Cân bằng đam mê và trách nhiệm cho lãnh đạo nhóm

Coi việc nhận trách nhiệm là cơ hội phát triển

Lãnh đạo nhóm đóng vai trò không chỉ quan trọng mà mang tính quyết định đối với sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. 

Họ là những người hỗ trợ, người đứng đầu doanh nghiệp xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức, phát triển năng lực nhân viên, tăng cường gắn kết và động lực, quản lý hiệu suất...

Cái khó họ phải đối mặt là cân bằng giữa đam mê của chính bản thân và trách nhiệm với đội ngũ do mình quản lý và toàn tổ chức. Áp lực ngày càng đè nặng lên đôi vai của những người lãnh đạo nhóm khi mà “hồi phục và đột phá” sau đại dịch trở thành vấn đề trọng tâm, đặc biệt trong bối cảnh lãi suất và áp lực lạm phát ngày càng gia tăng trên toàn cầu.

Theo HBR, có hai cách để một cá nhân nhận trách nhiệm. Một là giao phó và ép buộc, nếu không hoàn thành sẽ bị trừng phạt. Cách còn lại là coi trách nhiệm như một thử thách, là cơ hội để nhân sự phát triển. Thay vì buộc phải nhận trách nhiệm như cách thứ nhất, ở cách quản lý thứ hai, trưởng nhóm được là người chủ động lựa chọn chịu trách nhiệm.

Có cùng quan điểm, ông Phạm Hà, Chủ tịch LuxGroup cho rằng, với việc coi trách nhiệm như một thử thách dành cho người đứng đầu đội nhóm, lãnh đạo doanh nghiệp đang giúp họ kích thích tư duy phát triển, đồng thời phát triển văn hóa đội nhóm, tìm giải pháp cho vấn đề thay vì đổ lỗi và chỉ trích.

LuxGroup quản lý theo mục tiêu của đội nhóm. Mỗi nhóm chủ động lập kế hoạch, triển khai, thực thi và giám sát kế hoạch. Khi mục tiêu cụ thể và đong đếm được, các thành viên sẽ làm việc cho công ty và cho đội nhóm như đang làm cho chính bản thân mình. Doanh nghiệp tự vận hành, tự quản lý lẫn nhau thông qua việc tập trung vào mục tiêu đã đặt ra.

“Để các nhóm chủ động đặt mục tiêu dựa trên khả năng và chịu trách nhiệm với mục tiêu đã đặt ra cũng đồng thời kích thích sự đổi mới sáng tạo của họ”, ông Hà nói.

Cái hay ở LuxGroup là các trưởng nhóm chủ động tìm đồng đội phù hợp về đồng hành thực hiện mục tiêu chung. Dựa trên hiểu biết sâu sắc của mình về công việc, về văn hóa doanh nghiệp, về năng lực, cam kết… mà chất lượng tuyển dụng được đảm bảo. Chất lượng giao tiếp và thấu hiểu trong đội nhóm nhờ đó gia tăng.

“Ban lãnh đạo chúng tôi đề cao tính dân chủ; tạo cảm hứng cho mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến, đề xuất giải pháp; mọi tiếng nói đều được lắng nghe và khi đã thống nhất thì có sự đồng lòng, cam kết nhằm hướng đến mục tiêu chung là 100% khách hàng hài lòng và xây doanh nghiệp hạnh phúc”, ông Hà chia sẻ.

Để giúp các lãnh đạo nhóm cân bằng và phát triển, ông Hà nhấn mạnh ba chữ P trong trong 5P xây doanh nghiệp hạnh phúc ở LuxGroup: Passion (đam mê), Purpose (mục tiêu rõ ràng), People (đặt con người ở vị trí trung tâm).

Ông Hà lưu ý, mô hình quản lý này cũng có những hạn chế nhất định, chẳng hạn như dân chủ quá đà có thể khiến nhân viên cãi tay đôi với sếp. Trường hợp này, mấu chốt được ông Hà chỉ ra là định hướng các cuộc tranh luận theo hướng tập trung vào mục tiêu thay vì thù ghét cá nhân. 

Bên cạnh đó là không ngừng phát triển người lãnh đạo nhóm về cả chuyên môn lẫn kỹ năng lãnh đạo, dựa trên kế hoạch phát triển sự nghiệp và lộ trình thăng tiến rõ ràng.

Ông Hà cho biết, ở LuxGroup có thể có vị trí cao nhất về mặt quyền lực và trách nhiệm nhưng không có ai là duy nhất. Có trưởng quản lý đóng vai trò dẫn dắt nhưng cũng đồng thời có phó quản lý sẵn sàng nhận nhiệm vụ ngay trong trường hợp vị trí trưởng bị bỏ trống để có thể đảm bảo vận hành trơn tru.

Cân bằng đam mê và trách nhiệm trong lãnh đạo nhóm

Để giúp lãnh đạo nhóm vừa cân bằng giữa đam mê và trách nhiệm, ông Lê Nhật Trường Chinh, CEO của Success Partner, đề xuất 6 biện pháp chiến lược đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Một là phát triển trí tuệ cảm xúc (EQ). Trí tuệ cảm xúc là yếu tố quan trọng giúp lãnh đạo nhóm hiểu và điều chỉnh cảm xúc của mình và của người khác. Việc đào tạo lãnh đạo nhóm về EQ có thể giúp họ quản lý tốt hơn giữa đam mê và trách nhiệm, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Hai là xây dựng văn hóa tổ chức cân bằng. Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng văn hóa tổ chức thúc đẩy cả sự đam mê và sự chịu trách nhiệm. 

Điều này bao gồm việc khuyến khích các hoạt động nâng cao năng lượng tích cực và đảm bảo cân bằng công việc-cuộc sống, điều này có thể giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và được đánh giá cao.

Ba là sử dụng công cụ đánh giá và phát triển động lực cho nhân viên. Các công cụ như "Motivation Questionnaire" (MQ) có thể giúp nhận diện các nhu cầu và mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó xác định những cơ hội cải thiện để duy trì động lực cao và sự thỏa mãn công việc.

Bốn là thực hiện các cuộc đối thoại về động lực giữa lãnh đạo và nhân viên. Những cuộc đối thoại này giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, đồng thời tạo ra sự đồng cảm và sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên.

Năm là đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Doanh nghiệp nên cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Chẳng hạn, phương pháp huấn luyện như "The Achieve Coaching Model®" giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về vai trò của họ và phát triển các chiến lược cụ thể để thúc đẩy cả sự đam mê và trách nhiệm.

Sáu là khuyến khích lãnh đạo nhóm và nhân viên tham gia vào các hoạt động đổi mới và sáng tạo. Điều này giúp họ tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong công việc, đồng thời duy trì sự tập trung vào mục tiêu và trách nhiệm của họ.

Theo ông Chinh, bằng cách thực hiện các chiến lược trên, lãnh đạo doanh nghiệp có thể hỗ trợ các lãnh đạo nhóm trong việc duy trì cân bằng giữa đam mê và trách nhiệm, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả

Dành lời khuyên cho chính các nhà lãnh đạo nhóm trên HBR, David Rock, đồng sáng lập NeuroLeadership Institute (Viện lãnh đạo thần kinh) và các cộng sự đã chia sẻ ba thói quen của người lãnh đạo nhóm thành công.

Một là nghĩ về phía trước. Họ cần hình dung về bức tranh nhiệm vụ, các viễn cảnh có thể xảy ra, các vấn đề có thể gặp phải và trao đổi với nhân sự để có chung cách hiểu. Từ đó, họ có thể giúp nhân sự hình dung về một nhiệm vụ được thực hiện thành công sẽ như thế nào.

Hai là giữ đúng cam kết của chính mình để có thể tạo được niềm tin với đội ngũ. Có như vậy thì mới khiến người khác nể phục và sẵn sàng hợp tác cùng thực hiện mục tiêu chung.

Ba là tập trung vào giải pháp. Trách nhiệm gắn chặt với phát triển, tăng trưởng. Tăng trưởng càng mạnh thì rủi ro càng lớn và tỷ lệ thất bại cũng có thể gia tăng. Điều lãnh đạo nhóm cần làm lúc này là đối mặt với các thất bại đó theo hướng để nhân sự rút ra bài học thay vì chăm chăm chỉ trích và trừng phạt.