trình rất rõ, tác động đến hiệu quả kinh doanh”, ông Sơn nói.

Theo ông Sơn, một công ty luôn có hệ thống chiến lược nền tảng gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và chiến lược. Trong đó, cơ cấu tổ chức phải đi từ hệ thống chiến lược và mô hình hoạt động của công ty.

Sau khi có cơ cấu tổ chức, tiến hành phân tích các vị trí, các nhóm công việc để cho ra mô tả công việc và mô tả năng lực của người đảm nhiệm vị trí. Có mô tả công việc thì phải có quản lý công việc như giao chỉ tiêu, quản lý và đánh giá thực thi chỉ tiêu. Có mô tả năng lực thì phải có quản lý năng lực, hàng năm đánh giá năng lực so với chuẩn.

Căn cứ vào các dữ liệu đầu vào hàng năm từ quản lý và đánh giá công việc cũng như năng lực để có các thông tin cho đào tạo và phát triển. Nếu chưa có điều kiện thuê ngoài thì có thể phát triển hệ thống giảng viên nội bộ như các trưởng phòng hoặc người có kinh nghiệm, có kỹ năng tốt thì hệ thống lại thành các bài giảng và chia sẻ.

Đáng chú ý, văn hoá doanh nghiệp đi từ các giá trị cốt lõi được thể hiện qua các tiêu chuẩn ứng xử phải được hệ thống hoá để các giá trị cốt lõi thẩm thấu vào từng nhân viên. Hoạt động tuyển dụng cũng cần tìm được những người phù hợp với văn hoá doanh nghiệp và phù hợp với năng lực đang tìm kiếm. Nếu thiết kế đúng, việc tuyển nhầm người là điều khó xảy ra.

Chuỗi hội thảo trực tuyến Corobinar do Học viện Sage tổ chức hướng đến nâng cấp kiến thức trong lĩnh vực quản trị cho 10.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Toàn bộ học phí được học viên chuyển thẳng vào quỹ hỗ trợ Bộ Y tế chống dịch Covid-19.