Doanh nhân Bùi Hải An: Khi nào cần ”thay máu” nhân sự?
Mô hình tuyển dụng nhân sự với các loại hình doanh nghiệp, tập đoàn theo cách nào là phù hợp, như thế nào để tạo được động lực phát triển và giúp doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững?
Các doanh nghiệp Việt cần phải chuẩn bị cho tổ chức của mình văn hóa đổi mới sáng tạo, chấp nhận sự thay đổi ngay từ ban đầu và ở tầm chiến lược chứ không đợi đến khi bị áp lực cao mới chịu thay đổi.
LTS: Chủ đề nhân sự trong doanh nghiệp nói riêng và trong tổ chức nói chung luôn nhận được sự quan tâm lớn của cộng đồng, là vấn đề cốt lõi quyết định thành bại của một doanh nghiệp.
Quan điểm và thực tế quản lý của Thế Giới Di Động được CEO Nguyễn Đức Tài chia sẻ gần đây "không dung nạp được người mới từ ngoài vào các vị trí quản lý của công ty" đã thu hút nhiều sự chú ý và cũng xuất hiện những ý kiến khác nhau.
Câu hỏi lớn đặt ra là: Mô hình tuyển dụng nhân sự với các loại hình doanh nghiệp, tập đoàn theo cách nào là phù hợp, như thế nào thì tạo được động lực phát triển và giúp doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững?
Báo điện tử TheLEADER thực hiện chương trình Cafe Quản trị có chủ đề: "NHÂN SỰ QUẢN LÝ: Dùng nội lực hay ngoại lực?" với sự tham gia phân tích, phản biện và chia sẻ kinh nghiệm của các CEO, nhà đầu tư, chuyên gia nhân sự. Ban biên tập TheLEADER.vn trân trọng giới thiệu toàn bộ nội dung này đến bạn đọc.
Bài 4: Ở tầm chiến lược, doanh nghiệp phải chấp nhận sự thay đổi ngay từ ban đầu
(Ông Phạm Phú Trường - CEO Công ty Tư vấn hội nhập kinh doanh toàn cầu (GIBC)
Thế Giới Di Động (TGDĐ), với tổng số hơn 1.500 cửa hàng, số lượng nhân viên lên đến 30.000 người trên toàn quốc trong vòng 13 năm, đây là một thành công lớn về quy mô và tốc độ phát triển trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm điện thoại di động, kim khí điện máy tại Việt Nam.
Có thể sắp tới TGDĐ còn thực hiện thêm các thương vụ M&A để phục vụ cho mục tiêu giữ tốc độ phát triển nhằm tăng giá trị đầu tư cho các nhà đầu tư trên sàn chứng khoán.
Với mô hình đặc thù là phân phối hàng hoá và nhu cầu tốc độ tăng trưởng cơ học nhanh như vậy buộc TGDĐ phải chọn các thứ tự ưu tiên chiến lược, từ đó sẽ có sự ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong quá trình quản lý điều hành.
Trong đó có thể kể đến:
1. Quản lý, điều hành dựa trên sự thuận tiện nhiều hơn theo hệ thống.2. Việc chú trọng yếu tố chất lượng con người sẽ bị giảm.3. Các yếu tố bền vững sẽ ít quan tâm.4. Yếu tố hiệu quả, năng suất chỉ được quan tâm ở mức tương đối.5. Đổi mới sáng tạo và chấp nhận thay đổi ít được chú trọng.6. Tâm lý tự mãn trong tổ chức sẽ hình thành từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.Với các lý do kể trên, tuyên bố của của anh Tài là không có gì là ngạc nhiên và dễ hiểu. Đây cũng là một ví dụ điển hình của đa số doanh nghiệp thành công của Việt Nam trong thời kỳ còn nhiều "đại dương xanh".
Tôi cho rằng, khi lực cạnh tranh ngày càng tăng, sự tăng trưởng cơ học buộc phải nhường cho tăng trưởng về chất lượng, phải đổi mới sáng tạo nhằm tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng vốn sẽ khắt khe hơn; phải quản lý theo hệ thống nhằm đảm bảo tính hiệu quả, bền vững và khi nhu cầu phát triển kinh doanh phát sinh yếu tố đa văn hoá, đa quốc gia...
Lúc đó sự thay đổi là bắt buộc và tỷ lệ người mới tham gia vai trò quản lý chắn chắn sẽ tăng lên nếu tổ chức thiếu đi văn hoá đổi mới sáng tạo và sẵn sàng cho sự thay đổi.
Cần phải lưu ý là nếu tỷ lệ này tăng lên nhanh trong thời điểm ngắn sẽ tạo khủng hoảng về tổ chức ảnh hưởng kết quả kinh doanh, cổ phiếu rớt giá khiến các nhà đầu tư chán nản.
Theo tôi, đây là điểm yếu thường thấy của các công ty Việt Nam nói riêng và các thị trường mới nổi nói chung khiến các doanh nghiệp này mất khả năng và cơ hội trở thành các tập đoàn đa quốc gia (đa phần buộc phải bán cho các tập đoàn đa quốc gia) và đặc biệt là khả năng phát triển bền vững. Hay nói cách khác các doanh nghiệp này tuy trẻ nhưng văn hoá già.
Với mong muốn các doanh nghiệp Việt Nam ra biển lớn và phát triển bền vững hơn, cụ thể là TGDĐ sẽ vươn ra các nước lân cận như Lào, Myanmar..., tôi cho rằng các doanh nghiệp Việt cần phải chuẩn bị cho tổ chức của mình văn hóa đổi mới sáng tạo, chấp nhận sự thay đổi ngay từ ban đầu và ở tầm chiến lược chứ không đợi đến khi bị áp lực cao mới chịu thay đổi. Và trong tiến trình thay đổi đó, yếu tố con người phải là mối quan tâm hàng đầu!
Mô hình tuyển dụng nhân sự với các loại hình doanh nghiệp, tập đoàn theo cách nào là phù hợp, như thế nào để tạo được động lực phát triển và giúp doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững?
Từ kinh nghiệm thực tiễn chúng ta thấy rằng tầm nhìn, chiến lược, văn hóa công ty chính là gương phản chiếu tầm nhìn, chiến lược và thậm chí cả cá tính của người đứng đầu. Chính sách nhân sự đương nhiên nằm trong số đó.
Không thiếu tiền, không thiếu công nghệ nhưng truyền thông ngân hàng lại thiếu khả năng chạm đến đúng người, vào đúng lúc, với đúng điều khách hàng cần.
Bản địa hóa AI cho ngữ cảnh địa phương, giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản ngôn ngữ và văn hóa, tối ưu công nghệ và biến thách thức thành lợi thế cạnh tranh.
Chỉ khi năng lực tốt, tinh thần chủ động cao và hiểu sâu sắc bối cảnh kinh doanh, người làm L&D mới thật sự chuyển mình thành đối tác chiến lược của tổ chức.
Không đợi đến khi có bằng tốt nghiệp, nhiều sinh viên đã lọt vào tầm ngắm của các doanh nghiệp công nghệ, tài chính, bất động sản và khách sạn trong chiến lược tuyển dụng nhân tài.
Giữ chân người tài không phải là trò chơi của ngân sách mà là nghệ thuật lắng nghe và thấu hiểu người lao động, đặc biệt là khi họ đang dần kiệt sức.
Thúc đẩy ngành công nghiệp nghiên cứu và sản xuất giống cây trồng cần sự chung tay của nhà nước, nhà trường, nhà khoa học cùng cộng đồng doanh nghiệp.
Tại Đông Nam Á, Cake là ngân hàng thuần số đầu tiên đạt cấp độ cao nhất về công nghệ chống giả mạo khuôn mặt, do chính kỹ sư công nghệ người Việt xây dựng.
Thủ tướng yêu cầu phải có hệ thống các chính sách đột phá, thu hút được các nhà đầu tư quốc tế tham gia trung tâm tài chính quốc tế tại Việt Nam.
Bắc Ninh đang tăng tốc cải thiện môi trường điều hành và thúc đẩy hệ sinh thái đổi mới sáng tạo, quyết tâm ghi tên vào nhóm 10 tỉnh, thành phố dẫn đầu cả nước.
Nhà máy đặt tại Kaluga có công suất 1.000 tấn/ngày. Trong đó giai đoạn 1 là 500 tấn/ngày, thuộc nhóm nhà máy có công suất chế biến hàng đầu Liên bang Nga.
Sau 11 năm nắm giữ cổ phiếu Sasco, lần đầu tiên doanh nghiệp liên quan đến ông Johnathan Hạnh Nguyễn đăng ký bán ra hơn 1,3 triệu cổ phiếu.
Chủ tịch VNG, ông Lê Hồng Minh khẳng định, ngay cả trong những thời điểm khó khăn nhất, người VNG vẫn luôn trung thành với bản sắc của mình.