Tạo các cảm giác tích cực cho nhân viên là một trong những mục tiêu và nhiệm vụ mà nhiều lãnh đạo quản lý cần lưu tâm nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm được vì việc nắm bắt tâm lý nhân viên không hề dễ dàng.
Lãnh đạo doanh nghiệp có thể thường xuyên nhắc nhở nhân viên về mục tiêu sự nghiệp và cuộc sống để họ giữ được nhiệt huyết
Nói về việc tạo động lực cho nhân viên, chị Châu Nguyễn, tư vấn tại Công ty Business Consultants Vietnam (Bcon) không quên được những bài học chị rút ra được từ ông Fumihiro Arasawa, Tổng giám đốc Bcon Việt Nam sau ba năm công tác ở đây.
Một lần, do hiểu lầm, chị đã phản hồi với lãnh đạo công ty khi nhận thấy sự khác biệt về đãi ngộ trên thực tế so với những gì công ty trao đổi trước đó. Ngay buổi tối hôm đó, Tổng giám đốc Fumihiro Arasawa đã trực tiếp gọi điện thoại cho chị.
Hôm sau là ngày chị phải chạy dự án đào tạo ở khu công nghiệp của một công ty khác. Chị vô cùng ngạc nhiên vì vừa đến nơi lúc 7h30 sáng đã thấy ông đứng chờ ở cổng khu công nghiệp. Hỏi ra mới biết ông không hề có việc gì ở công ty này, chỉ là ông muốn trực tiếp gặp chị để trao đổi về thắc mắc ngày hôm qua vẫn chưa làm rõ.
“Tôi thấy rất ngạc nhiên vì chưa bao giờ gặp được người sếp như vậy. Từ đó, ông ấy đã thực sự có được lòng tin và tất cả những suy nghĩ tốt đẹp nhất của tôi, không bao giờ tôi có ý xấu hay lăn tăn điều gì. Kể cả về sau có vấn đề gì xảy ra, dù do hiểu lầm hay không thì trước hết tôi vẫn rất bình tĩnh”, chị Châu cho biết.
Theo chị Châu, việc sếp tạo được niềm tin cho nhân viên là điểm cực kỳ tuyệt vời, một bài học mà chị học được từ người sếp của mình. Ở Bcon suốt ba năm, chị nhận thấy các lãnh đạo không chỉ giao việc mà còn trao cho nhân viên cơ hội được làm việc, được thử thách.
Đặc biệt nhất, lãnh đạo Bcon đã xây dựng và phát huy văn hoá “được phản hồi”, không mang tính chất đấu tố mà góp ý để cùng nhau phát triển niềm tin trong tổ chức. Cũng như tháp nhu cầu Maslow, công ty đến từ Nhật Bản xây dựng sự an toàn cho nhân sự không chỉ về mặt sức khoẻ thể chất mà còn về mặt tâm lý để nhân viên cảm thấy muốn gắn bó và cống hiến cho lãnh đạo và tổ chức.
Có thể thấy, đa phần nhà quản lý, lãnh đạo khi bắt đầu sự nghiệp đều đi lên từ vị trí nhân viên. Chính vì vậy, trước khi nói về việc tạo động lực cho nhân viên, lãnh đạo cần quay lại vị trí mình từng trải qua để nắm bắt được cảm nhận và mong muốn về những người sếp đã từng có.
Theo một khảo sát nhanh tại hội thảo trực tuyến về "Tạo động lực và duy trì động lực cho nhân viên" do Bcon tổ chức mới đây, "ức chế" là một từ được nhiều người nhắc đến khi phải làm việc với người sếp tệ nhất. Ngược lại, "vui vẻ, yêu công việc, tin tưởng"…là những từ hiển thị nhiều nhất khi những người tham gia khảo sát được làm việc với người sếp tốt nhất của mình.
Có một câu nói “At the end of the day, people won't remember what you said or did, they will remember how you made them feel” (tạm dịch: Cuối cùng, mọi người sẽ không nhớ bạn đã nói gì hay làm gì, mọi người sẽ nhớ cảm giác mà bạn đem đến cho họ). Việc tạo các cảm giác tích cực cho nhân viên là một trong những mục tiêu và nhiệm vụ mà nhiều lãnh đạo quản lý cần lưu tâm. Tuy nhiên, không phải lãnh đạo nào cũng làm được vì việc nắm bắt tâm lý nhân viên không hề dễ dàng.
Nhân viên không có động lực để làm việc hết mình
Có những khi quản lý thấy nhân viên cấp dưới không làm việc hết mình mà chỉ làm đúng phần việc được giao. Với trường hợp này, ông Trần Trung Dũng, Chủ tịch Mutosi Group cho rằng, chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên (KPI cá nhân) cần gắn với nhiệm vụ và quyền lợi của phòng ban và tổ chức.
Ông Trần Trung Dũng, Chủ tịch Mutosi Group
Chẳng hạn, 80% thu nhập của nhân viên sẽ phụ thuộc vào mức độ hoàn thành KPI của riêng cá nhân đó, 20% còn lại phụ thuộc vào kết quả của cả phòng. Như vậy, khi nhân viên làm hết việc của mình thì sẽ phải tiếp tục nỗ lực giúp cả phòng đạt KPI công ty đề ra để có thể nhận được 20% thu nhập còn lại.
Đáng chú ý, hoạt động đánh giá KPI cần được thực hiện chính xác và định kỳ. Ngoài ra, cần có chương trình tưởng thưởng với những cá nhân vượt mục tiêu hay các cá nhân được đánh giá xuất sắc. Trong mỗi tổ chức cần có lộ trình về mặt nhân sự, có hoạt động để nhân viên nhìn ra mình đang ở đâu, nếu làm tốt thì sẽ được thăng tiến hoặc có các quyền lợi về mặt thu nhập.
Giữ nhiệt cho nhân viên khi khả năng tài chính có hạn
Theo ông Dũng, với các công ty còn hạn hẹp về năng lực tài chính như các công ty mới thành lập, các công ty đang gặp khó về thị trường… thì ít nhất phải có được hệ thống đánh giá KPI rõ ràng và công bằng.
Ngoài ra, cần ghi nhận sự đóng góp của nhân sự, đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn. Sự ghi nhận, tưởng thưởng có thể không phải bằng các hiện vật, món quà có giá trị, đôi khi chỉ là một lời khen, một tấm thiệp có chữ ký của tổng giám đốc. Hay có thể tổ chức giao lưu ăn uống giữa quản lý và nhân viên, nếu có điều kiện thì tổ chức ở nhà hàng sang chảnh, còn nếu không thì chỉ là một quán cơm gần công ty.
Điều này giúp nhân viên cảm nhận được sự gần gũi, quan tâm của người lãnh đạo, để họ nhận ra rằng sếp biết để ý và ghi nhận những vất vả và nỗ lực của nhân viên để đạt được kết quả tốt dù thị trường khó khăn và cơ sở vật chất, nguồn lực của công ty còn hạn chế.
Đối với nhiều người, tiền bạc chỉ là một phần. Yếu tố quan trọng không kém có thể mang lại động lực cho họ là được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận, có cơ hội học hỏi và lộ trình phát triển lâu dài.
Nhân viên không chịu học hỏi dù được tạo điều kiện
Có nhiều trường hợp công ty tạo điều kiện để nhân viên được học hỏi, nâng cao kiến thức và kỹ năng nhưng nhân viên lại không có mong muốn và nỗ lực học hỏi.
Ông Dũng cho biết, thông thường, các yếu tố như tầm nhìn, giá trị cốt lõi, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty sẽ định hình nên KPI của công ty, phòng ban và của các cá nhân; và hình thành cơ cấu tổ chức, từ đó hoạch định nguồn lực.
Từ KPI, phòng nhân sự sẽ có phân tích và đánh giá công việc để hình thành nên các tiêu chuẩn về năng lực cho từng vị trí từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất. Đồng thời, cấu trúc vị trí có các chương trình quản lý tưởng thưởng cũng như quản lý về mặt hiệu suất; sau đó có các hoạt động đào tạo và phát triển, các chương trình quản lý tài năng, lộ trình công danh…
Doanh nghiệp cần xem lại mình đã có tiêu chuẩn đánh giá nhân sự về mặt năng lực chuyên môn và hiệu suất hay chưa. Khi công ty thực hiện đánh giá, nhân viên sẽ nhận ra khoảng trống về năng lực cần nhanh chóng được lấp đầy để đáp ứng được yêu cầu cho vị trí hiện tại.
Khi có cấu trúc vị trí rõ ràng, nhân viên sẽ thấy mình đang ở vị trí nào, muốn đạt được vị trí nào trong 2-5 năm tới và để đạt được mục tiêu đó họ cần đáp ứng những yêu cầu gì. Đó là cách để nhân sự cảm nhận được sự cần thiết của việc học hỏi, nâng cao kiến thức và kỹ năng.
Quản lý cấp trung không chia sẻ với cấp dưới
Tình huống quản lý cấp trung ích kỷ, không chia sẻ kỹ năng với nhân viên cấp dưới có thể xảy ra ở bất kỳ đâu, đặc biệt là trong các tổ chức có mức độ cạnh tranh khốc liệt.
Theo ông Dũng, muốn quản lý cấp trung chia sẻ kỹ năng với nhân viên cấp dưới thì trước hết lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải làm gương trong việc chia sẻ kiến thức, kỹ năng và các mối quan hệ với nhân sự cấp dưới.
Hiện nay, một số tổ chức đang vận hành theo mô hình quản trị chiến lược BSC, trong đó quy định rõ thời lượng học tập hàng năm của cấp nhân viên và thời lượng học tập cũng như giảng dạy bắt buộc của cấp quản lý. Việc giảng dạy của các cấp quản lý phải đăng ký với phòng nhân sự, xây dựng chương trình giảng dạy với sự kiểm duyệt của ban cố vấn là lãnh đạo công ty, sau đó thực hành giảng thử mới triển khai.
Trong công ty ông Dũng từng làm quản lý cũng như ở nhiều công ty khác, một yêu cầu được đặt ra là nếu quản lý muốn lên vị trí cao hơn thì phải đào tạo được 1-2 người kế cận, phải có đội hình dự bị. Ngoài ra, môi trường làm việc của công ty cần có văn hoá sáng tạo, học hỏi để mọi người cởi mở hơn trong việc chia sẻ.
Giúp nhân viên tự tạo động lực và duy trì động lực
Trong một lần đào tạo về kinh doanh cho khoảng 30 người ở cấp nhân viên của một công ty mà ông Dũng làm quản lý, ông Dũng đặt câu hỏi “có ai muốn thu nhập 30 triệu đồng/tháng trong vòng ba năm tới”. Một lúc sau mới có một cánh tay giơ lên, người duy nhất giơ tay hiện nay đang có thu nhập khoảng 50 triệu đồng mỗi tháng.
Theo ông Dũng, mỗi nhân sự cần có mục tiêu trong sự nghiệp và cuộc sống, đồng thời định hình lộ trình và chiến lược để đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, không phải nhân sự nào cũng có được mục tiêu ngay từ đầu. Lãnh đạo, quản lý trực tiếp cần làm bạn với nhân viên, là cộng sự của họ để giúp họ xác định mục tiêu và thường xuyên nhắc nhở họ về mục tiêu đó để họ giữ được nhiệt huyết, nhớ được lý do phấn đấu và phát triển.
Khi đại dịch Covid-19 đang phủ bóng đen lên hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề của nền kinh tế thì việc gia tăng động lực cho đội ngũ bán hàng trong công ty trở nên rất quan trọng.
Khi đại dịch Covid-19 đang phủ bóng đen lên hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề của nền kinh tế thì việc gia tăng động lực cho đội ngũ bán hàng trong công ty trở nên rất quan trọng.
Có một thực tế mà những người làm kinh doanh F&B cần biết, đó là khoảng cách về nhận thức của nhân viên với mục tiêu, ý muốn của người làm chủ xa lắm, rất xa!
Sự thấu hiểu và san sẻ xuất phát từ cái "tình" được xem như đòn bẩy để kết nối và nhận được sự đồng cảm của nhân viên khi doanh nghiệp buộc phải cắt giảm nhân sự do dịch Covid-19.
Giai đoạn khó khăn do dịch bệnh cũng là lúc để các doanh nghiệp xác định và cho nhân sự hiểu rõ giá trị cốt lõi, đồng thời cũng là cơ hội để thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Ngay sau chỉ đạo của Thủ tướng, các phó thủ tướng, bộ ngành đồng loạt đẩy nhanh cải cách thủ tục hành chính, cắt giảm điều kiện kinh doanh theo hướng thực chất.
Quảng Ninh đang chuyển sang mô hình tăng trưởng dựa trên thể chế, hạ tầng và năng lực tổ chức phát triển nhằm tiến tới vị thế thành phố trực thuộc trung ương.
One Capital Hospitality dự kiến sẽ dùng toàn bộ 2.500 tỷ đồng để thực hiện các thương vụ M&A lớn trong năm 2026, trong đó, đáng chú ý là kế hoạch chi hơn 1.421 tỷ đồng để mua 22,85 triệu cổ phiếu, qua đó sở hữu hơn 20% cổ phần tại Công ty CP IDS Equity Holding.
