QUẢN TRỊ khác QUẢN LÝ như thế nào?

Quản trị vẫn là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt trong khi đây là một trong những yếu tố quyết định sự sống còn, phát triển và trường tồn của một doanh nghiệp. Xét về góc độ quản trị, theo đánh giá của GS. Phan Văn Trường, Việt Nam đang ở thời điểm bản lề, "đang đi tới khúc cua, nếu vặn sai tay lái có thể rơi vào thế hiểm".

Ông Trường cho rằng, sắp sẽ phải thay đổi cách làm việc cũ, đổi mới hệ thống lãnh đạo. Cần tạo nên một thế hệ lãnh đạo mới bài bản, đã trao nghiệp thì cần quản trị, đừng chỉ quản lý. Những người lãnh đạo đến nay đã đạt được thành công phi thường dường như sẽ chỉ còn là câu chuyện của quá khứ vì cách lãnh đạo xưa cũ không còn phù hợp. 

Thế nhưng, chẳng mấy ai hiểu thật rõ thế nào là quản trị, nhiều người vẫn còn lẫn lộn giữa quản trị và quản lý. Một số người có thể hiểu nhưng lại không chịu hiểu hoặc cố tình không hiểu.

GS. Phan Văn Trường là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế và là cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế. Ông được Tổng thống Pháp trao tặng Huy chương Hiệp Sĩ Bắc Đẩu Bội Tinh (Chevalier de la Légion d’Honneur) năm 2007.

Tại sự kiện Quản trị hay quản lý. Những vấn đề bức thiết của doanh nghiệp Việt do Hội Quản trị và kiểm soát nội bộ (VAMIC) tổ chức, GS. Phan Văn Trường đã kể một câu chuyện như một ví dụ ví von để chỉ ra sự khác biệt giữa quản trị và quản lý.

Có hai con thuyền cùng xuất phát từ Hải Phòng đến Kuala Lumpur. Con tàu thứ nhất của Việt Nam, thuyền trưởng và thuỷ thủ người Việt. Con tàu thứ hai của Malaysia, thuyền trưởng và thuỷ thủ đều là người Malaysia. Trước khi tàu rời bến, thời tiết rất đẹp nhưng cả hai đều biết được rằng sẽ có bão đổ bộ trên đường đi trong 6 tiếng nữa.

Thuyền trưởng Việt Nam vội vàng hô hào anh em lên đường may ra mới thoát bão trong khi thuyền trưởng Malaysia quyết định chưa đi vội, chờ xác định được chính xác đường đi của bão rồi quyết định lên đường.

Sau 6 tiếng lênh đênh, thuyền Việt Nam gặp bão, thuỷ thủ phải đánh lộn với bão. Cuối cùng cũng tới được Kuala Lumpur mà không hề có tổn thất về người và tài sản nhưng ai cũng mệt nhoài. Trong khi đó, thuyền của Malaysia do có sự tính toán kỹ nên trên đường không gặp bão, thuỷ thủ nghỉ ngơi thảnh thơi trên boong tàu và cũng chỉ tới muộn hơn nửa ngày.

Thủy thủ của Việt Nam kiểm soát được khủng hoảng, không để bị thiệt hại, đó là quản lý giỏi. Thế nhưng thuyền trưởng người Việt lại quản trị kém vô cùng do chọn sai việc nên trong bão táp đã gây nên vấn đề mà nhân viên phải quản lý một cách khó khăn. Sau khi đến nơi, thuỷ thủ ngủ 2 ngày 2 đêm vì quá mệt. 

"99% công ty Việt Nam đang trong tình huống này", ông Trường khẳng định,

Ngược lại, tàu của Malaysia không gặp bão, thuỷ thủ không mất sức là do thuyền trưởng rất giỏi, chọn đúng việc, làm đúng việc và đúng thời điểm.

“Người Malaysia chậm hiểu hơn mình nhiều lắm, giải thích tới 4 lần có khi có người cũng không hiểu trong khi người Việt nói nửa câu đã hiểu rồi nhưng hiểu xong lại lao đầu vào bão, đôi khi chỉ là muốn chứng tỏ rằng rất giỏi đấu tranh với bão”, ông Trường nói.

“Lấy ví dụ đó tôi mới thấy thương người Việt mình, vô cùng sắc sảo và giỏi nhưng lúc nào cũng hớt hải, vất vả trong khi người Malaysia nhẹ nhàng dù không chăm chỉ, là vì họ quản trị đúng”, ông nhận định thêm.

Theo ông Trường, quản lý là làm tốt việc được giao còn quản trị là làm đúng việc nhưng phải chọn đúng người, làm đúng thời điểm và địa điểm. Tuy nhiên, rất khó để có thể quản trị tốt. “Người Việt thường khôn, giỏi nên cứ việc gì đơn giản thì nghĩ rằng có lẽ không đúng. Người ta bảo đi thẳng thì tới nhanh, nhưng mình bàn cãi chán rồi tìm con đường lắt léo, rồi chết đuối mà chẳng tới được điểm đến”.

Nếu làm quản trị tốt, chọn đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và địa điểm thì công ty vận hành trơn tru, nhân viên nhàn hạ. Trong khi đó, phần đông những công ty ông Trường quen biết đều có nhân viên làm việc rất vất vả, đấu đá nhau mọi nơi và toàn làm những việc không phải của mình.

“Nếu thấy nhân viên nhàn hạ thì đó là công ty quản trị giỏi, còn nhân viên tai đỏ mặt hằm hằm cuống cuồng làm việc, đi hành lang vấp ngã, hồ sơ bay tứ tung thì đó là một công ty quan liêu, chủ tịch ngồi lên đầu nhân viên chỉ tay năm ngón trong khi chả hiểu gì, tự cho mình cảm giác là công ty đang chạy tốt”, ông Trường nhận định.

Trong một công ty quản trị giỏi, người lãnh đạo sẽ không vỗ ngực xưng mình là lãnh đạo. Lãnh đạo mà không làm gì cả, không cần biết thế giới đi về đâu, đó là thảm cảnh.

Quản trị khác quản lý trong nhiều tình huống

Theo GS. Phan Văn Trường, quản lý là làm tốt việc được giao còn quản trị làm đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đúng địa điểm. Quản lý áp dụng quy trình còn quản trị không mang tính quy trình mà là chiến lược. Quản lý sản xuất ra nhân viên giỏi còn quản trị sản xuất ra lãnh đạo giỏi. Quản lý mang thời gian tính còn quản trị không có thời gian tính.

Khi xảy ra xung đột giữa hai nhân viên cấp cao chẳng hạn như giám đốc nhân sự và giám đốc marketing, quản lý là phân tích trách nhiệm và xử lý công bằng nhưng người quản trị không phân thắng thua mà tìm cách giữ động lực cho cả hai.

Quản lý là loại bỏ người có lỗi còn trong quản trị, nếu phải loại một người giữ một người, người có tương lai trong công ty sẽ được giữ lại dù người đó đúng hay sai.

Cách đây 5 năm, ông Trường đã từng nhiều lần khuyên các doanh nghiệp đừng làm hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPI). Quản trị là không triển khai KPI vì làm phá vỡ động lực của nhân viên. Còn quản lý là triển khai nghiêm túc và chấm điểm một cách công trình.

Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận hiệu quả của KPI, tuy nhiên, phải tuỳ vào loại công ty và mô hình kinh doanh. Nếu công ty có các dây chuyền sản xuất với hàng trăm, ngàn công nhân, làm mãi một việc, có người nhanh người chậm, người tốt người kém thì KPI sẽ có ý nghĩa.

Nhưng với các công ty chuyên về dịch vụ, đòi hỏi sự sáng tạo, không lặp đi lặp lại trên dây chuyền thì KPI hoàn toàn không phù hợp bởi nó sẽ kìm hãm sự sáng tạo.

Khi tăng lương, quản lý sẽ luôn công bằng. Thế nhưng, thay vì công bằng thì người quản trị tại chú tâm vào động lực. Nghệ thuật quản trị của ông Trường là bất công một chút để cả hai người có cùng kết quả làm việc như nhau, đều đi vào khuôn tạo động lực.

Nghĩa là, dù đều có kết quả như nhau nhưng một người sẽ được khen ngợi và thưởng cao hơn, một người khác sẽ được đánh giá là chưa tốt lắm, cần cố gắng cho năm sau. Như vậy, một người sẽ hừng hực khí thế vì được khen thưởng còn một người cũng sẽ nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn vì sếp rất quan tâm.

“Khi tạo động lực thì phải tạo một chút bất công theo một cách nghệ thuật thay vì năm nào cũng thế, ai cũng như nhau”, ông Trường nói.

Khi tuyển nhân viên, thái độ của người quản lý là coi việc tiếp đón nhân viên là trách nhiệm của bộ phận nhân sự. Còn người quản trị sẽ đón tiếp từng nhân viên, dù ở cấp thấp nhất, để họ được trở thành thành viên của một gia đình. Dù có người làm cao, người làm thấp nhưng đều là người một nhà, không phân biệt tình cảm, chỉ phân biệt về chức năng công việc.

Với những công ty quy mô lớn, nhân sự quá đông thì lãnh đạo phải có người đại diện chào mừng nhân sự mới, nhưng phải chọn lựa người đại diện, không thể là những người phụ tá nhân sự qua loa.

Từ những ngày đầu mới vào, người làm quản trị phải cho nhân viên mới nhận thức rằng có thể có ngày rời công ty và ngày đó không nên run sợ, nghỉ việc là do không còn phù hợp, không còn động lực. Khi nhân viên đã không còn phù hợp thì phải cho họ nghỉ việc nhanh gọn, không bịn rịn, kết thúc nghĩa là mở ra tương lai mới cho nhau nhưng phải có thời gian để họ chuẩn bị nghề nghiệp, phải có chế độ thưởng xứng đáng, để khi họ ra đi không quay đầu lại chửi, bởi lãnh đạo tử tế thì cớ sao họ không tử tế.

Khi họ đã rời đi thì vẫn là người của gia đình, vẫn được mời tới các sự kiện lớn của công ty bởi chức năng tuy đã hết nhưng tình cảm vẫn còn đó.

Khi có một công ty cùng ngành phá sản, người quản lý sẽ chỉ lấy lại nhân viên giỏi của công ty kia còn người quản trị sẽ tìm cách sáp nhập hai công ty, cộng doanh số, lợi nhuận, nhân sự, cấu trúc lại để hùng mạnh hơn.

Quản lý và quản trị còn khác nhau về tầm nhìn. Khi lãnh đạo các công ty, luôn phải hướng đến số 1, số 2 chỉ là suy nghĩ "vớ vẩn". Nếu không là số 1 thế giới thì là số 1 khu vực, nếu không là số 1 khu vực thì là số 1 trong nước, không là số 1 trong nước thì là số 1 của một vùng… Thế nhưng nhấn mạnh là có ước mơ nhưng phải có lộ trình để tạo động lực cho nhân viên nỗ lực vì ước mơ đó.

Quản trị ở Việt Nam còn yếu do không có chiến lược, không có tầm nhìn. Quản trị trong chiến lược phát triển không những tạo cơ hội cho tinh thần khởi nghiệp mà còn khuyến khích sáng tạo để tạo sự khác biệt dựa trên sự khác biệt và điểm mạnh của chính mình. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện chỉ đang tạo sự khác biệt bằng cách khuyến mãi, giảm giá nhất là về nông nghiệp trong khi đây là một ngành tạo sự khác biệt tương đối dễ.

“Bill Gate lúc có trong tay 3.000USD sau khi vay mượn để khởi nghiệp chỉ mới 18 tuổi đã mơ trở thành số 1 thế giới. Chúng ta không tạo được sự ổn định nếu cứ giữ giấc mơ như hiện tại - mua cho con chiếc xe máy”, ông Trường chỉ ra.

Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là chỉ có quản trị mà bỏ qua quản lý. Đây vẫn là hai khái niệm khác nhau. Lãnh đạo không phải lúc nào cũng là người làm quản trị bởi có những người lãnh đạo chỉ tồn tại để thực hiện công việc quản lý.

Chẳng hạn, đối với ông Trường, những giám đốc chi nhánh ở công ty ông từng lãnh đạo là những quan võ, là những người quản lý. Trong một đại công ty, một siêu tập đoàn có các chi nhánh, giám đốc của từng chi nhánh có một việc duy nhất là quản lý việc sản xuất theo mục tiêu. Lúc này, họ là người quản lý.