F88 vừa được Deloitte vinh danh trong chương trình "Doanh nghiệp Việt Nam được quản trị tốt nhất 2025". Đặc biệt, đây cũng là một trong số ít doanh nghiệp tài chính thay thế tại Việt Nam đạt chuẩn cao về hoạt động quản trị.
Ông Phạm Đình Huỳnh, Giám đốc phụ trách khối Dịch vụ doanh nghiệp tư nhân của Deloitte Việt Nam đánh giá, F88 đã xây dựng mô hình vận hành hiệu quả, minh bạch và tạo tác động xã hội rõ rệt khi giúp người dân tiếp cận nguồn vốn hợp pháp, an toàn.
Điểm khác biệt của F88 là câu chuyện quản trị gắn chặt vào ba yếu tố: dữ liệu, văn hóa doanh nghiệp và chiến lược nhân sự.
Về dữ liệu, F88 chọn nguyên tắc "quyết định trên dữ liệu" làm kim chỉ nam. Hệ thống công nghệ trên nền tảng đám mây, kết hợp CRM, ERP, định giá tài sản tại thời điểm thực tế và mô hình chấm điểm tín dụng nội bộ cho phép công ty quan sát tức thời từng điểm giao dịch: doanh số, nợ quá hạn, hành vi thanh toán, hiệu quả sản phẩm bổ trợ.
Những chỉ số này không chỉ phục vụ kiểm soát rủi ro, mà còn là nguồn đầu vào để xây dựng kịch bản chiến lược, mở rộng mạng lưới hay tái thiết kế sản phẩm.
Tại F88, văn hóa cũng là một "tài sản quản trị". Bộ giá trị cốt lõi được cập nhật năm 2024, "tử tế từ tâm đến hành động", "chính trực đến tận cùng", "đổi mới để dẫn đầu", "lanh lợi để bứt tốc" được chuyển hóa thành 16 nhóm hành vi cụ thể gắn với nhân viên, khách hàng, đối tác và cộng đồng.
Văn hóa được đưa vào toàn bộ vòng đời nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thử việc, đào tạo, bổ nhiệm, khen thưởng. Hơn 90% trưởng phòng giao dịch và quản lý vùng là người nội bộ đi lên, giúp văn hóa trở thành chất keo kết nối một tổ chức hoạt động tại hàng trăm địa bàn khác nhau.
Chiến lược nhân sự "Vui đời Tiến bộ" cũng là một lát cắt thú vị trong câu chuyện quản trị. F88 đầu tư vào Học viện F88 với hàng nghìn khóa học mỗi năm, luân chuyển và lộ trình thăng tiến rõ ràng, cơ chế ESOP cho đội ngũ quản lý kinh doanh…
Khi khủng hoảng 2023 xảy ra, 90% đội ngũ lựa chọn ở lại cùng doanh nghiệp, một chỉ báo không nhỏ về sức mạnh của "tài sản văn hóa" trong quản trị rủi ro nhân sự.
F88 quản trị bằng dữ liệu, văn hóa và con người. Ảnh: DN
F88 chọn chạy bền
Tính đến hết quý III năm nay, F88 ghi nhận lợi nhuận tăng 154% so với cùng kì năm trước, ROE đạt 24%, giải ngân lũy kế đạt khoảng 11,49 nghìn tỷ đồng, trong khi tỷ lệ chi phí trên thu nhập (CIR) đạt 53%, cải thiện đáng kể so với cùng kỳ năm trước.
Tỷ lệ khách hàng quay bình quân 9 tháng đầu năm 2025 đạt 63%, số lượng hợp đồng bảo hiểm phân phối được tăng hơn 28% so với cùng kỳ, phản ánh một mô hình vận hành đã đủ ổn định để mở rộng chiều sâu trên cùng tệp khách hàng.
Đằng sau kết quả kinh doanh tích cực là một mô hình quản trị được F88 thiết kế để "chạy bền", chứ không chỉ "chạy nhanh".
Đại diện F88 cho biết, công ty chủ động lựa chọn cấu trúc ma trận: trục ngang là các khối chức năng (tài chính, rủi ro, công nghệ, nhân sự, vận hành, thương hiệu…), trục dọc là vùng, cụm địa lý và từng phòng giao dịch.
Mô hình này cho phép chiến lược được hoạch định tập trung nhưng triển khai linh hoạt theo đặc thù địa phương. Chẳng hạn, một phòng giao dịch ở khu vực Tây Bắc có thể ưu tiên tư vấn trực tiếp tại chợ truyền thống, trong khi tại TP.HCM lại đẩy mạnh kênh số và ứng dụng di động.
Trên nền cấu trúc đó là hệ thống KPI và mô hình tài chính quản trị lợi nhuận đa tầng: từ công ty, vùng, khu vực đến từng phòng giao dịch, với các chỉ số như doanh thu/phòng giao dịch, năng suất mỗi nhân sự, tỷ lệ khách hàng quay lại, tỷ lệ nợ xấu, CIR… đều được hiển thị trên dashboard theo thời gian thực.
Quan trọng hơn, F88 vận hành theo mô hình quản trị ba tuyến. Tuyến vận hành trực tiếp nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro tại điểm giao dịch. Tuyến quản trị rủi ro và tuân thủ thiết kế chính sách, xây dựng quy trình đánh giá và cảnh báo sớm rủi ro, đồng thời thực hiện kiểm tra tuân thủ định kỳ tại tuyến đầu.
Tuyến kiểm toán nội bộ, đánh giá độc lập hiệu quả kiểm soát nội bộ, chất lượng vận hành và mức độ tuân thủ chiến lược, báo cáo dưới sự điều hành của Ủy ban Kiểm toán thuộc HĐQT. Mô hình ba lớp này giúp F88 kiểm soát rủi ro đa chiều, vận hành thống nhất và phản ứng kịp thời với biến động thị trường.
Ông Phùng Anh Tuấn và đội ngũ đã chứng minh rằng, bằng sự kiên định, minh bạch và công nghệ, F88 hoàn toàn có thể viết lại định nghĩa của cả một ngành.
Ông Phùng Anh Tuấn và đội ngũ đã chứng minh rằng, bằng sự kiên định, minh bạch và công nghệ, F88 hoàn toàn có thể viết lại định nghĩa của cả một ngành.
Hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) trải dài trên sáu cấp độ trưởng thành, phản ánh sự chuyển dịch sang xây dựng năng lực tổ chức gắn chặt với hiệu quả kinh doanh.
Rào cản lớn nhất đối với chuyển đổi số trong doanh nghiệp không phải công nghệ hay vốn, mà là “cái bẫy hài lòng” lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hay mắc phải.
Quảng Ninh đang chuyển sang mô hình tăng trưởng dựa trên thể chế, hạ tầng và năng lực tổ chức phát triển nhằm tiến tới vị thế thành phố trực thuộc trung ương.
One Capital Hospitality dự kiến sẽ dùng toàn bộ 2.500 tỷ đồng để thực hiện các thương vụ M&A lớn trong năm 2026, trong đó, đáng chú ý là kế hoạch chi hơn 1.421 tỷ đồng để mua 22,85 triệu cổ phiếu, qua đó sở hữu hơn 20% cổ phần tại Công ty CP IDS Equity Holding.
Nhiều lần biến động cổ đông lớn chỉ trong 4 tháng và dự án đất vàng 277 Nguyễn Trãi trở thành vấn đề nóng của Giầy Thượng Đình tại đại hội cổ đông sắp tới.
