Khai vấn 'khai sáng' quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Năm 2008, Saint Gobain, một tập đoàn cung cấp vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới tại Pháp, đã mua lại 14,8% cổ phần của Công ty CP Công nghiệp Vĩnh Tường. Theo thoả thuận, Saint Gobain sẽ hỗ trợ Vĩnh Tường trong hoạt động kinh doanh, xây dựng hệ thống phân phối, đồng thời, giúp công ty này phân phối tấm trần tại Việt Nam. Tỷ lệ sở hữu được Saint Gobain tăng lên 57% vào năm 2015.

Sau thương vụ M&A này, nhiều thay đổi diễn ra buộc các nhà lãnh đạo phải tìm công cụ để có thể quản trị quá trình chuyển đổi một cách hiệu quả cũng như thích ứng được với những biến động liên tục trên thương trường. Hình thức coaching (khai vấn) được lựa chọn, tạo nên một bước thay đổi về văn hóa doanh nghiệp của Saint Gobain từ năm 2018.

Saint Gobain bắt đầu bằng việc triển khai các hoạt động đào tạo cho ban giám đốc, các trưởng ban, sau đó họ triển khai coaching cho nhân viên cấp dưới. Dù rất bận rộn và có nhiều mối lo toan nhưng lãnh đạo đều sắp xếp thời gian học và sau đó hướng dẫn cho cho nhân viên, tạo thành văn hoá của tổ chức.

Nhờ vậy, thay vì liên tục xảy ra tình trạng đưa ra quyết định sớm hoặc quyết định hộ nhân sự, lãnh đạo rèn được thói quen nhìn nhận các vấn đề một cách đa chiều, lắng nghe ý kiến từ cấp dưới và thực hành trao quyền để tối ưu hơn trong việc ra quyết định cũng như khai phóng năng lực của nhân viên.

Từ một nhóm lãnh đạo cấp cao tham gia học coaching năm 2018, số lượng người hướng dẫn ở Saint Gobain đến nay cũng đã có 80 người. Khảo sát hàng năm của công ty này cho thấy, mức độ gắn kết và cam kết của nhân viên với tổ chức, với chiến lược và văn hoá công ty tăng cao trong năm 2021 dù bị đặt trong bối cảnh đại dịch.

“Nói thành công thì cũng chưa dám vì mới 4 năm, tuy nhiên chúng tôi hài lòng với các kết quả đã đạt được. Văn hoá coaching không chỉ khiến nhân viên gắn kết và hài lòng với tổ chức mà còn góp phần cho kết quả cuối cùng về doanh thu, lợi nhuận và phát triển con người”, ông Đặng Minh Phương, Giám đốc điều hành miền Bắc Saint Gobain Việt Nam cho biết tại sự kiện “Văn hoá coaching – không bây giờ thì bao giờ” do Coach For Life (CFL) tổ chức.

Bí quyết thành công của Saint Gobain là sẵn sàng đầu tư nguồn lực về thời gian, tài chính và sự kiên nhẫn. Một trong bốn trụ cột chiến lược của công ty là xây dựng một tổ chức mạnh, trong đó, người lãnh đạo không phải là sếp (boss) mà là người hướng dẫn (coach). Nhờ đó, công ty này đã xây dựng được một văn hoá tin cậy, trao quyền và hợp tác.

6 bước xây dựng văn hoá coaching trong doanh nghiệp

Cuộc khảo sát 100 doanh nghiệp hồi tháng 8/2021 của CFL cho thấy ba vấn đề thách thức nhất trong quản trị nhân sự mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt là hiệu suất chưa cao, thiếu công cụ quản lý hữu hiệu và nhân viên thiếu chủ động, sáng tạo.

Cũng trong cuộc khảo sát đó, các cấp lãnh đạo mong muốn làm sao mỗi quản lý có các kỹ năng để quản lý, lãnh đạo gắn kết đội nhóm; đã có kỹ năng rồi thì làm sao ứng dụng; biến coaching thành một nét văn hoá.

Một may mắn của Saint Gobain, theo ông Phương, là hình thức coaching được đội ngũ đón nhận tích cực, từ lãnh đạo cấp cao, đến cấp trung và nhân sự cấp thấp hơn. Nhiều người đã trở thành nhân tố chủ chốt trong việc triển khai rộng rãi ở doanh nghiệp.

Tuy nhiên, không phải đơn vị nào cũng may mắn có thể xác định vấn đề, xây dựng lộ trình phù hợp và triển khai được coaching thành văn hoá doanh nghiệp như Saint Gobain.

Bà Quách Hiền, CEO Coach For Life cho biết, nhiều doanh nghiệp chưa hiểu đúng về coaching, cho rằng là chỉ cần một chương trình đào tạo là xong trong khi đó là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên trì. Công tác nghiên cứu, khảo sát các vấn đề cốt lõi (mục tiêu, nguồn lực…) của nhiều đơn vị làm chưa tới, dẫn đến thiết kế sai lộ trình nên khi làm bị đứt gãy. 

Dựa trên các sai lầm này cũng như nhu cầu thực tiễn của các doanh nghệp, sách trắng mới được công bố của CFL đề xuất mô hình sáu bước để xây dựng văn hoá coaching trong doanh nghiệp.

Bước đầu là tổ chức nghiên cứu, đóng vai trò rất quan trọng. Nhiều yếu tố cần được đưa vào khảo sát trong giai đoạn này như mức độ gắn kết, mức độ hài lòng của nhân viên, mối quan hệ giữa sếp với nhân viên, mức độ giữ chân nhân tài, khả năng được phát triển của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Sau khi hoàn thiện nghiên cứu, doanh nghiệp sẽ nắm được vấn đề cũng như mong muốn của mình để thiết kế mô hình phù hợp.

Bước thứ hai là truyền thông nội bộ để các thành viên trong tổ chức hiểu được coaching là gì và những lợi ích nó mang lại. Theo bà Hiền, đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng bởi nó đóng vai trò như sự phá băng, thu hút mọi người cùng quan tâm, đón nhận văn hoá coaching để có thể gắn kết và đồng lòng. 

Hoạt động truyền thông cần mang tính liên tục và nhắc lại bởi lẽ coaching là một hành trình dài chứ không thể thực hiện ngày một, ngày hai.

Bước thứ ba là khai vấn cho quản lý và lãnh đạo cấp cao. Muốn triển khai coaching thành văn hoá doanh nghiệp, người lãnh đạo phải làm gương, tin tưởng, ủng hộ và đồng hành đường dài cùng chương trình.

Bà Quách Hương, nhà sáng lập CFL nhấn mạnh, việc lãnh đạo tham gia đã thể hiện một sự khiêm nhường và cam đảm để nhìn nhận rằng chính bản thân họ vẫn có những góc khuất, điểm mù và từ đó tìm cách xoá bỏ để quản trị tốt hơn.

Các lãnh đạo CFL cũng lưu ý, cần thực hiện khai vấn nhóm lãnh đạo để thúc đẩy đối thoại và gắn kết vì từng cá nhân có thể giỏi và thành công nhưng lại thiếu hiệu quả nếu ngồi lại một nhóm.

Bước thứ tư là phát triển kỹ năng coaching cho đội ngũ quản lý. Đây được đánh giá là giai đoạn lõi, quan trọng nhất của hành trình. Mỗi nhà lãnh đạo không phải là một người ra lệnh mà phải là người hướng dẫn, trực tiếp đào tạo kỹ năng cho đội ngũ quản lý. Sau đào tạo sẽ có các chương trình tiếp nối để đưa coaching vào các hội thoại giao tiếp hàng ngày.

Cuối 2018, sáu giám đốc của Công ty Maxport đã tham gia chương trình khai vấn 1-1. Bốn người trong số đó đến nay đã có chứng chỉ quốc tế, trực tiếp đứng lớp và tiếp quản chương trình triển khai coaching vào văn hoá doanh nghiệp.

Bà Võ Hằng, Giám đốc Nhân sự Maxport cho biết, các lãnh đạo công ty nhận ra rằng quá trình khai vấn là lúc mọi người được kết nối, chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu cho những khó khăn của đồng nghiệp và phòng ban khác. Khi đó, sự hỗ trợ tăng lên, đặc biệt là về mặt tinh thần, góp phần gia tăng hiệu suất.

“Khi ban lãnh đạo nhìn ra, họ không chỉ trang bị kỹ năng khai vấn cho riêng mình mà tiếp tục lan tỏa xuống các quản lý cấp trung và các tài năng chủ chốt của tổ chức", bà Hằng cho biết.

Theo bà Hằng, việc đào tạo cần nhấn mạnh rằng coaching không phải kỹ năng thông thường mà nó chỉ hiệu quả khi thay đổi tư duy và phong cách quản lý thông qua sự thấu hiểu và lắng nghe nhân viên.

Bước thứ năm là tư vấn phát triển sáng kiến coaching trong tổ chức. Văn hoá coaching chỉ sống được khi nó đi sâu vào định hướng chiến lược và ưu tiên của tổ chức. Coaching phải được lồng ghép vào các hoạt động hàng ngày của tổ chức thay vì tồn tại như một chương trình độc lập.

Giai đoạn cuối cùng là xây dựng đội ngũ đào tạo và người hướng dẫn nội bộ. Khảo sát của CFL cho thấy, hơn 70% doanh nghiệp cho biết muốn đào tạo nguồn lực nội bộ về coaching để có thể tự triển khai sau này.

Như ở Maxport, các quản lý và tài năng chủ chốt của Maxport trải qua bốn buổi học lý thuyết về khai vấn, được phân nhóm đối tượng cho phù hợp; và sáu buổi thực hành khai vấn theo nhóm trong vòng sáu tháng để trở thành người hướng dẫn nội bộ.

Đối với việc đánh giá tính hiệu quả của việc đưa coaching vào văn hoá doanh nghiệp, ông Phương cho biết Saint Gobain không đặt ra KPI nhưng hàng năm đều thực hiện khảo sát nhân sự về việc lắng nghe, hỗ trợ tháo gỡ khó khăn, trao quyền…của sếp đối với nhân viên. Người quản lý nào làm tốt công tác khai vấn sẽ được thể hiện rõ trên kết quả khảo sát.

Đây cũng là cách làm ở Maxport nhưng với quy trình rất rõ ràng. Cụ thể, Maxport đánh giá 360 độ trước khi khai vấn. Sau quá trình thực hành coaching, công ty này lấy phản hồi của người được hướng dẫn, của cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới để nhận ra sự chuyển hoá. Khi lãnh đạo đã thuần thục kỹ năng khai vấn thì có thể thực hành bất cứ lúc nào, mọi cuộc họp đều có thể trở thành một phiên khai vấn.