Kinh nghiệm chuyển giao thế hệ thành công từ các doanh nghiệp gia đình

Con số cảnh báo mà ông Phạm Phú Trường, CEO GIBC đưa ra trong hội thảo “Quản trị doanh nghiệp gia đình Việt Nam” do TheLEADER tổ chức vừa qua đã thực sự khiến các nhà quản trị phải lo lắng. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững và thực hiện sứ mệnh 100 năm?

Chuyển giao thế hệ thất bại vì sao?

Thời gian gần đây, môi trường kinh doanh đang nóng lên bởi sự đổ vỡ của nhiều doanh nghiệp gia đình vì ly hôn, kiện tụng quyền thừa kế, tranh chấp tài sản… Điển hình như vụ kiện cáo không hồi kết của gia đình tập đoàn Trung Nguyên, vụ tranh chấp tài sản giữa chồng và các con khi bà Tư Hường qua đời. Theo nghiên cứu của GIBC, rất ít công ty chuyển giao bài bản, có kế hoạch, còn lại rất cảm tính, càng chuyển giao tài sản càng teo tóp lại.

Lý giải về vấn đề này, ông Phạm Phú Trường cho biết: “Thế mạnh của các doanh nghiệp gia đình thế giới là luôn hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp khác về tỷ suất hoàn vốn, hệ số sinh lợi, tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận. Ở Việt Nam, doanh nghiệp gia đình tăng trưởng doanh thu tốt, nhưng hệ số sinh lợi thấp hơn so với thế giới. Tuy nhiên, việc chuyển giao thế hệ của doanh nghiệp gia đình Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn. Mâu thuẫn chủ yếu do các thành viên trong gia đình không được phân công phân nhiệm cụ thể các chức danh, định nghĩa các vị trí cũng không rõ ràng.

Quản trị gia đình là việc tổ chức, đưa ra các quy trình, quy định giữa các thành viên trong gia đình có liên quan đến quyền sở hữu, cổ đông và ban điều hành, nhằm mục tiêu phát triển doanh nghiệp theo tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị đã thống nhất.

Điều quan trọng nhất trong chuẩn bị thế hệ kế nghiệp chính là giáo dục và chuẩn bị từ khi đứa trẻ mới sinh ra, nhằm phát triển khả năng lãnh đạo. Trao đổi thông tin chặt chẽ và liên tục giữa các thành viên trong gia đình về chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự, những thay đổi trong tái cấu trúc doanh nghiệp, để bảo đảm các thành viên trong gia đình đều hiểu rõ hoạt động từng ngày của công ty là rất cần thiết. Ngoài ra, việc giao cho các cấp lãnh đạo nào có quyền ra quyết định, giải quyết mâu thuẫn, lập kế hoạch phát triển, đo lường trách nhiệm, cũng là những hoạt động thường xuyên phải được kiểm soát và được báo cáo cho từng thành viên trong gia đình.

Phân tích tỷ lệ thành công giảm dần từ thế hệ này sang thế hệ khác, có thể thấy sự thay đổi nhanh của xã hội, công nghệ, môi trường sống… cũng khiến các thế hệ có sự khác biệt lớn về nhận thức thông tin và giá trị sống. Việc đi tới thế hệ F4, F5 sẽ còn giảm thấp nữa, phát sinh xu hướng các thế hệ kế thừa tách khỏi kinh doanh gia đình, có thể do năng lực hoặc quan điểm sống khác. Tỷ lệ 3% của F4 xuất hiện là sự phát triển tất yếu của xã hội, công nghệ gần đây.

Ở Việt Nam, khó khăn hơn khi chuyển từ thời kinh tế tập trung sang mở cửa, mạng xã hội, công nghệ thông tin bùng nổ nên nhiều vấn đề liên quan đến chuyển giao phát sinh phức tạp. Xây dựng văn hoá của doanh nghiệp gia đình là quan trọng, cần triển khai tích cực để tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong gia đình và trong tổ chức với cuộc đời doanh nghiệp”.

Ông Bùi Tuấn Minh, Phó tổng giám đốc Deloitte Việt Nam cũng tỏ ra lo ngại: Phân tích hiện tượng các doanh nghiệp gia đình tồn tại ít dần đi qua các thế hệ, ngoài câu chuyện đóng cửa còn là thực trạng các doanh nghiệp bán dần tài sản, cổ phần công ty. Doanh nghiệp vẫn tồn tại nhưng chuyển mô hình doanh nghiệp gia đình sang công ty đại chúng hoặc TNHH.

Có hai vấn đề cần chú trọng, trước hết cần chuyên nghiệp hoá các mối quan hệ trong gia đình đang tồn tại. Với các doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới, khi đặt vấn đề chuyển giao thế hệ, việc lập kế hoạch chuyển giao được họ làm rất sớm, làm xong không phải chuyển giao ngay. Nhưng khi Deloitte thực hiện phỏng vấn các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam, họ nói có nghĩ đến câu chuyện chuyển giao, gửi con ra nước ngoài học, giao việc cụ thể cho con… nhưng chưa lập kế hoạch một cách cụ thể ai sẽ đảm nhận chức vụ nào trong công ty, phải đầu tư đào tạo, giáo dục ra sao từ khi rất nhỏ.

“Tôi mong muốn các doanh nghiệp gia đình khi nghĩ đến câu chuyện chuyển giao thế hệ cần viết xuống kế hoạch, có thể cập nhật theo năm. Viết xuống sẽ thấy việc phân tích các đối tượng liên quan đến chuyển giao rõ ràng hơn nhiều. Con cái liệu có phù hợp ở vòng tròn giữa là sự giao thoa hay nên chỉ đứng ở chủ sở hữu, có nhất thiết phải là lãnh đạo nếu không có khả năng và chính họ không mong muốn…? Cấu trúc quản trị công ty và gia đình nên rõ ràng”, ông Minh nói.

Thứ hai, các doanh nghiệp gia đình cần hiểu hơn về bình đẳng giới, đánh giá khả năng tiềm ẩn của các con một cách khách quan, chứ không phải là cho con trai có quyền nắm giữ tài sản nhiều hơn con gái, có quyền ưu tiên trong kế nghiệp. “Quan sát các cuộc chuyển giao, tôi thấy thế hệ thứ hai đang thành công, trong đó tỷ lệ nữ chiếm phần không nhỏ. Theo tôi, con trai con gái cần có sự công bằng trong chuyển giao thế hệ và kế nghiệp tài sản”, lãnh đạo Deloitte cho biết thêm.

Ông Võ Tân Thành, Phó chủ tịch VCCI cũng nhấn mạnh đến cản ngại từ chuyện kế thừa tài sản: “Doanh nghiệp gia đình quan tâm nhất là vấn đề chuyển giao thế hệ, làm sao duy trì sự phát triển trường tồn. Thống kế thế giới cho biết 75% thế hệ F2 chuyển giao không thành công, 90% F3 thất bại. Doanh nghiệp Nhật Bản nhỏ và vừa băn khoăn lớn nhất với họ là tìm người kế nghiệp, bởi nhiều khi con cái họ không thích kế nghiệp cha mẹ, nhiều ông chủ có con gái thì cố gắng kiếm con rể chịu kế nghiệp. Việt Nam cũng vậy, nhiều doanh nghiệp con cái muốn tạo sự nghiệp riêng, chưa nói đến chuẩn bị quản trị doanh nghiệp thế nào để đủ sức kế thừa.

Thứ hai là liên quan đến kế thừa tài sản, nhiều doanh nghiệp gia đình lớn mà anh em, con cái không hoà thuận với nhau, ảnh hưởng rất lớn đến chuyện kế thừa tài sản. Làm sao tạo sự đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, trong gia đình, bồi dưỡng thế hệ kế tiếp năng lực quản trị hiện đại là vệc làm cấp bách với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam”.

Kinh nghiệm chuyển giao thành công từ các doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Cùng cha thực hiện cuộc chuyển giai suốt 20 năm nay tại nệm Liên Á, ông Lâm Ngọc Minh cho biết, cuộc chuyển giao nào cũng có khó khăn, trong đó khó nhất là sự khác biệt giữa các thành viên trong gia đình về định hướng. Khi tầm nhìn mâu thuẫn, sẽ có giải pháp quản trị nội bộ, dù là gia đình hay cổ đông vẫn phải hoàn thành nhiệm vụ với vai trò là một thành viên trong công ty. Nguyên tắc của công ty là tôn trọng cả thành viên gia đình và người ngoài, bảo đảm đúng người, đúng việc và bảo đảm tiền lương.

“Ba tôi muốn Liên Á phát triển bền vững và đi xa hơn. Người lớn trong gia đình có kinh nghiệm, muốn đi chậm, chắc, người trẻ máu lửa muốn đi nhanh, nhưng nhờ sự tin tưởng của ba, nên chúng tôi đã hài hoà được hai xu hướng đó. Tuy nhiên có việc ba không quyết được thì mình phải quyết”, ông Minh nói.

Theo ông Minh, phát triển doanh nghiệp gia đình liên quan đến tái cấu trúc công ty, dẫn đến việc những thành viên trong gia đình và người trụ cột trong công ty bị ảnh hưởng. Có người thân không thích hợp với công việc cũ, công ty mở công việc mới cho họ, bảo đảm thu nhập.

Thách thức nhân tài luôn là khó khăn cho doanh nghiệp gia đình. Suốt thời gian dài công ty không có phòng marketing, thiết kế, khi tái cấu trúc, mình mới thiết kế Pháp về, cả nhà ngạc nhiên, không hiểu nệm cũng liên quan đến thời trang. Thế là tranh cãi nổ ra, nhưng nhờ tái cấu trúc, nhờ thay đổi thiết kế, Liên Á đã thay đổi hình ảnh, trở thành thương hiệu dẫn đầu trong xuất khẩu

“Tôi nghĩ doanh nghiệp gia đình chỉ là nguồn vốn gia đình, còn vận hành phải chuyên nghiệp, có phân công phân nhiệm rõ ràng. Tôi không chỉ thực hiện chuyển giao cho thế hệ mình, mà còn chuẩn bị cho thế hệ tương lai. Mình mới 44 tuổi, rủi ro luôn xảy ra, làm sao quản lý? Phải tìm nhân sự kế thừa ở bất cứ vị trí nào, để luôn có phương án dự phòng.

Văn hoá gia đình bắt nguồn từ bà nội truyền cho con cháu, giờ phải xây dựng hội đồng gia đình như kinh nghiệm từ các doanh nghiệp gia đình châu Á, để cập nhật hoạt động công ty, xây dựng điều lệ gia đình…Văn hoá công ty giúp mọi người tương tác hơn, năng động hơn. Công nghệ là bắt buộc, từ công việc, phân tích thị trường, để tiếp tục hành trình mới, đó là trải nghiệm 21 năm của tôi với Liên Á. Không có con đường lý tưởng, mình phải tự chọn lọc, trải nghiệm, sửa chữa và cải tiến”, Tổng giám đốc nệm Liên Á nhấn mạnh.

Bà Dương Minh Tuệ, Giám đốc phát triển kinh doanh công ty gỗ Minh Dương chia sẻ khó khăn từ thế hệ F2 khi chưa được chuẩn bị bài bản, và sẵn sàng tạo cơ hội cho người ngoài nếu mình chưa đủ kinh nghiệm: “Chọn con đường kinh doanh gỗ xuất khẩu, công ty Minh Dương thành lập 17 năm nay xuất thân từ việc ba mẹ tôi thấy ngành này có thể phát triển, nuôi sống các con, nhưng không định hướng con phát triển theo ngành. Các con có định hướng riêng, chỉ mình tôi theo đuổi nghề cha mẹ, nên cũng có khó khăn vì nền tảng chưa có”.

Bà Tuệ cho biết, khi tiếp nhận công ty, bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm nên gây không ít trở ngại. Từ đó, bà lên kế hoạch phát triển bản thân: Nếu phát triển bản thân đủ năng lực dẫn dắt thì sẽ đứng vị trí đó, nhưng nếu thấy có người tốt hơn thì sẵn sàng chỉ làm mảng mà mình cho là tốt nhất, và dành vị trí dẫn đầu cho người khác.

“Phải tự bản thân điều chỉnh, tìm hiểu kỹ thế mạnh của mình là gì, mình là mảnh ghép nào để phù hợp với công ty, và chia sẻ với ba mẹ tìm mảnh ghép còn lại thế nào cho hoàn chỉnh bức tranh kế nghiệp. Thuyết phục các em theo ngành thì tốt, bên cạnh đó là thuyết phục các cháu, xa hơn nữa là tìm người bên ngoài”, bà Tuệ nói.

Chia sẻ về giải pháp chuẩn bị tốt nhất cho thế hệ F2, ông Lê Phụng Hào, Phó chủ tịch USIS Group phân tích: Nhiều trường hợp cho con đi du học, đào tạo bài bản nhưng kế nghiệp không thành công. Thừa kế là tài sản, còn kế thừa liên quan đến nỗ lực, ý chí của mỗi người. Người con không có tinh thần dấn thân như thế hệ F1 thì không thể thành công. Chính vì thế có gia đình cho con đi khởi nghiệp riêng, nếm trải thất bại, sau đó trở lại đảm nhiệm vị trí đó mới thành công.

Chuyển giao còn liên quan đến vấn đề thế hệ. Với người sáng nghiệp, rất nhiều cộng sự gắn bó với mình nhiều năm, nhưng khi con lên kế nghiệp thì xảy ra mâu thuẫn với đội ngũ “công thần’ cũ.

“Tôi làm ngành di trú, chủ tịch công ty tôi chuyển giao cho con gái làm chủ tịch, ông ấy còn chuẩn bị cho thay thế luôn cả phó chủ tịch thì đội ngũ đó mới phù hợp với con gái mình. Vì mô hình kinh doanh luôn thay đổi, làm sao hai thế hệ truyền tải được văn hoá của nhiều đời sẽ có được doanh nghiệp gia đình hàng trăm năm như Amata.

Tôi có anh bạn ở Đà Nẵng cho con du học để kế nghiệp. Con anh qua đó vừa học vừa mở tiệm phở, biết khó khăn thế nào, ở đây anh chuẩn bị một đội ngũ trẻ để phù hợp với con mình, sau đó con trở về tiếp quản công ty mới có khả năng thành công”, ông Hào chia sẻ.

Một cản ngại nữa trong chuyển giao thế hệ là khi cái bóng của F1 lớn quá, không tạo ra sự tự chủ cho F2. Muốn vượt qua rào cản này, xây dựng văn hoá gia đình, văn hoá công ty vững mạnh, thông qua việc duy trì các buổi họp thường xuyên của đại gia đình để bảo đảm truyền thông giữa các thế hệ không bị ách tắc là cánh cửa dẫn đến sự thuận hoà

“Các ông bố, bà mẹ phải nhìn nhận lại đây là chuyển giao hình thức hay thực chất? Nhiều cha mẹ có ảnh hưởng nhất định đến con do tính cách quá mạnh, hoặc do thói quen, người có sức ảnh hưởng lớn sẽ lấn át con. Hai nhà lãnh đạo ngồi chung, với sự khác biệt về thế hệ, chắc chắn sẽ xảy ra vấn đề này. Phải có quá trình chuyển giao một cách bài bản và kiên định thì thế hệ sau mới có được sự tự do, tự chủ trong mỗi quyết định của mình”, ông Phạm Phú Trường, Tổng giám đốc GIBC khẳng định.

Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, chuyển dịch dòng vốn từ nước ngoài về Việt Nam, gia tăng nhân sự cấp cao từ nước ngoài về… khiến cho nhiều doanh nghiệp lớn đứng trước nguy cơ phá sản. Để ứng phó với thực trạng này, ông Bùi Tuấn Minh – Phó tổng giám đốc Deloitte Việt Nam cho rằng, các doanh nghiệp gia đình phải mở rộng tầm nhìn để thu hút nhân tài nước ngoài về. Con cái khi đi du học ở nước ngoài học hỏi được nhiều ý tưởng hay, nhưng bố mẹ hay cho rằng con chưa đủ trình độ. Do đó, hai thế hệ phải ngồi lại với nhau, chấp nhận sự khác biệt, đưa ra định hướng phù hợp với văn hoá công ty và văn hoá gia đình.

Các thành viên trong gia đình phải thường xuyên gặp mặt có kế hoạch, để nói chuyện về công ty, từ đó hiểu nhau hơn thì việc chuyển giao chắc chắn thành công.

Chia sẻ về thực tế tại Nệm Liên Á, trải nghiệm của Tổng giám đốc Lâm Ngọc Minh là “ba tôi dám cho con mình thất bại, không ai thành công nếu không thất bại. Những bài học đó tạo nên người bản lĩnh của người lãnh đạo mới. Tôi cũng cho các bạn trong công ty thất bại, nhưng có kiểm soát, giúp cho chuyển giao suôn sẻ hơn”.

Có nhiều kinh nghiệm về chuyển giao thế hệ tại tập đoàn Amata ở Thái Lan, bà Somhatai Panichewa - Tổng giám đốc Amata nhấn mạnh việc xây dựng gia quy của gia tộc: “Thế hệ sau tiếp nối được thế hệ trước các giá trị kinh doanh và truyền thống gia đình là qua giáo dục, thứ hai là qua uy quyền. Ở Amata, từ đứa trẻ 3 tuổi đến lớn hơn, không một ai được từ chối gia quy của gia đình. Thứ hai là giá trị chia sẻ, trong các cuộc họp gia đình, người đứng đầu buổi họp không khác gì người lãnh đạo với công ty, để người bên dưới thấy được vị trí của mình, không bị mâu thuẫn gì trong con cháu, giúp họ thích nghi với văn hoá gia đình”.