Làm gì với những cuộc khủng hoảng kế tiếp?

Sau 2 năm dịch bệnh Covid-19 hoành hành, liệu có còn những cuộc khủng hoảng nào mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt không, thưa ông?

Ông Mã Thanh Danh: Chúng ta đã có gần hai năm đối mặt với đại dịch Covid-19. Phải nói rằng cả thế giới đã chật vật xoay sở để đứng vững và tìm cách xóa sổ dịch bệnh.

Giống như những đứa trẻ, nhiều doanh nghiệp coi nhẹ vấn đề, đã ngủ quên trong chiến thắng. Những viễn cảnh chúng ta vẽ ra về việc kiểm soát hoàn toàn đại dịch đều trở thành câu chuyện cười.

Cá nhân tôi đã tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp và nhận ra - họ đều mang trong mình tư duy "đối phó" rủi ro chứ không phải "ứng phó" rủi ro. Thậm chí, nhiều người xem đây là vấn đề xui xẻo.

Tôi cho rằng, sau đây sẽ còn nhiều cuộc khủng hoảng kế tiếp, như khủng hoảng ở mỗi doanh nghiệp, khủng hoảng với mỗi cá nhân, với mỗi gia đình và nhiều hệ lụy khác.

Các cuộc khủng hoảng kế tiếp sẽ diễn ra như thế nào, thưa ông?

Ông Mã Thanh Danh: Đứng ở góc độ một nhà quản trị doanh nghiệp ngay thời điểm này, cuộc khủng hoảng kế tiếp sẽ bắt nguồn từ nhiều yếu tố như: vĩ mô, kinh tế địa chính trị, lãi suất… Và có một thực tế, dù chúng đã bước sang giai đoạn "bình thường mới", nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể hoạt động thực sự bình thường.

Covid-19 đã trở thành phép thử sống còn của doanh nghiệp. Ngay trong phạm vi dải đất hình chữ S này, chúng ta đã mong đợi "bình thường mới" tới lần thứ tư. Nhưng những làn sóng của đại dịch vẫn tiếp diễn đã khiến nền kinh tế của phải chịu những sức ép lớn đe dọa tới sự phát triển chung.

Có thể kể đến ba ngành chịu biến động lớn nhất trong thời gian diễn ra đại dịch, đó là: F&B, du lịch và vận tải hàng không.

Nhưng dù đặt trong bối cảnh nào, doanh nghiệp và các lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần nhìn thấy trước cái "nguy" để quản trị rủi ro thì mới giảm thiểu được thiệt hại. Chỉ khi nhìn rõ cái nguy rồi, thì mới nhìn ra cơ hội trong khủng hoảng.

Thực tế, vẫn có những doanh nghiệp tăng trưởng được trong đại dịch. Như Tập đoàn KIDO chúng tôi vẫn tăng trưởng, bởi nhìn ra cơ hội, cũng như có công cụ quản trị rủi ro, và xây dựng được những mô hình kinh doanh mới.

Theo ông, việc tái cấu trúc, hay tái định vị trong giai đoạn bình thường mới có phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, startup, hay doanh nghiệp siêu nhỏ - vốn đã chịu thiệt hại nặng nề, thậm chí lỗ nặng, cạn dòng tiền vì đại dịch?

Ông Mã Thanh Danh: Tôi tin rằng, sự thay đổi không quan trọng, mà quan trọng là nhìn ra nguy và cơ để thay đổi. Đặc biệt là thái độ khi đối đầu với vấn đề. Luôn luôn có hai mặt của một vấn đề, điều quan trọng là phải nhìn thấy cả hai.

Thay vì choáng ngợp bởi sự tiêu cực mà Covid-19 mang lại, hãy coi nó là một phép thử cho mô hình doanh nghiệp hiện tại của bạn và sẵn sàng cho các bài học về quản trị rủi ro. Chẳng hạn, nhìn thấy nguy hiểm để phòng tránh là rất cần thiết, tìm ra những cơ hội dù là nhỏ nhất trong mọi nguy hiểm và nguy hại đó còn quan trọng hơn. Đó có thể là tấm ván nổi bất ngờ đưa bạn lướt sóng vào bờ một cách ngoạn mục.

Covid-19 đã cho thấy hai xu hướng biến đổi rõ rệt có thể đưa doanh nghiệp chuyển sang những hình thái hoàn toàn mới và thúc đẩy những cơ hội phát triển.

Thứ nhất là xu hướng phân tán nhân sự - nhân sự làm từ xa chứ không còn tập trung tại các văn phòng của công ty. Vào thời kỳ đầu khi dịch mới bùng phát, đây có vẻ chỉ là một giải pháp tình thế, cả nhà quản trị và những nhân sự đều tỏ ra bối rối khó chịu với hình thức làm việc online, thậm chí than phiền vì cho rằng hình thức này ngăn cản công việc đạt được hiệu quả tối ưu.

Tuy nhiên sau một thời gian làm việc và thích nghi, WFH đã trở thành một xu hướng được giới nhân viên văn phòng yêu thích là đằng khác. Điều tất yếu mà các công ty cần làm để bắt kịp xu hướng này là một giải pháp công nghệ giúp quản lý nhân viên bất kể họ đang ở đâu. Tiếp đó là cái văn hóa nào để có thể thúc đẩy các nhân viên đảm bảo hiệu quả công việc.

Giải pháp công nghệ không nhất thiết là một phần mềm hay một công cụ gì đó quá phức tạp mà các doanh nghiệp đang nghĩ rằng mình sẽ phải bỏ cả núi tiền để đáp ứng cho tình hình mới. Đơn giản ở đây là một cách quản lý có hệ thống, đưa ra những quy tắc rõ ràng đảm bảo việc liên hệ giữa các phòng ban trong công ty với nhau.

Xu hướng thứ hai là chuyển đổi số trong doanh nghiệp. Đây là một khái niệm đang còn khá mới, chủ yếu được quan tâm bởi các ông lớn, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ dường như chưa đặt sự quan tâm xứng đáng vào nó.

Tuy nhiên thời điểm này là giai đoạn chuyển đổi số được nhắc đến rất nhiều – sự lên ngôi của một giải pháp sẽ cứu cánh và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn. Không chỉ nhân viên phân tán mà khách hàng của doanh nghiệp cũng phân tán khắp mọi nơi.

Để bán được hàng và có doanh thu thì cần tiếp cận khách hàng bằng mọi cách, đây gọi là hình thức bao vây khách hàng để đạt được mục tiêu kinh doanh. Bất kể khách hàng ở đâu, doanh nghiệp sẽ xuất hiện ở đó, dù là các kênh thương mại điện tử phổ biến hiện nay: Shopee, Lazada, Tiki… hay Facebook, Tiktok, Youtube…cũng đều trở thành các kênh bán hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

Đi kèm với việc bán hàng online là câu chuyện làm thương hiệu của doanh nghiệp, đây là thời điểm bắt buộc doanh nghiệp phải đưa ra câu trả lời cho chính mình về những giá trị và điểm khác biệt của doanh nghiệp. Để xây dựng được uy tín trên các kênh online là một câu chuyện dài và đòi hỏi sự kiên trì, nhưng nó cũng hứa hẹn với các doanh nghiệp sự phát triển vượt bậc, vươn xa nhanh hơn gấp nhiều lần trên nền tảng số.

Theo ông, tất cả những sự thay đổi này sẽ đến từ đâu? Thời thế, thị trường, nội lực doanh nghiệp hay tầm nhìn, quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp?

Ông Mã Thanh Danh: Chắc chắn, trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào cũng cần bắt đầu từ những người lãnh đạo đứng đầu.

Nhiều năm hoạt động trên thương trường, đồng thời giữ vị trí Phó tổng giám đốc kiểm soát rủi ro cho Tập đoàn KIDO trong 23 năm, tôi cho rằng khủng hoảng lớn nhất là khủng hoảng về lãnh đạo. Doanh nghiệp muốn phát triển thì sự thay đổi của người đứng đầu mang tính quyết định. Tầm nhìn lãnh đạo quyết định tầm nhìn doanh nghiệp.

Cách chủ doanh nghiệp đối mặt với thách thức sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp đó. Việc chủ doanh nghiệp không có hướng đi rõ ràng, không có tư duy để tìm kiếm "cơ" trong những hiểm nguy là một trong những khó khăn lớn nhất, khiến doanh nghiệp đó dễ dàng nhiễm phải con virus hoảng loạn.

Các nhà lãnh đạo hiện nay cần tự nâng tầm năng lực lãnh đạo của mình, tư duy đúng về mục tiêu và tầm nhìn để xây dựng hệ thống vững vàng, ứng phó được với khủng hoảng.

Lấy đại dịch Covid-19 làm một bài học điển hình. Có quá nhiều doanh nghiệp đã ngồi im chờ đợi đại dịch qua đi trong năm 2020 và mong nó sẽ bị triệt tiêu trong năm 2021.

Tư duy chờ đợi những lợi thế trở lại, đối phó với những rủi ro thay vì lường trước các tình huống và chuẩn bị các công cụ phòng tránh đã giết chết doanh nghiệp khi họ để mình trôi tự do đến tận làn sóng Covid thứ tư. Chúng ta không chỉ đối đầu với làn sóng thứ 4 mà cần sẵn sàng cho làn sóng thứ 5, 6, 7 và thậm chí nhiều hơn.

Tất cả những gì nên làm là nâng mức cảnh giác của bạn cao hơn tất thảy các mức độ rủi ro có thể xảy ra. Vậy thì điều đầu tiên là các chủ doanh nghiệp cần thay đổi tư duy và sẵn sàng đối đầu bằng cách xây dựng các kịch bản để quản trị rủi ro.

Quá trình để xây dựng các kịch bản quản trị rủi ro sẽ diễn ra như thế nào, thưa ông?

Ông Mã Thanh Danh: Hãy tưởng tượng doanh nghiệp của bạn đang ở khu vực thường xuyên xảy ra động đất. Vậy ít nhất hệ thống của bạn phải luôn trong trạng thái đáp ứng được hai kịch bản dự trù rủi ro: khi có động đất và khi không có động đất.

Sự chuẩn bị khiến khi thảm họa xảy ra, đối với doanh nghiệp đó không chỉ là một thảm họa nữa, mà đó là cơ hội để doanh nghiệp nghĩ xem có thể bán cái gì?

Thay đổi hướng suy nghĩ mở ra cho doanh nghiệp một thế giới khác hẳn. Vẫn với kịch bản về động đất ở trên, chuỗi cửa hàng 7-Eleven ở Đài Loan đã hoạch định nó trở thành một cơ hội tuyệt vời để tăng trưởng.

Công ty này bắt đầu nghiên cứu các sản phẩm cần thiết mà người dân cần sử dụng khi động đất xảy ra và đóng gói nó trở thành một bộ công cụ sinh tồn; bao gồm đồ ăn thức uống, đèn pin, còi hiệu… gói hàng này được cải tiến cho phù hợp với nhu cầu của người dân từng vùng qua quá trình khảo sát thực tế.

Khi có động đất xảy ra, doanh nghiệp đó bắt đầu thực hiện kịch bản mới với sự thay đổi cơ cấu của các phòng ban, thay đổi chuỗi logistics, cơ cấu cửa hàng… tất cả những gì có thể để thích nghi nhanh nhất và bám sát nhất với tình huống phát sinh.

Liệu có một mô hình quản trị nào có thể giúp các doanh nghiệp giải quyết, ứng phó và đối mặt với vấn đề rủi ro trong giai đoạn có nhiều biến động này, thưa ông?

Ông Mã Thanh Danh: Mô hình quản trị doanh nghiệp trong "bình thường mới" được yêu cầu phải có những yếu tố mới hơn bình thường và có sức chịu đựng tốt trong mọi tình huống, có thể là giai đoạn bất lợi bởi những biến chủng mới của virus hoảng loạn.

Điểm yếu chết người của các doanh nghiệp là cố gắng kéo dài những cái mạnh của vầng hào quang trong quá khứ mà quên việc phải thích nghi. Điều quan trọng không phải là bạn "đã từng" thành công như thế nào, hãy đảm bảo mô hình của bạn đủ linh hoạt để khi bị "nắn xương" sẽ không xuất hiện những vết nứt chí mạng.

Một mô hình quản trị cơ bản để xây dựng một doanh nghiệp bền vững được xây dựng dựa trên chuỗi hành động, kiểm tra và cải tiến liên tục của doanh nghiệp.

Quản trị rủi ro cũng không ngoại lệ. Bởi quản trị rủi ro càng có liên hệ rất mật thiết với hoạt động quản trị chung của doanh nghiệp. Nó đảm bảo doanh nghiệp bước đi vững vàng tiến tới mục tiêu dài hạn, giữ gìn các giá trị cốt lõi và tất cả mọi thứ doanh nghiệp có thể chi phối luôn nằm trong tầm kiểm soát.

Mô hình quản trị rủi ro 6R được xây dựng dựa như một vòng lặp khép kín, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng kiểm soát những rủi ro bất định. Có thể nói đây là bản nâng cấp của mô hình cơ bản để phục vụ cho nhu cầu quản trị "nhìn xa trông rộng", quan tâm đến những yếu tố rủi ro.

6R cần được áp dụng một cách có hệ thống, lần lượt theo các bước: RETHINK –> RESTRUCTURER –> RESTART –> REFRESH –> REACTION –> REVIEW.

Tất cả thành phần của 6R đều được bắt đầu bằng tiền tố “Re” có nghĩa là “làm lại một lần nữa”. 6R yêu cầu người sử dụng phải xem xét lại toàn bộ mô hình của mình, thậm chí có thể quay lại từ lúc bắt đầu vận hành để tìm cách lột xác.

Chấp nhận làm lại, nhìn lại để có cơ hội tái sinh, cụ thể hơn chính là: Tư duy lại – Cơ cấu lại – Khởi động lại – Làm mới lại – Phản ứng lại – Xem xét lại.

6R không phải là công thức, cũng không thể nào tìm ra một công thức chuẩn cho doanh nghiệp áp dụng đối phó rủi ro. 6R cung cấp một cách làm có hệ thống, một phương pháp nền mà từ đó các bạn có thể dự trù được rủi ro và tìm ra cách giải quyết phù hợp với doanh nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn ông!