Thách thức với nhà tuyển dụng
Những thay đổi liên quan đến công nghệ trong ngành ngân hàng thường đi kèm với những biến động về mặt nhân lực. McKinsey từng dự báo 43% giờ làm việc trong ngành ngân hàng có thể được tự động hóa, do vậy, người lao động lo lắng về khả năng mất việc vì công nghệ tiến bộ cũng hoàn toàn có cơ sở.
Thực tế thì vấn đề nhân lực vẫn được giải quyết hợp lý qua các thời kỳ. Một mặt, công nghệ mới giúp ngành ngân hàng phục vụ khách hàng tốt hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Nhân sự bị thay thế được đào tạo thêm kỹ năng mới để đảm nhiệm công việc mới.
Mặt khác, công nghệ mới cũng đòi hỏi thêm nhân sự am hiểu lĩnh vực công nghệ, kỹ thuật, dữ liệu… để phục vụ cho công cuộc chuyển đổi của ngân hàng.
Đánh giá này được bà Trần Thị Nguyệt Oanh, Giám đốc nhân sự của HSBC Việt Nam đưa ra trong bài viết về nhân lực ngành ngân hàng mới đây.
Navigos Group trong báo cáo cuối năm ngoái đánh giá nguồn ứng viên còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu của công cuộc chuyển đổi số trong ngành ngân hàng, cả về số lượng lẫn chất lượng.
Về chất lượng, rất hiếm các ứng viên có kinh nghiệm để triển khai áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất. Về số lượng, ngân hàng có nhu cầu tuyển số lượng lớn và trong thời gian ngắn nhưng lượng ứng viên đạt yêu cầu không đủ đáp ứng .
“Chính sự mất cân bằng giữa cung với cầu này khiến cuộc cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài của các ngân hàng diễn ra càng khốc liệt hơn”, Navigos Group phân tích.
Khác biệt để hút nhân tài
Ngày nay, lực lượng lao động trong ngành ngân hàng rất đa dạng, đặc biệt về nhân khẩu học. Việc tồn tại bốn thế hệ khác nhau từ Baby Boomer, Gen X, Millennials đến GenZ cùng làm việc trong một ngân hàng là chuyện hoàn toàn bình thường. Mỗi thế hệ hướng đến một phong cách sống không giống nhau, với những nhu cầu và kế hoạch cũng khác nhau.
Theo bà Oanh, trong bối cảnh đó, tổ chức nào thấu hiểu được những đặc điểm này, và thiết kế được điều kiện làm việc, cũng như phúc lợi đa dạng phù hợp với tập thể nhân viên của họ, tổ chức đó sẽ giành lợi thế lớn khi nói đến câu chuyện nhân tài.
“Điểm mấu chốt là phải hiểu nhân tài, và họ cần gì để đáp ứng cho phù hợp”, bà nhấn mạnh.
Bà Trần Thị Nguyệt Oanh, Giám đốc nhân sự của HSBC Việt Nam. Trước hết là vấn đề văn hóa doanh nghiệp – một trong ba lý do hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định "đi hay ở" của người lao động.
Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng mục tiêu hướng tới của tổ chức, những giá trị cốt lõi, mà cụ thể là thái độ, hành vi tạo nên "tính cách" cho tổ chức ấy. Hơn bao giờ hết, người đi làm đều muốn biết công việc của họ có ý nghĩa như thế nào, đóng góp được gì và giúp ích gì cho tổ chức và xã hội.
Quan trọng hơn, mục đích, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tuyển họ vào phải phù hợp với mục tiêu và nguyên tắc sống cá nhân của họ.
Vì vậy, không chỉ ngành ngân hàng mà bất cứ ngành nào cũng cần cho nhân tài thấy tầm nhìn của tổ chức hướng tới đâu, phụng sự điều gì, bà Oanh phân tích.
Vấn đề thứ hai là môi trường làm việc. Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp hiện tại, cũng như động lực làm việc của người lao động, đồng thời, là vấn đề nhiều người (60,2%) kỳ vọng nhìn thấy sự cải tiến, thay đổi nhất trong năm nay, theo báo cáo của Navigos Group.
Sau đại dịch Covid, cụm từ "mô hình hybrid", nghĩa là kết hợp làm việc tại văn phòng và từ xa, đã trở nên quá quen thuộc với người lao động. Điểm đáng lưu ý là phần đông GenZ (gần 70%) ủng hộ mô hình làm việc này, theo dữ liệu từ Dreamplex và Decision Lab.
Chiến lược có thể bị bắt chước, công nghệ có thể bị sao chép, mô hình có thể bị làm theo, nhưng con người thì không, và đây chính là yếu tố tạo ra khác biệt cho doanh nghiệp.
Giám đốc nhân sự HSBC Việt Nam
Theo đó, họ có thể tùy nghi lựa chọn thời gian, địa điểm và cách thức làm việc, tối đa hóa ưu điểm của cả hai chế độ làm từ xa và ở văn phòng.
Ví dụ tại HSBC Việt Nam, tính đến cuối 2022, gần 60% nhân viên đang áp dụng mô hình hybrid, tăng đáng kể so với tỷ lệ của năm 2021 là 37%, cho thấy nhu cầu đòi hỏi sự linh hoạt trong mô hình làm việc không hề nhỏ, bà Oanh cho biết thêm.
Vấn đề thứ ba là lương thưởng và phúc lợi. Một gói lương thưởng và phúc lợi toàn diện sẽ không chỉ xoay quanh lương cao, thưởng nhiều, mà còn là những phúc lợi ý nghĩa khác hỗ trợ nhân viên an tâm làm việc, ví dụ như bảo hiểm sức khỏe và tai nạn bổ sung, thêm ngày nghỉ phép, các khoản phụ cấp…
Ngoài ra, cơ hội phát triển và thăng tiến cũng là yếu tố các doanh nghiệp ngành ngân hàng cần lưu tâm để thu hút nhân tài.
Để giúp nhân viên học tập và phát triển hiệu quả, bên cạnh những giải pháp đào tạo truyền thống (dạng khóa học chính thức), các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều giải pháp khác như "vừa học vừa hành" (on-the-job learning), chia sẻ kỹ năng và kinh nghiệm từ cấp trên cho cấp dưới (coaching) hoặc từ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm cho nhân viên mới (mentoring)…
Thông qua những hoạt động như vậy, nhân viên có thể phát triển bản thân, và sẵn sàng đón nhận cơ hội thăng tiến không chỉ đi lên theo chiều dọc trong bộ phận hiện tại, mà còn mạnh dạn bước sang lĩnh vực mới.
Cuối cùng, bà Oanh cho rằng lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc và chính sách phúc lợi, bởi đó cũng là một cách để hiểu hơn nhu cầu của chính nhân viên.
Khảo sát nội bộ từng được coi là một công cụ hiệu quả, giúp lãnh đạo tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, cũng như những khó khăn họ đang gặp phải trong công việc.
Tuy nhiên, bên cạnh khảo sát nội bộ, một giải pháp mới đang nổi lên là khảo sát của bên thứ ba, ví dụ như kết quả đánh giá để cấp chứng nhận "Nơi làm việc xuất sắc" của Great Place To Work Institute.
“Con người luôn là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp. Chiến lược có thể bị bắt chước, công nghệ có thể bị sao chép, mô hình có thể bị làm theo, nhưng con người thì không, và đây chính là yếu tố tạo ra khác biệt cho doanh nghiệp”, bà nhấn mạnh.
