Lãnh đạo bằng nhân trị, pháp trị và kỹ trị ở Thế Giới Di Động và KIDO

Theo ông Trần Bằng Việt, CEO Dong A Solutions, nguyên Chủ tịch Liên đoàn các nhà lãnh đạo và doanh nhân trẻ toàn cầu(JCI) tại Việt Nam, hầu hết doanh nghiệp trong quá trình khởi nghiệp đều đứng trước một vấn nạn gọi là vấn nạn đường ống. Khi khởi nghiệp, nhiều doanh nghiệp chuẩn bị kỹ càng, có xuất phát điểm tốt nhưng do cách làm không ổn nên phải loay hoay thay đổi.

“Điều đau lòng là đa số doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại, rất ít doanh nghiệp tồn tại được quá ba năm và hơn 90% trong số đó sẽ chẳng hề có sự thay đổi thực sự về tầm vóc. 

Như mắc kẹt trong một đường ống, càng cựa mình thì có lúc đi lên, lúc lại tụt xuống. Khi đi được lên lại mắc phải hội chứng đụng trần, muốn vượt được trần, muốn ra khỏi tầm phải thay đổi một thứ gì đó căn cơ, phải có công thức mới để thành công", ông Việt nhận định tại Hội thảo Tinh hoa tam trị do JCI tổ chức.

Muốn thật sự vươn tầm, ông Việt cho rằng điều cốt lõi là tìm cách quản trị mới phù hợp hơn với quy mô, nếu không thay đổi thì mãi mãi nhỏ bé. Khi xảy ra vấn đề, doanh nghiệp sẽ khó tự tìm câu trả lời từ chính cách làm hiện có của bản thân. Lúc này, hoặc là dùng sự sáng tạo để sáng chế cách làm hoàn toàn mới chưa có trong lịch sử, hoặc là học từ người giỏi hơn mình, từ những kinh nghiệm đã đúc kết bởi lịch sử và để lại tinh hoa.

Nhân loại có nhiều tinh hoa về quản trị, trong đó có thể thấy nhân trị, pháp trị và kỹ trị là 3 tinh hoa được nhiều doanh nghiệp áp dụng. 

Nhân trị

Một trong những người đưa ra triết lý ban đầu cho nhân trị hay đức trị là Khổng Tử. Ông nói, chúng ta lấy nhân nghĩa đối đãi với mọi người, chính bản thân tốt, trở thành con người đáng trọng, đáng quý thì dù không nói, không kêu gào mọi người cũng theo và ủng hộ, không cần nỗ lực cũng xong.

“Kỳ thân chính, bất lệnh nhi hành; kỳ thân bất chính, tuy lệnh nhi bất tùng”, lãnh đạo không chính đáng, không làm gương, không được coi là một lãnh đạo thực sự thì ép thúc thế nào nhân viên cũng sẽ không theo, đó là mấu chốt.

Một lãnh đạo sử dụng nhân trị là người lãnh đạo bằng tấm lòng, có sự tinh tế trong đối xử với nhân viên, coi họ là thành viên gia đình, quan tâm giành thời gian để chia sẻ, giúp đỡ nhân viên trong cả công việc và cuộc sống. Họ còn khuyến khích tạo văn hoá trong tổ chức để mọi người cư xử với nhau như anh em, giúp đỡ và cả tha thứ.

Hệ thống quản trị theo hướng nhân trị được ông Việt mô tả như hình ảnh con gà mái giang đôi cánh ra sẵn sàng hy sinh thân mình chống chọi với đại bàng, để che chở và bảo vệ những đứa con.

Một trong những lãnh đạo Việt dùng nhân trị ngay từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp có thể kể đến Chủ tịch KIDO Trần Kim Thành. Cùng em trai là ông Trần Lệ Nguyên dựng nên cơ nghiệp chỉ từ một tiệm bánh nhỏ của gia đình, ông Thành luôn coi trọng giá trị con người. Đối với ông, một doanh nghiệp không thể thiếu một trong các chủ thể gồm khách hàng, nhân viên, cổ đông và các cán bộ đi chung.

Trong đó, nếu doanh nghiệp tạo sản phẩm nhưng không thể thoả mãn nhu cầu hoặc không thể mang lại giá trị cho khách hàng thì kinh doanh khó bền. Kinh doanh không mang lại giá trị cho nhà cung cấp thì sao đảm bảo đầu vào để có chất lượng tốt cạnh tranh trên thị trường.

Sự thành công của nhà phân phối cũng chính là thành công của doanh nghiệp. Ông Thành kể lại, có một nhà phân phối của KIDO bị cháy hết hàng trong một lần cháy chợ. Trong khi tất cả các nhà cung cấp khác đến đòi tiền thì ông Thành lại tiếp tục cung cấp hàng để họ duy trì kinh doanh. Sáu tháng sau, đơn vị kia trả hết khoản nợ đồng thời chỉ phân phối các sản phẩm bánh kẹo của KIDO, không nhận của bất cứ nhà cung ứng nào khác.

Chủ tịch KIDO chia sẻ tầm nhìn sớm hướng đến một doanh nghiệp bền vững, cân bằng tất cả mối quan hệ: “Tôi nói với nhân viên là chúng ta khác nhau về trách nhiệm nhưng về cơ bản là bình đẳng. Ngoài công việc thì ra ngoài là anh em. Tôi đi xuống nhà máy, công nhân chạy tới ôm cổ. Phải có độ thân thiết nhất định, có tâm lo cho họ thì họ mới có thái độ như vậy. Đó là những thứ tôi truyền tải cho cả tập đoàn”.

Rồi ông Thành cũng từng trăn trở: “Nhân viên theo mình 10 năm trời sao mình giàu họ nghèo, như vậy đã ổn chưa, có cách nào khác không, mỗi lãnh lương thôi chừng nào mới giàu, có điều gì sai ở đây chăng”.

Ông quyết định chia cổ phiếu cho nhân viên để rồi có hôm một chị tạp vụ lên gặp ông nói chuyện, run run trong giọng nói vì lần đầu tiên trong đời cầm trên tay 80 triệu đồng sau khi bán 400 cổ phiếu. Ông cho rằng đó là những điều một người doanh nhân phải suy nghĩ.

Theo ông Việt, một hệ thống quản trị theo hướng nhân trị giúp tăng gắn kết nhân viên với lãnh đạo và doanh nghiệp, cũng như gắn kết giữa mục tiêu của nhân viên và mục tiêu doanh nghiệp để nhân viên đi làm không chỉ lĩnh lương mà còn giải quyết vấn đề của doanh nghiệp. Nhân viên mến và cảm phục lãnh đạo thì mức độ cam kết sẽ cao hơn.

Sự yêu thương khi được hình thành sẽ khơi gợi cảm giác đam mê, mong muốn cống hiến. Họ sẽ cảm thấy văn phòng, nhà máy là ngôi nhà thứ hai. Nếu đã hạnh phúc, sẽ có năng suất lao động cao, có kết quả tốt và gắn kết lâu dài.

Tuy nhiên, ông Việt nhấn mạnh, nếu chỉ đi theo nhân trị thuần tuý và suy tôn thái quá thì sẽ nảy sinh vấn đề. Văn hoá nhân trị phụ thuộc nhiều vào người đứng đầu, khi một lãnh đạo mới lên thay mà chưa có tầm vóc, tư duy, hình ảnh như lãnh đạo bấy lâu vẫn được tôn sùng thì hiệu quả sẽ suy giảm đáng kể.

Đặc biệt, sự sùng bái, thần tượng thái quá sẽ dần làm thui chột năng lực của cấp dưới vì quen nghe lời hơn là phản biện, quen báo cáo và đợi chỉ đạo hơn là tự giải quyết vấn đề. Nhân sự trong những mô hình này luôn cho rằng sếp luôn giỏi hơn mình nên trong mọi việc phải hỏi mới dám làm.

Khi tổ chức lớn lên đạt quy mô hàng nghìn, hàng chục nghìn người, lãnh đạo sẽ không đủ khả năng lo cho từng người nếu chỉ đơn giản là nhân trị. Thay vào đó, họ thường chăm chút cho một nhóm nhỏ quanh mình với hy vọng lan truyền được tinh thần đó đến toàn bộ nhân viên. Thế nhưng mặt trái là hình thành các nhóm được ưu ái hơn trong một tổ chức, nảy sinh tình trạng bất bình đẳng, doanh nghiệp cũng dễ sập.

Pháp trị

Tinh hoa thứ hai trong quản trị được ông Việt chỉ ra là pháp trị. Đặc tính của pháp trị là tất cả nhân viên, trong mọi công việc ở doanh nghiệp phải tuân thủ theo luật lệ rõ ràng và hoàn chỉnh. Tư tưởng xuyên suốt của pháp trị là có thưởng có phạt, không ai được quyền ngoại lệ.

Hình mẫu của mô hình quản trị theo pháp trị là một chiếc xe lửa tốc độ cao. Khi xây đường ray tốt rồi thì xe lửa cứ vậy chạy ổn, đi xa. Lãnh đạo quản trị theo hướng pháp trị, doanh nghiệp sẽ có tính chuyên nghiệp và tuân thủ cao, có môi trường văn minh để nhân viên cống hiến, hạn chế sai lầm và những điểm không phù hợp.

Nhìn lại quá trình thiết lập quản trị doanh nghiệp, Chủ tịch Thế giới Di Động Nguyễn Đức Tài thấy rõ pháp trị được sử dụng nhiều từ khi Thế giới Di Động còn ở quy mô rất nhỏ, chủ yếu quản trị bằng quy trình, nội quy, chính sách thưởng phạt.

Thời điểm bấy giờ ông không hiểu nhân trị là gì và cũng chẳng hề có tiền đầu tư cho công nghệ để kỹ trị. Suy nghĩ của ông lúc đó tập trung vào câu chuyện thắng thua, ai giỏi hơn sẽ làm được mọi thứ. Viết ra quy trình giúp điều chỉnh hành vi bởi quy định nhiều, ai làm đúng thì có thưởng, ai làm sai thì phạt, như câu chuyện cây gậy và củ cà rốt.

Theo ông Tài, pháp trị là phương pháp quản trị sử dụng phổ biến khi doanh nghiệp còn nhỏ bởi việc tạo ra nội quy, chính sách thưởng phạt rất đơn giản, nếu được viết ra đàng hoàng tử tế, áp dụng một cách triệt để cho cả lãnh đạo để làm gương thì sẽ hiệu quả.

Tuy nhiên, ông Trần Bằng Việt lưu ý, nếu áp dụng pháp trị một cách thái quá hoặc chỉ dùng pháp trị thì có thể gây nặng nề về hình thức và gây quan liêu; cũng dễ gây phản cảm nếu phạt quá nặng nề hoặc nếu không được truyền thông tốt sẽ nảy sinh tình trạng độc đoán, chuyên quyền.

Kỹ trị

Tinh hoa thứ ba là kỹ trị, một triết lý mới và hiện đại hơn so với hai triết lý quản trị còn lại. Theo ông Việt, kỹ trị có ba đặc tính cơ bản. Thứ nhất, người lao động phải nắm rõ quy luật hoạt động của lĩnh vực được phân công, có khả năng hoạch định, tổ chức hiệu quả, phân công hài hoà và không tạo mâu thuẫn do phân phối lợi ích không đồng đều.

Thứ hai, người hiểu rõ doanh nghiệp nhất nên là người điều hành thay vì giao cho con cái thừa kế. Một người lãnh đạo đủ giỏi phải nắm được cả kỹ thuật và quản trị để phụ trách, giao việc cho người giỏi nhất của lĩnh vực đó phụ trách. Lãnh đạo luôn có khả năng xác định mục tiêu và kế hoạch, vạch ra là phải làm. Dù đang ở đâu cũng biết rõ tình hình công ty, nếu cần hỗ trợ thì đưa ra được kế sách. Thứ ba, tài nguyên, nguồn lực được dự báo và luôn sẵn sàng, các rủi ro được xác định và kiểm soát tốt.

Điển hình của một mô hình quản trị theo hướng kỹ trị là bánh răng cưa của hệ thống. Doanh nghiệp có thể tăng năng suất và hiệu quả nhờ gắn kết tổ chức tốt, tăng mức độ thành công, hạn chế sai lầm và lãng phí.

Ở Thế Giới Di Động, những năm đầu tiên khi một tháng tuyển vài chục, vài trăm người thì vẫn trong tầm kiểm soát của khoảng 10 người trong phòng nhân sự, nhưng đến nay con số nhân viên mới mỗi tháng cần tuyển là 4.000 người thì công nghệ bắt buộc phải vào cuộc, phải tính đến kỹ trị.

Ông Tài cho biết, hiện nay, việc sàng lọc hồ sơ ở Thế Giới Di Động đều do máy móc thực hiện và đang ước mơ hiện thực hoá công nghệ kiểm tra giọng nói, khuôn mặt để đánh giá ứng viên, một lúc nào đó việc tuyển dụng sẽ hoàn toàn do máy móc thực hiện. Các giải pháp công nghệ luôn được nghĩ đến khi giải quyết bài toán quy mô.

“Lưu ý là đừng ảo tưởng 100% kỹ trị, điều đó chỉ có trong phim Hollywood, chưa có doanh nghiệp nào quản trị bằng công nghệ hết được. Công nghệ phải giải quyết những vấn đề cuộc sống đặt ra, đừng bị cám dỗ bởi những thông tin về 4.0, AI tràn lan mỗi ngày. Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng phải xác định có triển khai được không và có mang lại giá trị gì không hay chỉ tạo sự rối rắm”, ông Tài khuyến cáo.

Ông Trần Bằng Việt cũng lưu ý những hạn chế nếu lãnh đạo cuồng kỹ trị. Vì hệ thống gắn kết như những bánh răng cưa nên một nơi sai lầm thì sẽ bị nhân rộng, đặc biệt trong bối cảnh hệ thống công nghệ thông tin đã phát triển mạnh mẽ, mọi thứ đã được tự động hoá. Ngoài ra, một lãnh đạo doanh nghiệp chỉ hành xử theo kỹ trị thì thường quá lạnh lùng, chuyên nghiệp và thiếu tình người.

Tam trị đi từ tâm trị

Có thể thấy, trong cách quản trị doanh nghiệp của ông Nguyễn Đức Tài và ông Trần Kim Thành có sự đối lập về thứ tự áp dụng nhân trị, pháp trị và kỹ trị. 

Với ông Thành, do xuất phát điểm là tiệm bánh của gia đình, sáng lập là hai anh em trong gia đình nên yếu tố nhân trị được đặt lên hàng đầu. Khi doanh nghiệp lớn dần, pháp trị và kỹ trị hình thành để giải quyết các vấn đề phát sinh của doanh nghiệp nhưng vẫn luôn có sự lồng ghép với nhân trị. Bởi ông cho rằng một trong những cách hiểu của nhân trị là con người quyết định tất cả, pháp trị và kỹ trị hình thành nhưng con người không ứng dụng được thì cũng sẽ không tồn tại được.

Trong khi đó, thời điểm bắt đầu xây dựng Thế Giới Di Động cũng là lúc ông Tài đã có rất nhiều năm kinh nghiệm chinh chiến trên thương trường, làm lãnh đạo ở nhiều tập đoàn lớn. Ông Trần Bằng Việt nhận định, có thể đó là lý do ông Tài khởi đầu với triết lý pháp trị.

Mãi đến năm 2009, sau khi dùng kỹ trị giải quyết được bài toán quy mô và bắt đầu muốn làm những điều lớn lao, ông Tài chợt nhận ra công ty tồn tại hai nhóm người: nhóm sử dụng lao động luôn trầm tư về sự phát triển của doanh nghiệp và nhóm người lao động chỉ đến hoàn thành công việc để cuối tháng nhận lương.

“Tôi ngộ ra hình như trước giờ mình thiếu gì đó, có cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ”, ông Tài cho biết.

Lúc này, ông Tài mới xác định cách thức để doanh nghiệp lớn lên là chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ có quy định và công nghệ vì chúng không tạo được nụ cười chân thành của nhân viên, máy móc cũng chẳng phân biệt được nụ cười từ tâm và nụ cười gượng gạo. Đó cũng là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động.

“Tôi có niềm tin là những gì xuất phát từ trái tim thì chắc chắn sẽ thành công. Dù doanh nghiệp nhỏ, vừa hay lớn. Tấm lòng dành cho đội ngũ cực kỳ quan trọng, không có đội ngũ thì không làm được gì. Chính những điều đó sẽ giúp xây pháp trị từ tâm đầy tình người”, ông Tài nhận định.

Dành lời khuyên cho các doanh nghiệp sau 15 năm lặn lộn và cũng có những trả giá, ông Tài cho rằng nhân trị nên tập trung lớn ở đội ngũ từ quản lý cấp trung trở lên, còn tập trung hơn về pháp trị cho nhân viên các cấp còn lại, kết hợp nhân trị và pháp trị ở các vị trí khác nhau. Còn kỹ trị thì nên nghĩ đến khi muốn mở rộng quy mô, khi mới thành lập mà nghĩ đến những thứ cao siêu thì hơi vội vàng.