Cùng sử dụng một thuật ngữ nhưng mỗi người lại theo đuổi hạnh phúc từ những góc độ khác nhau. Từ định nghĩa của riêng mình, mỗi người sẽ có hành động tương ứng để cảm nhận hạnh phúc.
Với nhiều người, hạnh phúc là việc đạt được mưu cầu nào đó trong cuộc sống, chẳng hạn như mua được thêm hai căn nhà, mua được chiếc xe đã ngắm nghía suốt nhiều năm. Có người thấy hạnh phúc khi hoàn thành KPI, đạt doanh số trăm tỷ, nghìn tỷ. Có những người chỉ cần được làm một người lành lặn, có sức khoẻ đã là điều hạnh phúc.
Cũng có những người tìm được hạnh phúc mỗi buổi sáng thấy nhân viên tươi vui, ngắm lọ hoa trên bàn làm việc và đến cuối ngày về nhà sum vầy cùng gia đình.
Thiền sư Thích Nhất Hạnh từng nói: “Không có con đường dẫn đến hạnh phúc, hạnh phúc chính là con đường”.
Mục tiêu này đạt được rồi, con người lại có mục tiêu mới lớn hơn. Nếu coi việc đạt được một mục tiêu là hạnh phúc thì cũng như đang chơi trò đuổi bắt.
Hạnh phúc xét cho cùng tồn tại ở từng phút giây, từng thời điểm mà con người đang sống. Có thể cảm nhận được những đối tượng xung quanh một cách trọn vẹn chính là hạnh phúc.
“Với lãnh đạo, nếu trong từng điểm chạm với nhân viên có thể xuất hiện trọn vẹn cùng nhau và thấu cảm để đồng hành và nâng đỡ thì đó là hạnh phúc”, ông Phan Sơn, Chuyên gia trưởng của Học viện Quản trị HRD nói trong sự kiện trực tuyến “Lãnh đạo kiến tạo hạnh phúc”.
Theo ông Sơn, nếu thử lùi ra khỏi công việc, thoát ra khỏi các mục tiêu để quan sát tổ chức, để ngẫm về hạnh phúc thì lãnh đạo có thể có vài góc nhìn thú vị. Từ đó, cả lãnh đạo và nhân viên có thể tận hưởng mỗi ngày làm việc, tận hưởng mỗi cơ hội còn được nhìn thấy nhau, mỗi giây phút hiện diện trọn vẹn cùng nhau và tạo cảm xúc tích cực cho nhau.
Nếu không dành thời gian lùi ra khỏi tổ chức để quan sát và suy ngẫm, các dự án và danh sách đầu việc phải làm sẽ cuốn người lãnh đạo đi hết ngày này qua tháng khác. Nhân sự tìm đến chia sẻ tâm tư nhưng không cảm nhận được hạnh phúc và không thấy thoả mãn vì lãnh đạo quá bận rộn, vừa gõ máy tính, bấm điện thoại vừa trao đổi.
Người lãnh đạo nên lùi ra bên ngoài để quan sát cảm xúc của nhân viên khi rời công ty vào mỗi cuối ngày, liệu họ hạnh phúc và thoả mãn khi thấy mình có giá trị đối với công ty, hay về nhà với tâm trạng mệt mỏi.
Từ đó, người lãnh đạo sẽ nghĩ đến việc xây dựng một công ty hạnh phúc, một môi trường làm việc hạnh phúc.
Lãnh đạo nên dành thời gian lùi ra khỏi các mục tiêu công việc để quan sát tổ chức và ngẫm về hạnh phúc của tổ chứcLãnh đạo kiến tạo hạnh phúc
Ông Sơn nhấn mạnh, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến con người nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Hai trong số bảy nguồn ảnh hưởng chính bao gồm: chức vụ - khi lãnh đạo ra mệnh lệnh; phạt - lãnh đạo tạo áp lực cho nhân sự. Việc ra mệnh lệnh và tạo áp lực có vẻ có thể gây ảnh hưởng đội ngũ, giúp lãnh đạo đạt được một mục đích nhất định nhưng lại khiến nhân viên không đạt được hạnh phúc. Nguồn ảnh hưởng thứ ba khá trung hoà là thưởng - sự cho và nhận.
Nguồn ảnh hưởng thứ tư là liên minh - tạo sự ảnh hưởng thông qua kết nối tin cậy với các cá nhân. Nguồn thứ năm là thông tin - lãnh chia sẻ và giải thích để cả đội ngũ có chung nhận thức về vấn đề.
Nguồn ảnh hưởng thứ sáu là chuyên gia - lãnh đạo dựa trên năng lực cá nhân để huấn luyện hướng dẫn, giúp những người đồng hành có kiến thưc và kỹ năng để đạt các mục tiêu trong công việc và cuộc sống.
Nguồn thứ bảy là phẩm chất. Nhiều người đi theo lãnh đạo vì họ chính trực, tin cậy, nói đi đôi với làm, khiến họ bị ảnh hưởng, cảm thấy tự hào và khát khao đi theo người lãnh đạo đó.
Việc gây ảnh hưởng thông qua liên minh, thông tin, chuyên gia và phẩm chất sẽ có thể giúp lãnh đạo mang lại hạnh phúc cho nhân viên trong từng tương tác và trải nghiệm.
Để toàn bộ đội ngũ cùng chung ý chí và tầm nhìn, người lãnh đạo cần nắm được các yếu tố dẫn đến hạnh phúc của đội ngũ cũng như những trụ cột về năng lực của người lãnh đạo để xây dựng được một tổ chức hạnh phúc.
Theo ông Sơn, bản thân người lãnh đạo cũng cần trang bị ba trụ cột năng lực quan trọng: lãnh đạo bản thân, lãnh đạo người khác và lãnh đạo hệ thống. Trong từng trụ cột, người lãnh đạo cần có những chuyển đổi về tư duy và hành động để thực sự lãnh đạo và dẫn dắt bản thân; để hiểu, trải nghiệm và trân quý từng phút giây đang có nhằm cảm thấy hạnh phúc và xây dựng nên một tổ chức hạnh phúc.
Với trụ cột lãnh đạo bản thân, cần chuyển đổi từ tâm thế làm nạn nhân của hoàn cảnh sang làm chủ lựa chọn quyết định và trải nghiệm của mình. Tư duy thay đổi dẫn đến hành vi cũng chuyển đổi từ đổ lỗi, viện cớ khi đối mặt với thực tại sang chủ động điều chỉnh hành vi để thích ứng và đạt kết quả.
Với trụ cột lãnh đạo người khác, cần chuyển từ suy nghĩ cho rằng nhiều người không bao giờ có thể thay đổi sang niềm tin vào khả năng phát triển từ bên trong của mỗi người. Mỗi cá nhân luôn có một khả năng phát triển mà chính họ cũng không biết. Người lãnh đạo cần nhận thức điều này và tìm cách kích hoạt khả năng tiềm ẩn của nhân sự để giúp họ hướng đến một phiên bản tốt hơn.
Cần chuyển từ người làm nghề, làm chuyên viên sang tư duy của người lãnh đạo doanh nghiệp hoặc đội nhóm. Thay vì tập trung vào năng lực chuyên môn, năng lực quan trọng nhất đối với người lãnh đạo/quản lý là làm việc với con người, gây ảnh hưởng và dẫn dắt người khác.
Hành vi của lãnh đạo cũng chuyển đổi từ chỉ huy, ra lệnh và giám sát người khác sang huấn luyện, phản hồi, truyền cảm hứng để người khác thay đổi tư duy và hành động.
Với lãnh đạo hệ thống, cần chuyển từ quan điểm coi tổ chức là cỗ máy sang coi tổ chức là một hệ thống, một hệ sinh thái với chằng chịt các mối quan hệ, quy trình và chính sách nhưng cũng rất nhiều cảm xúc mà mình có thể tác động, tạo ảnh hưởng.
Lúc đó, hành vi của người lãnh đạo sẽ chuyển từ việc chỉ quan tâm đến kết quả sang phát triển năng lực của tổ chức. Năng lực này bao gồm nhiều yếu tố như: hệ thống, thể chế, quy trình, công nghệ để các cá nhân phối hợp được, văn hoá, các giá trị mà đội ngũ cùng chia sẻ. Sự phối hợp giữa các thành viên tốt hơn thì năng lực của tổ chức tốt hơn.
Ông Sơn liên tưởng đến khái niệm vốn xã hội trong kinh tế như một điều thể hiện niềm tin của các cá nhân trong xã hội. Khi niềm tin các cá nhân tăng cao thì chi phí giao dịch giảm xuống, từ đó hiệu suất tăng lên. Năng lực của tổ chức cũng vậy, một trong các thành phần quan trọng là niềm tin giữa các cá nhân. Niềm tin được tạo ra bởi hệ thống và văn hoá – thứ phụ thuộc lớn vào năng lực và tư duy người đứng đầu.
Bên cạnh đó, muốn xây dựng một doanh nghiệp hạnh phúc, lãnh đạo cũng cần chú trọng đến câu chuyện trải nghiệm của nhân viên với năm trụ cột lớn.
Thứ nhất là tạo ra một công việc có ý nghĩa. Đó là công việc mang lại cho nhân viên sự tự chủ, cơ hội phát huy năng lực cá nhân, được uỷ quyền/giao quyền và thời gian được tự chủ quản lý.
Thứ hai là có sự hỗ trợ quản lý. Đó là việc cho nhân viên thấy được những mục tiêu minh bạch và rõ ràng, nhân viên được huấn luyện, được chỉ rõ và hỗ trợ sự phát triển và quản lý một cách linh hoạt.
Thứ ba là tạo một môi trường làm việc tích cực. Đó là một môi trường làm việc linh hoạt, công bằng, đa dạng và toàn diện, không gian làm việc nhân văn, có văn hoá ghi nhận.
Thứ tư là trao cơ hội học tập và phát triển với sự đào tạo và hỗ trợ trong công việc, sự tạo điều kiện phát triển tài năng, sự tự học có định hướng, và văn hoá học tập và chia sẻ tri thức.
Thứ năm là thể hiện được vai trò lãnh đạo của tổ chức. Đó là người lãnh đạo có tầm nhìn và sứ mệnh, liên tục đầu tư vào con người, có phẩm chất chính trực và minh bạch, có khả năng truyền cảm hứng cho đội ngũ.
Để thực hành lãnh đạo kiến tạo hạnh phúc, trước hết, lãnh đạo phải trở thành người hạnh phúc trong hiện tại. Từ đó, dùng các ví dụ của bản thân để truyền cảm hứng cho đội ngũ.
Lãnh đạo phải khiến người đối diện cảm thấy vinh hạnh về bản thân họ tại mỗi điểm chạm tiếp xúc. Lãnh đạo phải nâng đỡ người khác bộc lộ những gì tốt đẹp nhất bên trong con người họ. Lãnh đạo cũng phải coi việc xây dựng hệ thống hạnh phúc là trách nhiệm của mình và làm nó mỗi ngày.
Lãnh đạo thành công không chỉ quan tâm kết quả mà còn phải luôn trăn trở: “Khi tôi không ở đây thì tổ chức có đi lên hay không?”.
Một chuyên gia từng nói rằng: "Những gì bạn tạo ra khi bạn có mặt rất quan trọng nhưng những gì được tạo ra khi bạn không có mặt còn quan trọng hơn".
Những thứ được tạo ra khi lãnh đạo không có mặt chính là năng lực của tổ chức, là di sản các lãnh đạo để lại.
