Sống chung với biến động nhân sự

Đầu năm 1996, khi công việc đang tràn đầy hứng khởi thì Hoàng (Nguyễn Xuân Hoàng, hiện là Phó chủ tịch HĐQT Misa) muốn nói chuyện riêng với tôi. Sau một hồi chần chừ, lúng túng, Hoàng chia sẻ muốn rời khỏi Misa để đến làm việc cho Ban chỉ đạo dự án IT 2000.

Đây là một dự án thuộc Bộ Khoa học công nghệ và được tài trợ bởi chính phủ Canada. Sau vài phút choáng váng, tôi đồng ý với Hoàng một cách vui vẻ và có yêu cầu Hoàng vẫn tiếp tục hỗ trợ Misa từ xa và khi nào thuận lợi thì hãy quay lại. Khi Dự án IT-2000 kết thúc, Hoàng đã quay lại Misa như đã hứa.

Tuần đầu tiên sau khi Hoàng rời khỏi Misa, tôi cảm thấy cô đơn khủng khiếp, cảm thấy mình trống vắng, yếu đuối và thiếu tự tin hẳn. Mặc dù vậy, bản chất tôi là người luôn suy nghĩ tích cực về tương lai, nên tôi nhanh chóng vạch ra nhiều phương án để làm sao thu hút được cộng sự mới.

Muốn tuyển người giỏi như Hoàng thì phải trả lương rất cao, nhưng lúc ấy, tôi lấy đâu ra. Ngoài ra nếu có lương cao cũng chưa chắc họ tới làm vì Misa khi đó có mình tôi chứ không phải thuộc nhóm công ty hàng đầu có môi trường làm việc hấp dẫn như hiện nay.

Vật vã ngày đêm trăn trở không ngủ, cuối cùng tôi cũng tìm ra giải pháp là tìm sinh viên thực tập vừa học vừa làm tại Misa.

Phan Thành Dương và Khương Công Trung là những sinh viên đầu tiên tôi hướng dẫn đồ án tốt nghiệp và cũng là các sinh viên vừa làm vừa học tại Misa. Riêng Trung khi đó là sinh viên Thủy lợi chứ không phải dân IT nhưng tôi cũng nhận vì bạn ấy rất ham học hỏi.

Vào giai đoạn này trong phát triển sản phẩm, tôi thiết kế các môđun lõi quan trọng nhất của Misa, tạo nên khung sườn cho phần mềm sau đó hướng dẫn các sinh viên làm các phần đơn giản, lặp theo nhiều vòng để điền vào những phần còn thiếu của hệ thống.

Thật may mắn, sau vài tháng xoay sở, mọi việc đã bắt đầu có nhiều tiến triển tốt đẹp. Các chương trình thực tập vừa làm vừa học vẫn duy trì và phát triển mạnh mẽ tại Misa cho đến ngày nay.

Khi tham gia một số khóa học trong chương trình IT-2000 do các chuyên gia Canada đào tạo năm 1997, tôi đã mạnh dạn hỏi thầy là “Làm thế nào để chống lại được biến động nhân sự trong tổ chức?”.

Thầy nói không thể nào chống lại được biến động nhân sự. Bạn chỉ có thể tìm cách hạn chế thiệt hại của biến động nhân sự gây ra bằng cách xây dựng các chương trình đào tạo để nhân viên mới đến sẽ mất ít thời gian nhất để thành thạo công việc. Ngoài ra bạn cũng phải thường xuyên xem xét lại các chính sách đãi ngộ của công ty để giữ chân các nhân tài.

Câu trả lời của thầy làm tôi bừng tỉnh ngộ. Đúng là có người nghỉ việc vì đãi ngộ chưa tốt nhưng cũng có người nghỉ việc vì theo gia đình đi nơi khác hoặc nhiều khi đơn giản vì văn phòng Misa đóng trong khách sạn nên bố mẹ các gia đình ở những năm 90 thế kỷ trước cho rằng ra vào khách sạn là xấu xa nên bắt nghỉ.

Vậy thì làm sao mà chống lại được sự biến động này, đúng là câu trả lời của thầy rất chí lý. Sau khóa học, tôi đã bắt tay vào xây dựng hệ thống giáo trình đào tạo nhân viên Misa đầu tiên và việc đó cũng theo suốt quá trình phát triển của Misa cho đến hôm nay.

Thường thì ở Misa cứ năm năm trôi qua sẽ lại có nguy cơ biến động nhân sự lớn, tại sao vậy? 

Nếu lấy hành trình của một sinh viên mới ra trường đến làm việc cho Misa thì lý do có thể hình dung là sau năm năm làm việc, từ một người chưa biết gì, bạn ấy sẽ trở thành một người có kinh nghiệm thành thạo. Ngoài ra, bạn ấy bắt đầu có người yêu hoặc cưới vợ nên nhu cầu chi tiêu tăng vọt. Nếu công ty không thể thỏa mãn được nhu cầu thu nhập, họ sẽ ra đi.

Cứ mỗi năm năm tiếp theo, không chỉ bạn ấy có nhu cầu về thu nhập cao hơn mà còn có nhu cầu thăng tiến, nhu cầu được theo đuổi và phụng sự một lý tưởng tốt đẹp hơn.

Do vậy để giữ chân được đội ngũ nhân viên và hạn chế được biến động nhân sự, thì công ty phải liên tục tăng trưởng và phát triển, bởi chỉ có tăng trưởng và phát triển mới có đủ ngân sách để đãi ngộ đội ngũ và có đủ ghế cho quá trình thăng tiến của mọi người.

Lại nói về cách thỏa mãn nhu cầu thu nhập của anh chị em trong công ty. Trong số các chủ doanh nghiệp cùng thời khởi nghiệp với tôi, có nhiều lãnh đạo khi anh em lên gặp đòi tăng lương thì lãnh đạo rất bức xúc và hay mắng mỏ kiểu như: hồi mới đến đây làm, chân đất, chân dép đã biết gì đâu, tôi phải đào tạo mãi mới bắt đầu làm được tí việc thì lại yêu sách này nọ.

Có anh theo trường phái này lúc tôi khởi nghiệp đã là công ty có danh tiếng và đội ngũ mười mấy hai mươi người, nhưng gặp lại anh sau 20 năm anh cũng chỉ lãnh đạo hơn chục người thôi và câu chuyện đầu tiên khi gặp gỡ với anh là than vãn về chuyện nhân viên thiếu tình nghĩa và hay đòi hỏi.

Ở Misa, tôi luôn coi nhu cầu về thu nhập và thăng tiến của anh chị em đều là hết sức chính đáng. Nếu điều kiện cho phép thỏa mãn được ngay, tôi sẽ làm ngay.

Nếu điều kiện chưa cho phép, thì tôi sẽ xin lỗi anh chị em và cùng với họ bàn cách để giúp họ tăng thu nhập hay thăng tiến được. Có người sẽ phải học hỏi rèn luyện thêm, nhưng có khi lại là cùng nhau thay đổi một cách làm mới để có được năng suất cao hơn và dĩ nhiên thu nhập cao hơn.

Chẳng ai muốn biến động nhân sự cả, nhưng cũng chẳng có cách nào để chống lại nó, do vậy đôi khi tổ chức cũng phải chấp nhận sự rời bỏ của một số thành viên.

Việc giữ tỉ lệ biến động nhân sự trong doanh nghiệp ở một ngưỡng hợp lý sẽ hạn chế được tối đa thiệt hại và đôi khi cũng là cách để doanh nghiệp tìm được luồng gió mới từ nhân lực bên ngoài.