‘Cây gậy’ cản trở kế nghiệp doanh nghiệp gia đình thành công
Anh Vân
Chủ nhật, 08/12/2019 - 11:38
Chỉ khi cả hai thế hệ chuyển giao và nhận chuyển giao tìm thấy tiếng nói chung, quá trình chuyển giao mới có thể diễn ra thuận lợi và có lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình.
Theo ông Hoàng Đức Hùng, Phó tổng giám đốc PwC Việt Nam, doanh nghiệp gia đình là sự giao thoa của ba vị thế, bao gồm chủ sở hữu, quản trị doanh nghiệp và vận hành doanh nghiệp.
Khi một cá nhân trong gia đình đóng cả ba vai trò này, các quyết định được đưa ra sẽ khó xác định được lằn ranh về giới hạn trách nhiệm hay quyền hạn đưa ra các quyết định đó, ông cho biết tại diễn đàn "Nâng cao năng lực lãnh đạo hội đồng quản trị hướng tới thành công tương lai" vừa được tổ chức bởi Viện Thành viên Hội đồng quản trị Việt Nam (VIOD).
Với doanh nghiệp gia đình, hội đồng quản trị sẽ hình thành một số lớp khác nhau, trước hết là thành viên trong gia đình rồi đến những “công thần” hoặc những thành viên khác bên ngoài có năng lực chuyên môn.
Những thành viên từ bên ngoài sẽ giúp mang lại cái nhìn độc lập, cân bằng lại những ý kiến của các thành viên trong gia đình, tạo ra bức tranh tổng thể, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và tiếp cận thông lệ về quản trị.
Tuy nhiên, trên thực tế, hội đồng quản trị phổ biến là các thành viên trong gia đình với nhiều thế hệ khác nhau, cùng tham gia vào vai trò sở hữu và định hướng điều hành.
Lo ngại về việc mất quyền lực, mất quyền định hướng khiến không ít người sáng lập trở thành nạn nhân của “hội chứng cây gậy tiếp sức” khi xảy ra tình trạng chuyển nhưng không giao hoàn toàn, giữ quyền kiểm soát những hoạt động quan trọng.
“Hội chứng này xảy ra trong rất nhiều gia đình, khiến bản thân doanh nghiệp không thể phất lên được và các thế hệ sau cũng không có quyền định hướng doanh nghiệp vượt tầm lên. Hội chứng này có thể dẫn đến tan đàn xẻ nghé, doanh nghiệp có thế thất bại”, ông Hùng nhấn mạnh.
Mặc dù đã trao quyền cho người lãnh đạo kế tiếp, nhiều thế hệ trước vẫn giữ quyền kiểm soát những hoạt động quan trọng.
Trong doanh nghiệp gia đình, kế nhiệm không chỉ đơn giản là kế thừa một nhiệm vụ mà còn là tiếp thu cả di sản đời trước để lại. Kế nghiệp như thế nào, ai là người đủ năng lực, giải quyết khoảng cách thế hệ cũng như mâu thuẫn ra sao là một trong những vấn đề khiến doanh nghiệp gia đình phải “đau đầu”.
Một nghiên cứu của Viện nghiên cứu Doanh nghiệp gia đình (Family Business Institute) cho thấy trên toàn thế giới chỉ có 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại được đến thế hệ thứ hai, 12% tồn tại được đến thế hệ thứ ba và chỉ 3% tồn tại đến thế hệ thứ tư và tiếp theo.
Khảo sát doanh nghiệp gia đình toàn cầu 2019 của Deloitte cho biết doanh nghiệp gia đình thường có kỳ vọng phát triển bền vững trong dài hạn nhưng chưa tới 30% tồn tại cho tới thế hệ quản lý thứ ba. Kế nhiệm là thách thức mà doanh nghiệp có sự chưa sẵn sàng lớn nhất, cao hơn nhiều vấn đề về quyền sở hữu, công tác quản trị hay chiến lược
Theo ông Hùng, thế hệ kế nhiệm được chia làm bốn nhóm, có chung mục tiêu bảo toàn giá trị nhưng theo những cách thức rất khác nhau.
Nhóm thứ nhất là nhóm theo cách thức kế thừa, đi theo con đường được thế hệ trước xây dựng. Nhóm thứ hai sẽ học hỏi điểm mới và cố gắng áp dụng để phát triển doanh nghiệp, đồng thời hỗ trợ các thế hệ hiện tại quản trị doanh nghiệp tốt hơn.
Trong khi hai nhóm trên khá bảo thủ và chậm, một nhóm khác sẽ khởi nghiệp nội tại, tham gia vào doanh nghiệp gia đình nhưng với mong muốn được phát triển mảng riêng, tự chủ động đưa ra ý tưởng.
Nhóm cuối cùng là những người trẻ ra ngoài làm doanh nghiệp và hoàn toàn đi theo một hướng mới.
Khảo sát toàn cầu thế hệ kế nghiệp 2019 của PwC chỉ ra rằng có sự gia tăng đáng kể số lượng người kế nghiệp muốn lập doanh nghiệp riêng với sự trợ giúp từ gia đình, tăng từ 6% năm 2019 lên 22% vào năm 2025.
16% muốn điều hành doanh nghiệp con trực thuộc công ty mẹ (kế nghiệp nội tại) tính đến năm 2025 và con số này chỉ là 3% ở hiện tại.
Mong muốn của thế hệ kế nghiệp là được lắng nghe ý kiến, được thử những điều mới mẻ.
Ông Hùng cho rằng kế hoạch chuyển giao của doanh nghiệp gia đình cần dựa trên nguyên tắc bao gồm văn hóa, tin tưởng, trải nghiệm và cơ hội tạo lập trao đổi thông tin cho thế hệ sau.
Mong muốn của thế hệ kế nghiệp là được lắng nghe ý kiến, được cho phép thử những điều mới mẻ, ông Hùng nhấn mạnh.
Là một ‘thế hệ kế nghiệp, bà Nguyễn Ngọc Mỹ, CEO Công ty cổ phần Địa ốc Foodinco, đánh giá, hiện các doanh nghiệp Việt đã sẵn sàng áp dụng các kiến thức quốc tế trong quản trị công ty. Đây được xem là một cơ hội hơn là thách thức để các doanh nghiệp gia đình tiến gần hơn tới các thông lệ quản trị quốc tế.
Đối với vấn đề chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình, bà cho rằng các doanh nghiệp phải truyền lửa cho các thế hệ sau về giá trị gia đình và giá trị công ty từ sớm, không nên chờ thế hệ này tốt nghiệp rồi mới bắt đầu.
“Theo quan sát của tôi về các doanh nghiệp thành công ở châu Âu và Mỹ, một trong những thành công nhất của thế hệ thế hai là giữ được văn hóa của người sáng lập ở thế hệ đầu tiên cho thế hệ thứ ba và tiếp theo”.
“Các quy ước của gia đình sẽ là một văn bản quan trọng giúp sự chuyển giao giữa các thế hệ thành công, giúp các thế hệ sau hiểu được các vất vả của thế hệ sáng lập, hiểu được các giá trị của công ty được tạo ra như thế nào”, bà Mỹ phân tích.
Đối với thế hệ nhận chuyển giao, họ sẽ phải thỏa mãn được các tiêu chí như tính gắn bó với doanh nghiệp của gia đình, có khả năng phù hợp và mục tiêu rõ ràng.
Chỉ khi cả hai thế hệ (chuyển giao và nhận chuyển giao) tìm thấy tiếng nói chung, quá trình chuyển giao mới có thể diễn ra thuận lợi và có lợi cho sự phát triển lâu dài của một doanh nghiệp.
Không chạy theo những demo hào nhoáng hay cuộc đua “AI hóa” mọi thứ, Phenikaa-X lựa chọn một con đường khó hơn khi xây dựng công nghệ lõi, chấp nhận đi chậm để đi chắc, và từng bước đưa tự động hóa vào những bài toán rất cụ thể của thị trường.
Từ trước đến nay, một công việc ổn định luôn được xem là nền tảng của an toàn tài chính. Nhưng trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo (AI) phát triển với tốc độ chóng mặt, khái niệm “ổn định” đang dần thay đổi.
Chi phí đào tạo tăng không đồng nghĩa với năng lực tăng nếu tri thức không đi vào công việc, được áp dụng, kiểm chứng và lặp lại trong thực tiễn vận hành.
Vietbank đã thông qua kế hoạch tăng vốn điều lệ lên 15.500 tỷ đồng, đặt mục tiêu lợi nhuận tăng trưởng 37% nhằm củng cố nền tảng tài chính và mở rộng dư địa phát triển mới.
Mô hình LiveBank 24/7 kết hợp trạm công dân số giúp người dân giải quyết đồng thời nhiều nhu cầu thiết yếu nhanh chóng, thuận tiện, thể hiện vai trò chủ động của TPBank trong việc đồng hành cùng Chính phủ thúc đẩy chuyển đổi số quốc gia.
Không chạy theo những demo hào nhoáng hay cuộc đua “AI hóa” mọi thứ, Phenikaa-X lựa chọn một con đường khó hơn khi xây dựng công nghệ lõi, chấp nhận đi chậm để đi chắc, và từng bước đưa tự động hóa vào những bài toán rất cụ thể của thị trường.
Đại hội đồng cổ đông Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (HoSE: MSB) đã thông qua phương án tăng vốn từ 31.200 tỷ đồng lên 37.440 tỷ đồng theo hình thức phát hành cổ phiếu với tỷ lệ 20% từ nguồn vốn chủ sở hữu.
Hai thập kỷ tham gia vào lĩnh vực bất động sản, T&T Group không chỉ đơn thuần kể câu chuyện về những con số ha đất hay lợi nhuận thương mại, mà là chiến lược “đường dài” nhằm đánh thức những tiềm năng chưa được khai mở của các vùng đất hứa.
SSI chọn tăng trưởng có kỷ luật thay vì chạy theo cơ hội ngắn hạn, ngay cả khi thị trường chứng khoán thuận lợi. Tư duy này cũng chi phối quyết định chưa vội bước vào tài sản số
Công ty đặt mục tiêu đạt 16.000 tỷ đồng doanh thu và 3.000 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế trong năm nay, trở thành thương hiệu du lịch – giải trí tích hợp số 1 Đông Nam Á- hàng đầu châu Á, sở hữu hệ sinh thái toàn diện từ nghỉ dưỡng, giải trí, wellness, MICE đến công nghệ du lịch.
