Doanh nghiệp có thể nhận trái đắng nếu không biết cách xây dựng KPI

Một doanh nghiệp trong lĩnh vực bất động sản khá lớn ở Hà Nội từng phải đối mặt với khủng hoảng về nhân sự một cách nghiêm trọng diễn ra đúng thời điểm công ty này áp dụng KPI mới. Nhiều nhân sự giỏi của công ty đồng loạt nghỉ việc. Mặc dù nguyên nhân chính không đến từ hệ thống KPI này vì trước đó công ty đã có một số vấn đề nhưng nó lại là yếu tố dẫn đến quyết định cuối cùng của nhân sự.

Hay một thực trạng diễn ra khá phổ biến, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tìm kiếm những mô hình KPI đã được áp dụng thành công ở đơn vị khác và bê nguyên về áp dụng cho chính công ty của mình và rồi thất bại thảm hại.

KPI (key performance indicator) không còn xa lạ với các doanh nghiệp do ngày càng nhiều đơn vị sử dụng trong quản trị hiệu suất bởi nó là cách thức đo lường hiệu quả công việc và tiến trình đạt mục tiêu của một tổ chức. Tuy nhiên, muốn áp dụng KPI hiệu quả còn phụ thuộc vào khả năng ứng dụng, điều kiện và năng lực thực thi của mỗi doanh nghiệp.

Dù vậy, theo chuyên gia nhân sự Trần Thu Hồng, CEO - Tư vấn trưởng của Công ty CP Đầu tư và phát triển công nghệ HSM, lợi ích của KPI thực sự không hề nhỏ nếu được thực hiện một cách đúng mức và phù hợp.

Một hệ thống KPI hiệu quả phải gắn chặt với các mục tiêu chiến lược của tổ chức, bất luận trong loại hình doanh nghiệp nào, ở bất kỳ quy mô nào. Các KPI đúng và phù hợp sẽ thúc đẩy cho “con thuyền” tổ chức thẳng tiến tới mục tiêu mà không bị lạc lối.

Theo bà, điều gì tạo nên một KPI hiệu quả?

Bà Trần Thu Hồng: Chúng ta đều biết rằng KPI là chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu và chỉ có giá trị khi tác động và thúc đẩy một hành động mang tính cốt lõi gắn với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Trên thực tế, nhiều tổ chức đã áp dụng một cách vội vàng các loại KPI được cho là thành công và đúng đắn của các đơn vị lớn, nổi tiếng khác rồi sau đó quay cuồng trong câu hỏi tại sao KPI lại không phản ảnh được đúng thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và không hề tạo ra bất kỳ một thay đổi tích cực nào trong tổ chức.

Một trong các yếu tố quan trọng bậc nhất nhưng thường hay bị bỏ qua là KPI cần được ứng xử như một hình thái của giao tiếp, truyền đạt thông tin. Thông tin rõ ràng và liên quan tới mục tiêu chính là yếu tố quan trọng để giúp KPI có thể bám rễ, hấp thụ trong tổ chức và từ đó phát huy hiệu quả.

Để có thể phát triển một chiến lược nhằm xây dựng hệ thống KPI, doanh nghiệp nên bắt đầu với các hành động ở mức cơ bản và hiểu rõ mục tiêu của tổ chức là gì, làm thế nào để thiết lập kế hoạch đạt được các mục tiêu đó và ai có thể thực thi trên các hệ thống thông tin này.

Đây cần là một quá trình tương tác với sự tham gia phản hồi từ những người có chuyên môn phân tích, các trưởng bộ phận và các cấp quản lý. Sau khi đã tìm hiểu rõ các vấn đề liên quan ở cấp độ cơ bản, tổ chức có thể xác định được các quy trình cần phải đo lường bằng KPI và các thông tin cần được chia sẻ cho những ai.

Tất cả hành động nóng vội, mong muốn mau chóng áp dụng một hệ thống KPI hoành tráng vào doanh nghiệp khi chưa chuẩn bị đầy đủ với kỳ vọng giải quyết được ngay và luôn các vấn đề về quản trị hiệu suất đều chắc chắn dẫn đến thất bại. Khi đó KPI vô hình chung sẽ trở thành gánh nặng về chi phí, về nguồn lực và cản trở hoạt động bình thường của doanh nghiệp.

Chúng ta cần ý thức rõ một điều rằng không có hệ thống KPI có sẵn nào phù hợp với doanh nghiệp của mình ngoài hệ thống KPI được xây dựng lên từ chính bản thân tổ chức.

Ví dụ, cùng là công ty phát triển phần mềm nhưng Công ty A đang trong giai đoạn phát triển sản phẩm thì mục tiêu chính của A là các chỉ số đo lường về tiến độ, kết quả đạt được theo từng mốc của phát triển sản phẩm. Công ty B đã có sản phẩm hoàn thiện, mục tiêu chính là mở rộng khách hàng, thị trường để bán được số lượng phần mềm nhiều nhất. 

Do đó, việc đưa các KPI từ Công ty B áp sang Công ty A hoặc ngược lại đều khập khiễng. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu như Công ty A gán chỉ tiêu doanh thu theo cách của B trong khi sản phẩm phần mềm chưa được hoàn thiện?

Vậy cách thức thiết lập các cơ sở ban đầu khi xây dựng KPI là gì?

Bà Trần Thu Hồng: Sở dĩ có chữ “Key” trong KPI là vì mọi KPI đều phải có liên quan tới một kết quả đầu ra cụ thể nào đó trong hoạt động của một tổ chức với một cách đo lường hiệu suất rõ ràng. Có khi KPI bị nhầm lẫn với các chỉ số đo lường trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Mặc dù có thể có chung ý nghĩa nhưng KPI lại cần được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chính yếu hoặc cốt lõi của doanh nghiệp, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động sản xuất kinh doanh có thể rộng hơn và chi tiết hơn, bao gồm cả các yếu tố không phải là cốt lõi.

Để xác định một KPI đúng đắn, ngay khi bắt đầu, doanh nghiệp nên trả lời một cách thấu đáo các câu hỏi gồm: Mục tiêu mong muốn là gì? Vì sao mục tiêu đó lại là điều mong muốn? Làm cách nào để đo lường được tiến trình đạt mục tiêu đó? Làm cách nào để tác động, ảnh hưởng vào kết quả? Ai là người chịu trách nhiệm cho kết quả kinh doanh/hoạt động đó? Làm cách nào biết đã đạt được kết quả đó hay chưa? Bao nhiêu lâu hoặc tần suất xem xét tiến trình đạt tới kết quả thực hiện mục tiêu?

Có ví dụ cụ thể nào cho việc thiết lập các cơ sở ban đầu này không, thưa bà?

Bà Trần Thu Hồng: Ví dụ, mục tiêu của Công ty Ánh Sáng là tăng doanh thu bán hàng cho mặt hàng đèn LED trong năm nay. Theo đó, Công ty sẽ thiết lập KPI về tăng trưởng doanh thu bán hàng. Dưới đây có thể là một số gợi ý để thiết lập KPI dựa trên các câu hỏi cần trả lời:

Sau khi trả lời được các câu hỏi như trên, Công ty Ánh Sáng có thể lậpra chỉ tiêu cho hoạt động bán hàng (tăng trưởng doanh thu với giả định doanhthu năm 2018 là 10 tỷ đồng) như sau:

Khi thiết lập hệ thống KPI, các nguyên tắc SMART vẫn được nhắc đến nhưng theo bà liệu các quy tắc này có đủ để tạo một hệ thống KPI hoàn chỉnh và hiệu quả?

Bà Trần Thu Hồng: Trong ứng dụng KPI, cần trả lời được các câu hỏi mô phỏng về cách xác định mức độ phù hợp của mục tiêu dựa trên các yếu tố SMART gồm Specific- Mục tiêu đã cụ thể chưa? Measurable- Có cách nào đo được tiến trình đạt tới mục tiêu không? Attainable- Mục tiêu có khả thi và có khả năng thực hiện không? Relevant- Mục tiêu có liên quan như thế nào tới mục tiêu cốt lõi của tổ chức? và Time-bound- Thời gian nào cần đạt được mục tiêu?

Trong bất luận trường hợp nào, nếu câu trả lời cho các câu hỏi trên là “không” thì doanh nghiệp cần xem xét lại mục tiêu đó, loại bỏ hoặc thay thế bằng một mục tiêu thực sự “SMART” để tránh ôm đồm và lãng phí.

Tuy nhiên chỉ SMART thì chưa đủ, cần xây dựng các chỉ tiêu KPI một cách thông minh hơn (SMARTER) khiến việc áp dụng KPI sát thực tế và hiệu quả hơn. Hai bước tiếp nối đặc biệt quan trọng cần có là Evaluate- đánh giá và Reevaluate- tái đánh giá. Hai bước này giúp đảm bảo KPI luôn luôn gắn chặt với hoạt động và mục tiêu sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp.

Ví dụ, trong trường hợp kết quả thực hiện vượt chỉ tiêu trong một kỳ nào đó, doanh nghiệp có thể đánh giá để xác định xem các nguyên nhân của việc vượt chỉ tiêu có phải là do mục tiêu từ đầu kỳ được thiết lập quá thấp hay do các nỗ lực của các bên liên quan trong tổ chức. Khi xác định được nguyên nhân rồi, tổ chức sẽ biết cách triển khai các hành động phù hợp để tăng hiệu quả hoạt động.

Hai bước này có thể được đưa vào thực hiện trong các thời điểm xem xét, đánh giá kết quả KPI định kỳ (tháng, quý) để đảm bảo các hành động cần thiết được đưa ra kịp thời. Như ví dụ về Công ty Ánh Sáng, thời gian thực hiện đánh giá và tái đánh giá được tiến hành định kỳ vào ngày 5 hàng tháng.

Các yếu tố cần xem xét lúc này sẽ là: Mức độ hoàn thành chỉ tiêu được giao trong kỳ? Nếu không đạt hoặc đạt vượt chỉ tiêu thì cần có các hành động nào? Tính phù hợp của KPI, liệu có các thay đổi nào về kế hoạch sản xuất kinh doanh tác động vào KPI tăng trưởng doanh thu đó hay không? Nếu có, đã đến mức cần điều chỉnh KPI hay chưa? Điều chỉnh ở mức nào, các hành động tương ứng cần thiết là gì?...

Để việc xây dựng và áp dụng KPI được thực hiện một cách hiệu quả và tối ưu được nguồn lực, bà có lưu ý gì cho doanh nghiệp?

Bà Trần Thu Hồng: Trước hết và có thể coi là quan trọng nhất, cần viết ra một mục tiêu rõ ràng cho KPI. Một KPI cần phải gắn kết trực tiếp tới một mục tiêu chính của tổ chức. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh có thể còn các mục tiêu khác mà tổ chức cho là quan trọng tới sự phát triển bền vững và thành công của mình.

Nếu việc viết ra mục tiêu của KPI không được thực hiện một cách đúng đắn thì cả tổ chức có thể rơi vào rủi ro khi dành nguồn lực sai mục tiêu. Tệ hại hơn là doanh nghiệp có thể bị lãng phí thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác vào các mục đích vu vơ, không tác động được gì cho sự thành công của doanh nghiệp.

Thứ hai, cần chia sẻ thông tin KPI đầy đủ, rõ ràng, kịp thời tới các bên liên quan trong tổ chức nếu không hệ thống KPI sẽ trở nên vô dụng; khi các thành viên của tổ chức không biết đường hướng hoạt động của mình là gì, không biết đích đến của công việc ở đâu để tập trung nguồn lực vào thực hiện mục tiêu.

Một trong các nguyên nhân khiến các gói tư vấn xây dựng KPI rất đắt đỏ ở một số nơi nhưng chỉ còn để lại các bảng biểu hoành tráng mà không ứng dụng được là do thiếu sự tham gia của các bên liên quan trong thực hiện KPI, thiếu hoặc không đồng bộ về thông tin dẫn đến việc ai người đó làm, riêng KPI thì được đóng quyển để trong ngăn tủ hoặc chỉ còn lại là các bảng biểu vô hồn trên máy tính.

Thứ ba, cần đảm bảo KPI được thực thi, đưa vào hành động cụ thể bằng cách chia nhỏ mục tiêu theo các mốc thời gian, nghĩa là cần chú trọng cả mục tiêu xa và mục tiêu gần. Cách chia nhỏ mục tiêu thích hợp sẽ giúp cho tổ chức đạt được chỉ tiêu một cách chắc chắn, đáng tin cậy. 

Chẳng hạn, để thực hiện các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu, bộ phận kinh doanh có thể cần thêm 10 nhân viên, khi đó, chỉ tiêu dành cho bộ phận tuyển dụng sẽ được thiết lập là “tuyển dụng thành công 10 nhân viên sales” tại các mốc thời gian cụ thể. Tương tự, các bộ phận quảng cáo, marketing cũng được giao các chỉ tiêu và hành động cụ thể tương ứng.

Cuối cùng, cần đảm bảo hệ thống KPI phải thích hợp với các nhu cầu thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các KPI không bao giờ được cập nhật có thể sẽ nhanh chóng lạc hậu, không bắt kịp các thay đổi về định hướng chiến lược và chiến thuật, đặc biệt là khi mở rộng kinh doanh từ trong nước ra quốc tế.

Việc lệch hướng đó dễ dẫn đến tình trạng: kết quả hoàn thành mục tiêu KPI của cá nhân hoặc của một bộ phận đơn lẻ đạt mức rất cao nhưng mục tiêu chung của tổ chức lại đạt mức thấp thảm hại, bởi lẽ, các nỗ lực cá nhân không tạo được tác động tích cực tới các mục tiêu chính do sự lạc hậu của KPI. 

Phải lưu ý rằng KPI không phải là công cụ tĩnh, bất biến mà luôn luôn cần được đánh giá, cập nhật, thậm chí loại bỏ và thay đổi khi cần. Nếu sau khi xây dựng xong KPI, doanh nghiệp thở phào coi như đã hoàn thành thiết lập hệ thống thì có nguy cơ tiếp tục chạy theo các mục tiêu đã lỗi thời, làm tiêu tốn nguồn lực một cách vô ích. 

Xin cảm ơn bà!