Những kiểu lãnh đạo mới sẽ ra đời sau dịch Covid-19

Khi nói về tình trạng bình thường mới, hãy lưu ý rằng chúng ta cũng đang chỉ nói về một khái niệm. Trên thực tế, việc xác định như thế nào là một “tình trạng bình thường” sẽ rất khó, bởi thế giới đang được vận hành theo một cách thức khá phức tạp.

Đối với khái niệm “tình trạng bình thường mới” đang được nhắc đến gần đây, một sự kiện rõ ràng được xác định là đại dịch Covid-19 xảy ra cách đây vài tháng. 

Khoảng thời gian này có một khởi đầu chính xác nhưng lại có thời điểm kết thúc không thể tiên đoán được. 

Khả năng xác định được thời đại bình thường mới “hậu Covid-19” này sẽ phát triển ra sao, trong bao lâu và có thể mong đợi những gì trong thời đại này là rất thấp. 

Do đó, nó liên quan chặt chẽ đến các thái độ mới, thay đổi mới và ý tưởng mới được phát triển trong giai đoạn trong và hậu đại dịch, những thay đổi đó sẽ tác động đến tương lai.

Trước hết, theo một nguyên tắc cơ bản trong lịch sử phát triển loài người, các cuộc cách mạng chóng vánh không hề tồn tại, chỉ có những tiến hóa chậm rãi qua dòng chảy thời gian trường tồn. Đó là cách nhân loại tồn tại và phát triển, trong bất kỳ lĩnh vực nào và trên toàn thế giới. 

Đáng chú ý, con người thường bị thu hút bởi các sự kiện đặc biệt, và chú ý sâu sắc đến tác động của các sự kiện này. Đó là khuynh hướng nhận thức, là hành vi bộ não hoạt động như một “lời cảnh báo” để bảo vệ con người giữa một môi trường sống phức tạp. 

Đại dịch Covid-19 chính là một trong các sự kiện đặc biệt xảy ra trong dòng chảy thời gian này.

Theo đó, “tình trạng bình thường mới” hậu Covid-19 đang được đề cập đến là những giọt nước nhỏ của một sự tiến hóa lâu dài, chứ không phải là sự thay đổi vĩ đại chóng vánh trong lịch sử của của loài người.

Việc các nhà lãnh đạo cần làm là nắm bắt xu hướng của sự tiến hoá vững bền này. Hiện tại, các dấu hiệu tiến hoá này đang được thể hiện thông qua một số phạm vi sau.

Thứ nhất là thái độ đối với công việc và sự phát triển của các dạng công việc mới.

Càng ngày, một dạng tâm lý khác xa với “tâm lý nhân viên” vốn đã thân thuộc càng được phát triển. Người lao động đang thêm vào công việc của mình một khía cạnh không phải về kinh tế mà là về khuynh hướng cho sự hài lòng đối với cuộc sống.

Một cách ngắn gọn, người lao động bắt đầu làm việc cho chính mình nhiều hơn, cho những thứ họ thích và cảm thấy được hạnh phúc. Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một chủ đề được ưa thích mà mọi người đều đang chú tâm đến. Nhiều loại lợi ích mới có thể sẽ phát sinh.

Chẳng hạn, hình thức làm việc tại nhà đang được ứng dụng ngày càng nhiều có thể được xem như một loại lợi ích mới của các công ty. 

Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là “công ty” đã và đang xâm nhập vào bên trong “tường nhà” của người lao động, tạo nên sự cần thiết của việc xác định lại quyền của người sử dụng lao động, quan điểm về sự tự do cũng như tôn trọng và đặt lại bản thân người lao động vào vị trí trung tâm, chứ không phải là cộng đồng. 

Những điều trên hoàn toàn thay đổi quan điểm, thái độ của mọi người đối với cái gọi là “công việc”.

Ngoài ra, cũng trong công việc, trước những thay đổi khó có thể tiên đoán như hiện nay là sự phát triển của một thế hệ mới, được gọi là “thế hệ có kiến thức tổng quan rộng rãi”, hay các “chuyên gia mẫu T”. 

Những mẫu chuyên gia này là những người có thể đánh giá mọi thứ từ các góc nhìn tổng quát và phong phú, họ gạt chuyên môn sang một bên để xử lý các đầu việc vô cùng đa dạng cùng một lúc.

Trong danh mục này, có thể đặt vào nhiều loại vị trí công việc mới như “giám đốc giám sát hành vi” (CBO - Chief Behavior Officer) để thay thế cho các chuyên gia nhân sự; các “nhà quản lý rủi ro phức hợp” là người chịu trách nhiệm thực hiện đánh giá rủi ro ở bất kỳ cấp độ nào trong tổ chức; các “điều phối viên công việc” là những người quản lý dự án mới, những người phải làm việc với rất nhiều chuyên gia đa dạng trên toàn cầu của dự án; “giám đốc nhân sự” (CHO - Chief Human Officer), về cơ bản là một vị trí cấp C mới có thể được coi là một dạng phó giám đốc điều hành, nhưng tập trung chủ yếu vào con người.

Thứ hai là một loại dòng chảy kinh tế mới đang tiến hoá cùng với “những hình thái mới” do con người định nghĩa

“Tài chính thời thượng” đã chết. Thời kỳ đầu cơ tài chính phóng khoáng đã chấm dứt, và sự tráng lệ của các tài sản không hữu hình sẽ ngày càng trở nên mong manh và bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng “thiên nga đen”. Các thông số kinh tế trong tương lai sẽ gắn bó nhiều hơn với “nền kinh tế thực dụng”. 

Cụ thể, những tài sản hữu hình thực sự thuộc sở hữu và có thể nắm bắt được của con người, và chúng phải được hình thành từ các hành vi bền vững.

Nền kinh tế xanh sẽ có tác động rất lớn không chỉ còn đối với những người trong lĩnh vực này (như là các doanh nghiệp về năng lượng), mà còn cho tất cả mọi người. Bền vững có nghĩa là tạo ra lợi ích cho tất cả, từ công nhân của công ty đến khách hàng và các bên liên quan.

Tầm quan trọng của “lợi nhuận kinh tế” sẽ dần được thay thế bằng tầm quan trọng của “sự ảnh hưởng” lên tất cả, lên trái đất, thế giới, loài người và sự phát triển của loài người. 

Có thể thấy mô hình này được áp dụng mạnh mẽ cho nền “kinh tế lợi ích” đến từ châu Âu và dần dần trở nên phổ biến ở châu Á.

Thứ ba là vòng quan hệ của cá nhân.

Hãy thử suy nghĩ về viễn cảnh mà mọi người đều đeo khẩu trang, ngoài đường, trong văn phòng, trong rạp phim… và che đi phần miệng - nơi là gốc rễ của nụ cười và các khẩu hình miệng khác. Cũng có thể hiểu rằng khẩu trang đang che đậy phần lớn cảm xúc của con người.

Viễn cảnh này để chỉ ra rằng, theo một cách tự nhiên, tâm lý của con người đang bắt đầu phát triển sự tôn trọng trung lập thậm chí gần như sợ hãi đối với người khác khi biểu hiện của cảm xúc bị giấu đi.

Từ đó, ý thức đối với cảm giác nơi mình thuộc về dần càng bị thu hẹp vào bên trong cộng đồng mà con người biết rõ và tin tưởng. 

Trên tất cả, đó chính là gia đình, con người tin tưởng gia đình, làm mọi thứ để bảo vệ gia đình dù có trải qua bất kì một thảm hoạ nào đi nữa. 

Mô hình gia đình của Việt Nam có thể được xem như “tài sản để phát triển xã hội”, là một thứ trang bị thực sự của Việt Nam để xuất khẩu thương hiệu ra khắp thế giới.

Hầu hết các công ty ở Việt Nam đều thuộc sở hữu của các nhóm gia đình lớn. Song song với đó, nhân lực ở Việt Nam thường đưa ra những lựa chọn được ưu tiên là các lựa chọn thoả mãn nhu cầu của gia đình. Gia đình sẽ là tài sản quan trọng nhất giúp xây dựng tình trạng bình thường mới. 

Một công việc trong đó hỗ trợ gần gũi gia đình hơn, một nhóm người có lựa chọn kỹ càng hơn, đáng tin cậy với các thành viên trong tổ chức hơn và thân thuộc với truyền thống của người lao động.

Điều này cũng chính là một thách thức mới bởi mối quan hệ giữa các nhóm có tính gần gũi này sẽ ngày càng được toàn cầu hoá, rất nhiều nhóm gần gũi làm việc cùng nhau ở mức độ toàn cầu. 

Vì vậy, mỗi cá nhân sẽ có xu hướng thu hẹp hơn vào cộng đồng thân thuộc của mình. Nhưng đối với với các nhóm và tập thể rộng hơn, bao quát cộng đồng của mình, họ sẽ hướng về các tiêu chuẩn toàn cầu dễ tiếp cận hơn.

Đó là cũng chính là lý do tại sao các công ty Việt Nam có cơ hội lớn để xuất khẩu hàng hóa cũng như trao đổi sinh viên, doanh nhân và các trường đại học nghiên cứu với nước ngoài. Việt Nam vốn đã xây dựng các nhóm thân thuộc có tính tin tưởng cao từ rất lâu. 

Đây là thời điểm để Việt Nam thể hiện bộ mặt của mình trên toàn thế giới, với thế mạnh chính là nguồn vốn nhân lực, cách xây dựng đội nhóm có tính gần gũi cao cùng với cách Việt Nam mở rộng quan hệ.

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng: từ tất cả các khía cạnh trên, một kiểu lãnh đạo mới sẽ ra đời.

Đại dịch Covid-19 đã chứng minh rằng trong tình trạng không chắc chắn như hiện nay, chiến lược dài hạn không còn cho thấy giá trị hiệu quả tương đương với các hoạt động và chiến thuật thích ứng ngắn hạn. Do đó, vai trò của lãnh đạo cần phải tập trung nhiều hơn vào chiến thuật ngắn hạn. 

Các tổ chức cần nhiều hơn nữa các vị trí lãnh đạo có khả năng vạch ra chiến lược dài hạn nhưng phải có khả năng làm việc trơn tru đối với các chiến thuật ngắn hạn.

Mặt khác, như đã đề cập ở trên, “tâm lý nhân viên” cũ đang trở nên mờ nhạt khi người lao động bắt đầu làm việc vì nhu cầu và hạnh phúc của riêng họ, họ có nhu cầu cao để tận hưởng đời sống công việc, do đó không còn cần người lãnh đạo “chi phối”.

Nhằm mục tiêu khai thác tiềm năng tốt nhất của một nhân tài, cách bền vững duy nhất là cung cấp cho họ những điều kiện làm việc tốt nhất, để họ có thể tập trung vào các thử thách. 

Do đó, những công ty chủ yếu được hưởng lợi từ trí tuệ của nhân lực hiện đang tìm kiếm những vị trí lãnh đạo theo xu hướng dịch vụ nhiều hơn. 

Những lãnh đạo theo xu hướng dịch vụ sẽ tạo ra các hoạt động cung cấp môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất, trong khi những người lãnh đạo theo xu hướng thống trị lại vô tình ngăn chặn tiềm năng tốt nhất của nhân tài trong các tổ chức.

Câu chuyện tương tự xảy ra với các nhà lãnh đạo theo xu hướng hợp tác và cưỡng chế. 

Nhân tài không còn cần sự ép buộc nữa, họ muốn có một người lãnh đạo sẵn sàng hợp tác với họ để cùng vượt qua thử thách, tận hưởng khoảnh khắc chiến thắng cùng nhau, để được đối xử như một đối tác thay vì như một người nhân viên, để cảm nhận niềm vui của sự thật rằng họ đang làm việc cho chính họ chứ không phải cho người lãnh đạo. 

Kiểu lãnh đạo hợp tác này đang trở nên tuyệt đối quan trọng cho mọi cơ cấu quản lý.

Không chỉ dừng lại ở đó, mọi nhà lãnh đạo kể trên đều phải hiểu rõ và nắm bắt được tính chất của các đơn vị địa phương. Mỗi đơn vị đều có niềm tin và văn hóa riêng mà doanh nghiệp có thể phù hợp với nó hoặc bị đẩy ra khỏi nó. 

Một khi đã kết nối được đến văn hoá địa phương, doanh nghiệp sẽ có cơ hội đóng góp cho nó và có được sự tiến hóa cùng với nó. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo địa phương rất quan trọng trong hoạt động của mọi tổ chức.

Tóm lại, tình trạng bình thường mới bao gồm 4 tác động chính: loại công việc mới, loại hình kinh tế mới, loại quan hệ cá nhân mới và loại lãnh đạo mới. 

Để có thể hoạt động tốt trong tình trạng bình thường mới, mỗi tổ chức cần nhận thức được những xu hướng mới đó, và thay đổi cách lựa chọn cũng như tuyển dụng nhân lực. 

Đó là một trong những biến đổi có lợi cho sự tiến hoá của tổ chức, mỗi nhân lực trong tổ chức nên phù hợp, tin tưởng và cảm thấy thân thuộc, gần gũi với tầm nhìn, giá trị cốt lõi và cách làm việc của tổ chức đó để cùng nhau phát triển một cách thuận lợi, tạo sinh giá trị cho tất cả một cách bền vững, cùng nhau đi qua các thời điểm khó khăn, thậm chí là thảm hoạ như Covid-19 theo một cách chắc chắn và hiệu quả nhất.

(*) Ông Đỗ Việt Linh và ông Giuseppe Iamele là đồng sáng lập Công ty dịch vụ nhân sự VinAxia Việt Nam thuộc Axia Group – một đơn vị toàn cầu chuyên tư vấn và tuyển dụng nhân sự thông qua các phương thức khoa học sáng tạo với nền tảng nghiên cứu đến từ Italia.