Trải nghiệm nhân viên có nhiều thứ cần quan tâm hơn là chuyện đến văn phòng phải vui vẻ, bởi lẽ vui mà không hiệu quả thì niềm vui cũng sẽ nhanh qua.
Từng làm những công việc tự mình đánh giá là “an nhàn” với mức lương cao, được trải nghiệm trong môi trường làm việc vui vẻ, hoà đồng nhưng bà Trần Thị Thu Hồng, CEO Học viện ACEX lại cảm thấy không hạnh phúc vì những giá trị tạo ra không lớn như bà mong đợi.
“Trải nghiệm nhân viên có nhiều thứ cần quan tâm hơn là chuyện đến văn phòng phải vui. Vui mà không hiệu quả thì niềm vui cũng sẽ nhanh qua”, bà Hồng nói.
Theo đó, bên cạnh niềm vui thì đặc tính của trải nghiệm nhân viên xuất sắc có nhiều yếu tố gắn kèm. Đó phải là một công việc có giá trị, được làm việc chung với người giỏi, được truyền cảm hứng từ sếp, đạt được mục tiêu/mục đích nào đó, được tin tưởng, được tự chủ, được làm việc với thử thách mới/lớn hơn, được phát triển, tạo ra thành quả, có cảm giác tự hào với công việc của mình.
Trải nghiệm nhân viên là hành trình của nhân viên đi cùng hành trình của tổ chức, gồm các tương tác của nhân viên với tổ chức từ khi gia nhập tới khi rời khỏi tổ chức.
Làm trải nghiệm nhân viên là tìm ra cách thức để gia tăng cảm nhận tích cực của nhân viên trong suốt hành trình tương tác với tổ chức, kết hợp từ ba chiều nhìn về tổ chức, con người và công việc để gia tăng gắn kết và hiệu quả của cá nhân và tổ chức.
Cụ thể, chiều tổ chức liên quan đến văn hoá tổ chức, chiến lược, các ưu tiên trong từng giai đoan. Chiều về con người là phải hiểu nhân viên để thiết kế hành trình trải nghiệm với các giải pháp thúc đẩy các cảm nhận tích cực ở các điểm chạm. Chiều công việc là chú ý đến sự khác biệt trong sắc thái công việc giữa người lao động của các bộ phận để mang lại những trải nghiệm phù hợp, tránh cào bằng.
CEO ACEX cho biết, một hành trình trải nghiệm nhân viên tổng thể bao gồm 7 giai đoạn cơ bản: thu hút, tuyển dụng, gia nhập, gắn kết, cống hiến, phát triển, rời tổ chức. Dựa vào hành trình này, doanh nghiệp sẽ đánh giá và thiết kế trải nghiệm nhân viên qua các điểm chạm vào quy trình, hệ thống công nghệ và con người để từ đó tìm các giải pháp khiến điểm chạm trở nên mượt mà và hiệu quả. Trải nghiệm tốt sẽ giúp gia tăng gắn kết, hiệu quả nguồn nhân lực và từ đó gia tăng hiệu quả của tổ chức.
Hành trình trải nghiệm nhân viên được chi phối bởi các yếu tố như mục đích, thương hiệu, văn hoá của tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cũng vì vậy mà trải nghiệm nhân viên ở các công ty khác nhau sẽ không giống nhau vì mỗi doanh nghiệp có mục đích, văn hoá và chiến lược nhân sự riêng cho mình. Việc bắt chước trong việc làm trải nghiệm nhân viên sẽ tạo ra sự khiên cưỡng và dễ thất bại.
Bắt đầu từ việc nhỏ
Theo bà Hồng, làm trải nghiệm nhân viên nên bắt đầu từ việc nhỏ và tạo ra kết quả ngay (quick win). Thay vì nhìn vào cả hành trình và tham vọng làm tốt ở tất cả điểm chạm ngay từ đầu, các doanh nghiệp nên xác định một điểm chạm cần cải thiện trước, chẳng hạn như thu hút tuyển dụng, gia tăng trải nghiệm cho nhân sự cấp quản lý, hoặc giai đoạn chấm dứt hợp đồng lao động...
Hơn nữa, nếu có thất bại trong hành động nhỏ thì cũng không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu thành công thì có thể dễ dàng tạo niềm tin với ban lãnh đạo và nhân rộng trong tổ chức.
Có những công ty nhận được sự ủng hộ và đồng thuận ngay lập tức của lãnh đạo cấp cao trong việc làm trải nghiệm nhân viên nhưng cũng có những công ty chưa được may mắn như vậy vì lãnh đạo còn còn những ưu tiên khác lớn hơn. Lúc đó, những việc nhỏ mà tạo ra kết quả ngay sẽ là “vũ khí”.
Một nguyên tắc không kém quan trọng trong quá trình làm trải nghiệm nhân viên là “cùng tham gia”. Theo bà Hồng, trên 80% điểm chạm của nhân sự với con người trong tổ chức là với người quản lý chứ không phải người phụ trách nhân sự (HR). Do đó, việc tham gia của quản lý lãnh đạo vào việc xây dựng trải nghiệm nhân viên đóng vai trò quan trọng.
Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng lôi kéo được họ tham gia. Với công ty quy mô lớn, bà Hồng cho rằng nên lựa chọn một vài quản lý lãnh đạo là những người cấp tiến, sẵn sàng ủng hộ để làm hình mâix, từ đó cùng HR và đội ngũ xây dựng trải nghiệm nhân viên tạo các sáng kiến và lôi kéo mọi người trong tổ chức cùng tham gia.
Một nguyên tắc khác là “làm điều quen thuộc”. Khi chạm khái niệm mới, các doanh nghiệp có xu hướng đọc nhiều, tìm hiểu nhiều và muốn làm nhiều điều to lớn nhưng lại vô tình tạo thêm vấn đề, khiến tổ chức thêm cồng kềnh, nhất là trong việc ứng dụng công nghệ.
“Đừng cố tỏ ra ngầu, tỏ ra nguy hiểm vì sẽ dễ xôi hỏng bỏng không, dễ khiến người khác mất niềm tin vào việc làm trải nghiệm nhân viên. Nếu không khéo có thể tạo thêm việc cho các quản lý vốn đang phải cõng một đống việc hàng ngày”, CEO ACEX nói.
Theo đó, làm trải nghiệm nhân viên cần bám sát quy trình.
Một vấn đề được đặt ra là nên làm văn hoá, làm trải nghiệm khách hàng hay làm trải nghiệm nhân viên trước. Bà Hồng cho rằng, lý tưởng nhất là làm văn hoá có chủ đích trước, sau đó đến làm trải nghiệm nhân viên rồi mới đến trải nghiệm khách hàng.
Có công ty lựa chọn làm trải nghiệm khách hàng trước vì thấy có quá nhiều vấn đề cần giải quyết, tuy nhiên, làm mãi mà không ra kết quả. Họ nhận ra rằng, trên bảo dưới không nghe vì nền tảng văn hoá quá lỏng. Họ quyết định thay đổi hướng tiếp cận, đầu tư vào văn hoá và trải nghiệm nhân viên trước khi quay lại đầu tư cho trải nghiệm khách hàng.
Còn hướng tiếp cận còn lại có thể lựa chọn là làm trải nghiệm nhân viên trước rồi từ đó thúc đẩy văn hoá doanh nghiệp. Cách làm này như “chiến tranh du kích”, xây dựng văn hoá có chủ đích trên hành trình trải nghiệm nhân viên. Trải nghiệm khách hàng sẽ tự đến sau đó.
“Còn làm trải nghiệm khách hàng mà bỏ qua trải nghiệm nhân viên hay văn hoá doanh nghiệp thì hên xui vì không thể có trải nghiệm khách hàng tốt nếu nhân viên không hạnh phúc”, bà Hồng nói.
Tags:
Tags:
Trải nghiệm nhân viên giúp doanh nghiệp tạo ra tiền bằng các cách vừa trực tiếp, vừa gián tiếp, đồng thời bền vững.
Trải nghiệm của nhân viên bên trong một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ sự tương đồng giữa văn hóa tổ chức với các niềm tin và phong cách sống của người nhân viên đó.
Mô hình tổ chức là một trong ba yếu tố đóng vai trò cốt lõi mà doanh nghiệp cần chú ý để hình thành trải nghiệm nhân viên tốt, bên cạnh văn hóa doanh nghiệp và quy trình làm việc.
Tất cả chiến lược kinh doanh và loại hình dịch vụ đều bắt nguồn từ con người, được hiện thực hóa thông qua con người và được đánh giá bởi con người. Đó chính là góc nhìn chân thực nhất về hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong thời gian ngắn, Việt Nam có thể đưa ra các quy định, hướng dẫn kế toán để đáp ứng yêu cầu thực tiễn của Việt Nam và bám sát xu hướng quốc tế.
Thể chế chính sách nhiều vướng mắc đang là rào cản cho công cuộc chuyển đổi mô hình tăng trưởng kinh tế, theo kiến nghị gửi Chính phủ của Đại học Kinh tế quốc dân.
Khởi nguồn từ tâm niệm vì cộng đồng của nhà sáng lập Thái Hương, Tập đoàn TH đã khơi dậy một hành trình tập thể, nơi mỗi con người đều chung khát vọng “nâng cao tầm vóc Việt”. Mang trong mình tinh thần phụng sự vươn mình cùng đất nước, TH vẫn đang không ngừng nỗ lực đem lại những lợi ích thiết thực cho cộng đồng.
Hơn ba thập kỷ hình thành và phát triển, T&T đã không ngừng mở ra những cánh cửa mới, tìm không gian phát triển mới cho nền kinh tế Việt Nam. Khi đất nước bước vào kỷ nguyên vươn mình của dân tộc, kinh tế tư nhân được xướng tên động lực quan trọng nhất của kinh tế quốc gia, T&T không đứng ngoài cuộc.
Cuộc chiến nhân tài giữa Meta và Apple hé lộ xu hướng mới trong chiến lược giữ chân nhân tài trong kỷ nguyên siêu trí tuệ.
Tín đồ concert giờ đã có cách săn vé concert Em xinh "say hi" nhanh – gọn – chất với “Vòng quay em xinh” từ TPBank. Chỉ với vài thao tác trên App TPBank, khách hàng vừa tận hưởng tiện ích đỉnh, vừa nắm trong tay cơ hội quẩy hết mình miễn phí tại sự kiện âm nhạc hot nhất tháng 9.
Sự xuất hiện của toà nhà văn phòng cho thuê tại trung tâm TP.HCM trong danh mục sản phẩm dịch vụ của Thành Thành Nam thể hiện tầm nhìn dài hạn trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Sáu tháng đầu năm, CC1 ghi nhận doanh thu tăng mạnh so với cùng kỳ, nhưng lãi trước thuế chỉ 48 tỷ đồng, mới hoàn thành 13% kế hoạch năm.
Môi trường lãi suất thấp và chính sách nới lỏng mở ra cơ hội lớn cho thị trường chứng khoán Việt Nam. Tuy vậy, rủi ro cũng không nhỏ khi dòng tiền đầu cơ và margin kỷ lục có thể đẩy giá tài sản lên cao, gây lạm phát và nợ xấu.
Nhằm đồng hành cùng khách hàng trong mùa cao điểm du lịch, mua sắm, Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) triển khai loạt chương trình ưu đãi dành cho chủ thẻ tín dụng quốc tế, nổi bật với hai gói khuyến mãi gồm chi tiêu ngoại tệ hoàn tiền hấp dẫn và trả góp 0% lãi suất kèm nhiều quyền lợi thiết thực.
Thị trường chứng khoán Việt Nam đang ở giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, ghi nhận nhiều dấu hiệu tích cực cả về điểm số, thanh khoản và dòng vốn.
Doanh nghiệp xuất khẩu có nhiều cơ hội mở rộng thị trường khi Việt Nam đã tham gia nhiều hiệp định thương mại. Nhưng tận dụng hiệu quả vẫn đối mặt nhiều rào cản.
