Dịch Covid-19 đang diễn biến phức tạp và gây ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, ông Phan Sơn - Chuyên gia trưởng của Học viện Quản trị HRD nhận định, hơn lúc nào hết, bộ phận nhân sự cần thể hiện là tham mưu trưởng, là đối tác của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc tư vấn các giải pháp để giúp công ty ổn định tình hình, thắt chặt đoàn kết, tối ưu nguồn lực. Trước hết là để doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn hiện nay và sắp tới, sau nữa là chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới hậu dịch Covid-19.
Thời điểm hiện nay, các vấn đề liên quan đến nhân sự mà doanh nghiệp đang băn khoăn là gì, thưa ông?
Ông Phan Sơn: Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp năm vấn đề chính liên quan đến yếu tố nhân sự. Thứ nhất, tìm phương án để nhân viên yên tâm về mặt tâm lý khi làm việc, đảm bảo hiệu suất như bình thường vì ai cũng đang lo lắng cho sức khoẻ của mình và gia đình.
Thứ hai, trong tình hình này, các kịch bản để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty được tiếp tục là gì? Trong trường hợp xảy ra các “sự kiện” về lây nhiễm có liên quan đến nhân sự công ty thì ứng phó như thế nào?
Thứ ba, nhiều doanh nghiệp đã và đang thay đổi cách thức làm việc như áp dụng làm việc từ xa, hoặc luân phiên ca làm của nhân viên. Lúc này, điều doanh nghiệp lo lắng là có cách thức nào quản trị hiệu suất làm việc hay không?
Thứ tư, việc thay đổi cách thức làm việc chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến các kênh giao tiếp, kênh báo cáo, quản trị số liệu, phối hợp đội nhóm, tạo động lực…Doanh nghiệp phải tính toán xử lý một loạt các hệ quả đó.
Thứ năm, trong bối cảnh rất nhiều doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ dịch bệnh, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, động thái giảm lương, cắt phụ cấp, cắt giảm nhân sự buộc phải tiến hành để có thể tồn tại. Lúc này, doanh nghiệp phải “đau đầu” tìm cách truyền thông và xử lý sao cho không gây ra các xáo trộn về mặt tâm tư của nhân sự, không để nhân viên có suy nghĩ rằng lúc bình thường doanh nghiệp nói nhân sự quan trọng nhưng đến khó khăn thì cắt giảm.
Đây là những điều nhiều doanh nghiệp vẫn đang loay hoay từ khi dịch xảy ra vì chưa có tiền lệ.
Dù không có tiền lệ nhưng hình như có khá nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, đã có bản kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh liên tục (BCP) để phản ứng với các tình huống xảy đến bất ngờ?
Ông Phan Sơn: Các doanh nghiệp lớn với hệ thống quản trị bài bản luôn có kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP), tức là có các kịch bản để ứng phó với những tình huống bất ngờ như thiên tai, hoả hoạn hay tấn công mạng. BCP là một phần rất quan trọng của chiến lược quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế, nếu thiên tai xảy ra thì vẫn có thể xác định được sẽ xảy ra trong khoảng bao nhiêu ngày, mất bao lâu để xử lý hậu quả, sẽ mất điện, cấm đường trong bao lâu…Mọi thông số đều có thể dự đoán ở mức độ nào đó.
Tuy nhiên, với đại dịch toàn cầu Covid-19, chưa có bất kỳ ai từng trải nghiệm tình huống đang xảy ra hiện nay. Trước đây, không ai có thể hình dung là ở thời điểm này, thế giới đang rơi vào đại dịch, mọi hoạt động đều ngừng trệ. Ngay cả nhận thức qua từng tuần cũng khác nhau. Các đây 3 - 4 tuần, có những dự báo cho rằng tình hình dịch bệnh sắp đến đỉnh và một số doanh nghiệp động viên nhau cầm cự khoảng 1 - 2 tháng rồi dịch sẽ qua. Nhưng thời điểm này, không ai biết được lúc nào dịch bệnh sẽ qua đi, mọi hoạt động đều bị ảnh hưởng. Do đó, sự lúng túng trong việc ứng phó thể hiện khá rõ ở giai đoạn này.
Vậy với tình hình đó, công tác nhân sự và giám đốc nhân sự, người quản lý nhân sự sẽ cần phải chú ý những nhiệm vụ quan trọng nào?
Ông Phan Sơn: Bối cảnh này, giám đốc nhân sự, quản lý nhân sự cần làm tốt bốn nhiệm vụ quan trọng. Một là đảm bảo sức khoẻ của toàn bộ cán bộ nhân viên. Hai là đảm bảo tâm lý ổn định cho nhân viên. Ba là đảm bảo phương án duy trì hoạt động liên tục của công ty. Bốn là tái cơ cấu nhân sự và hệ thống
Và như vậy, từ khoá dành cho công tác quản trị nhân sự trong tình hình này sẽ là gì?
Ông Phan Sơn: Chìa khoá dành cho các giám đốc nhân sự, các nhà quản lý nhân sự là CHỦ ĐỘNG. Có lẽ lúc này, hơn lúc nào hết, nhà quản lý nhân sự không nên chờ các chỉ thị của CEO nữa, mà cần CHỦ ĐỘNG kề vai gánh vác.
Thứ nhất, chủ động trong việc chuẩn bị sẵn các phương án về nhân sự theo từng kịch bản. Trong bối cảnh này, doanh nghiệp sẽ cắt giảm triệt để các chi phí lãng phí hoặc không cần thiết. Và phương án cuối cùng buộc phải áp dụng, sau khi đã cắt giảm các chi phí có thể, là cắt giảm các chi phí liên quan đến nhân sự. Đó là giảm phụ cấp, giảm lương, làm việc luân phiên, nghỉ không lương, thậm chí cắt giảm một phần nhân sự.
Hơn lúc nào hết, nhà quản lý nhân sự không nên chờ các chỉ thị của CEO nữa, mà cần CHỦ ĐỘNG kề vai gánh vác.
Ông Phan Sơn
Chuyên gia trưởng - Học viện Quản trị HRD
Vì vậy, bộ phận nhân sự sẽ phải chuẩn bị trước các kịch bản cho từng phương án này, chẳng hạn trong trường hợp phải cắt giảm 10%, 30% hoặc 50% chi phí nhân sự. Một bản đề xuất các phương án với các dòng hàng ngang là các phương án trên, các cột sẽ là: nguồn cắt giảm/cơ sở pháp lý/quản trị rủi ro. Bản đề xuất này nên được thảo luận và thống nhất với CEO trước khi CEO yêu cầu đến.
Thứ hai, chuẩn bị sẵn kịch bản cho các tình huống dịch Covid-19 liên quan đến công ty. Với tốc độ lây lan hiện nay, xác suất để dịch Covid-19 lây lan đến một trong các thành viên công ty là không nhỏ. Vì vậy, bộ phận nhân sự cần chuẩn bị sẵn kịch bản ứng phó cho từng tình huống. Ví dụ, tình huống trong công ty có nhân viên thuộc diện F1; toà nhà nơi công ty đặt văn phòng hoặc khu vực trong bán kính 1km có trường hợp dương tính, khu vực làm việc thuộc diện phong toả; trong công ty có trường hợp nhân viên dương tính (F0); ban lãnh đạo có thành viên dương tính (F0).
Dựa trên từng tình huống, xác định rõ các phản ứng tương ứng của công ty để khi một trong các tình huống xảy ra, cứ thế nhấn nút thực hiện. Bởi nếu để lúng túng, thông tin nhiễu loạn sẽ càng làm cho tính hình rối thêm và tạo ra các hệ quả không mong muốn. Đặc biệt, nên viết sẵn, chuẩn bị sẵn văn bản, email thông báo, quy trình xử lý, nội dung trên trang Facebook của công ty trong những tình huống, khi xảy đến chỉ cần nhấn nút “Enter”.
Thứ ba, cần lưu ý đến tầm quan trọng của công tác truyền thông nội bộ. Bình thường truyền thông nội bộ đã quan trọng, trong những lúc khẩn nguy, công tác này còn quan trọng gấp bội. Trong bối cảnh hiện nay, không ai biết được diễn biến của tình hình và thời điểm dịch kết thúc, mức độ bất định cao. Tình hình này cũng giống như hình ảnh tất cả cán bộ nhân viên đều ngồi trên một chuyến tàu lượn. Trừ người đầu tiên, tất cả người ngồi sau đều không biết hướng đi tiếp theo là gì, là xuống đốc đột ngột, hay lượn sang trái, sang phải nên đều bất an.
Vì vậy, truyền thông nội bộ phải giúp cho đội ngũ yên tâm, gắn kết, cùng chia sẻ và cộng tác với công ty vượt qua giai đoạn ngặt nghèo này. Các nhiệm vụ chính cần làm trong thời gian này là truyền thông về các biện pháp phòng tránh dịch và nâng cao sức khoẻ cho nhân viên; truyền thông tới nhân viên các phương án ứng phó của công ty trong từng tình huống để nhận được sự ủng hộ, chia sẻ và đồng hành từ phía nhân viên; truyền thông các thông điệp của lãnh đạo/cấp quản lý đến nhân viên để ổn định tinh thần, tăng cường đoàn kết; truyền thông về các công cụ và phương pháp làm việc trực tuyến tại nhà hiệu quả để đảm bảo hiệu suất.
Hơn lúc nào hết, truyền thông nội bộ lúc này cần là mạch kết dính các thành viên trong doanh nghiệp. Nghìn quân một ý chí, cùng đồng hành, chung tiếng nói. Thông tư tưởng, mạnh hành động. Mà để thông tư tưởng, truyền thông nội bộ phải đi trước một bước.
Trong trường hợp bắt buộc phải thực hiện phương án cuối cùng là cắt giảm nhân sự để doanh nghiệp có thể tồn tại, ông có lưu ý gì?
Ông Phan Sơn: Luôn phải đưa ra các lý do cho các câu hỏi tại sao như tại sao lại cắt giảm 30%, tại sao là người này mà không phải người kia, bộ phận này mà không phải bộ phận kia. Con người chỉ phản kháng hoặc không đồng tình khi họ không hiểu được lý do.
Và tôi muốn nhấn mạnh công tác truyền thông nội bộ trước các kịch bản cắt giảm chính là để giảm thiểu đến mức tối đa các phản kháng hoặc hệ luỵ không đáng có. Thực tế cho thấy đã có doanh nghiệp gặp phải sự phản kháng này khi đưa ra quyết định cắt giảm các chi phí liên quan đến nhân sự. Việc không truyền thông trước cho cán bộ nhân viên về kịch bản, phương án cho từng tình huống và giải thích với họ lý do rõ ràng còn có thể gây bất an cho những người còn lại với những câu hỏi tự đặt ra như “bao giờ đến lượt tôi?”, điều này sẽ dẫn đến hệ quả về mặt kinh doanh.
Tiếp nữa, việc cắt giảm nhân sự cần trên cơ sở các cuộc nói chuyện, thoả thuận với nhân viên và đảm bảo tuân thủ đúng Luật lao động.
Bênh cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần lưu ý là “sau cơn mưa trời lại sáng”, đến giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh thì chúng ta lại cần các nhân sự. Vì vậy hãy lưu ý, dù phải thực hiện phương án cắt giảm, hãy đảm bảo cuộc chia tay diễn ra trong sự chia sẻ, chân thành và đồng cảm. Tất cả cùng hiểu rằng đây là giải pháp cuối cùng buộc phải thực hiện để công ty tiếp tục tồn tại.
Trên một số nhóm nhân sự gần đây, có ý kiến nói rằng doanh nghiệp nói coi nhân sự là tài sản quan trọng nhất nhưng đến lúc khó khăn lại cắt giảm nhân sự trước nhất. Ông nghĩ gì về điều này?
Ông Phan Sơn: Bản chất của câu nói này có mấy điểm không hợp lý. Ý đầu tiên doanh nghiệp không nói nhân sự là tài sản quan trọng nhất, mà đầy đủ phải là nhân sự PHÙ HỢP là tài sản quan trọng nhất. Bối cảnh này, nhân sự phù hợp chính là những người hiểu rõ những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải, chia sẻ với những giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra, cùng hợp lực và cố gắng thực hiện các giải pháp đó. Nếu không phải vậy, thì không phải là nhân sự phù hợp.
Thứ hai, không phải doanh nghiệp nào cũng lựa chọn cắt giảm nhân sự trước tiên. Thường thì doanh nghiệp sẽ cố gắng cắt giảm tất cả những chi phí lãng phí trước. Họ coi việc cắt giảm nhân sự là phương án cuối cùng, bắt buộc phải thực hiện nếu muốn doanh nghiệp tiếp tục tồn tại, tiếp tục phát triển qua giai đoạn này.
Theo ông Phan Sơn, với các doanh nghiệp hiện nay, nhân sự phù hợp là tài sản quan trọng nhất.Hiện nay, các thành phố đã tiến đến các bước thắt chặt hơn về việc đi lại và tập trung đông người, nhiều doanh nghiệp buộc phải triển khai giải pháp cho làm việc tại nhà. Đâu là những vấn đề doanh nghiệp gặp phải, thưa ông?
Ông Phan Sơn: Thứ nhất là làm sao quản trị được hiệu suất vì việc quản lý nhân viên làm việc từ xa rất khó. Thứ hai là làm sao duy trì việc kết nối, phối hợp cũng như duy trì động lực trong các phòng ban.
Vậy theo ông, làm việc từ xa như thế nào cho hiệu quả?
Ông Phan Sơn: Làm việc tại nhà là một hình thức không quá xa lạ với các tập đoàn trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp công nghệ như Google, Apple, Microsoft… Ở đó, họ có các quy chế cụ thể và được xem như là một hình thức làm việc bình thường như bao hình thức khác.
Rõ ràng khi làm việc tại nhà, ý thức tự giác của nhân viên là quan trọng nhất. Tuy nhiên ở góc độ quản trị của doanh nghiệp hay người quản lý, kinh nghiệm ở một vài nơi cho thấy có một số điểm có thể làm để đảm bảo hiệu suất tốt hơn.
Thứ nhất, chia nhỏ các đầu việc/tạo các deadline (thời hạn kết thúc) ngắn hơn so với bình thường. Thứ hai, làm rõ các mục tiêu/KPI chi tiết hơn so với bình thường. Thứ ba, cố gắng cá nhân hoá trong giao việc, hoặc giao việc theo nhóm rất nhỏ thay vì theo nhóm lớn. Ba lưu ý này nhằm làm gia tăng sự tập trung cho nhân viên.
Thứ tư, tăng tần suất cập nhật công việc. Ví dụ quy định hai lần gọi video trực tuyến cố định cho cả nhóm để cập nhật tiến độ công việc vào lúc 10h và 15h hàng ngày.
Thứ năm, quy định giờ bắt đầu làm việc và mọi người cùng nói “hello”. Ví dụ, quy định tất cả cán bộ nhân viên phải online để nói lời chào nhau thay việc điểm danh như bình thường.
Thứ sáu, quy định giờ kết thúc phiên làm việc trong ngày. Ví dụ, quy định 17h30 là thời điểm họp phiên cuối trong ngày, điểm nhanh các công việc đạt được và nói lời chào nhau.
Thứ bảy, phân biệt các nhóm trực tuyến cho mục đích tán gẫu, nhóm nói chuyện trao đổi công việc và nhóm cập nhật tiến độ công việc. Tiến độ công việc nên được cập nhật trên một nền tảng riêng biệt, không nên cập nhật chung trong nhóm trao đổi công việc như Zalo vì thông tin bị trôi và không quản trị được. Nhóm tán gẫu chia sẻ cuộc sống, thông tin phòng dịch… không lẫn với nhóm thuần tuý công việc, tránh sao nhãng.
Thứ tám, cần có yêu cầu cụ thể về không gian làm việc và trang phục. Theo đó, cần không gian tương đối yên tĩnh, tốt nhất là phòng riêng để đảm bảo hiệu quả làm việc như bình thường. Ngay cả khi làm việc tại nhà thì vẫn quy định trang phục phù hợp như đi làm bình thường để tạo tâm lý chuyên nghiệp và sự tập trung.
Cuối cùng, các điểm trên nên được tập hợp thành một bộ “Quy chế về làm việc tại nhà”, và được ban hành chính thức trong công ty.
Trong câu chuyện tìm cơ trong nguy được nhắc đến khá nhiều gần đây, theo ông, đâu là cơ hội doanh nghiệp có thể tìm thấy?
Ông Phan Sơn: Với những doanh nghiệp đã dự trù tài chính đến hết cuối năm thì sẽ tận dụng thời điểm này để thực hiện số hoá. Trên thực tế, số hoá quản trị trong cả doanh nghiệp từ lâu là câu chuyện giằng co giữa cái mới và cái cũ. Các giám đốc, trưởng phòng đã quen với kiểu quản trị cũ thường rất ngại thay đổi, ngại dùng công nghệ thông tin. Đây là cơ hội buộc họ phải đẩy nhanh thực hiện số hoá nếu muốn tồn tại. Đây là cơ hội “ngàn năm có một”. Bởi vì chẳng còn lựa chọn nào khác.
Cũng nhân tiện cơ hội này, doanh nghiệp có thể xây dựng lại các quy trình, hệ thống trong bối cảnh phải thắt chặt ngân sách, hơn nữa, mọi người cũng có nhiều thời gian hơn. Trước đây, các công việc liên quan đến xây dựng hoặc tối ưu hoá quy trình cũng là câu chuyện đấu tranh giữa cái cũ và cái mới, có những dự án dai dẳng cả năm không hoàn thành.
Tiếp nữa là cơ hội cho doanh nghiệp rà soát và cắt bỏ các lãng phí. Trước nay trong nhiều doanh nghiệp ở nhiều phòng ban, khu vực, chi nhánh dẫn đến tồn tại khá nhiều lãng phí. Tuy nhiên do công việc kinh doanh tương đối ổn nên lãng phí lúc đó chưa được ưu tiên xử lý.
Đặc biệt, thời điểm khó khăn cũng là lúc doanh nghiệp có thể nói nhiều hơn đến câu chuyện đồng hành, truyền thông về tinh thần hợp tác, hỗ trợ và chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, giữa nhân viên và quản lý, giữa quản lý và lãnh đạo cấp cao. Những điều này khi dịch bệnh qua đi cũng sẽ là những câu chuyện truyền cảm hứng, động lực, là tinh thần sức mạnh để tăng trưởng trong giai đoạn mới.
Xin cảm ơn ông!
